Ted Sarandos: O segredo por trás do sucesso da Netflix

O império da Netflix funciona hoje sob a liderança de dois presidentes, uma configuração rara mesmo entre empresas de tecnologia. Enquanto o Google tem Sundar Pichai, a Amazon tem Jeff Bezos, a Microsoft tem ­Satya Nadella e a Apple tem Tim Cook, a Netflix conta com a liderança do fundador Reed Hastings e, agora, com a de Ted Sarandos.

Apesar de todos os gigantes da tecnologia serem inovadores, a Netflix é um destaque em transformação — e Sarandos, ao lado de Hastings, liderou as revoluções que transformaram a Netflix na maior companhia de streaming de vídeo do mundo.

Criada em 1997, a empresa liderou as mudanças e as tendências do mercado. Ela chegou a enviar 1 bilhão de DVDs por correio a assinantes de seu serviço de entrega filmes em casa, sobreviveu ao auge da pirataria na internet e foi pioneira na nova era de transmissão de filmes e séries online — o streaming.

Sempre um passo à frente das tendências, agora colhe os frutos. Se hoje muito se fala em transformação digital, a Netflix mostrou como se faz isso na prática, deixando para trás rivais de longa data, como a antiga rede de videolocadoras Blockbuster. Imune à crise econômica causada pela pandemia do novo coronavírus, a companhia tem disputado com o grupo Walt Disney (concorrente cada vez mais forte da Netflix no streaming) a posição de empresa de entretenimento mais valiosa do mundo, com um valor de mercado superior a 230 bilhões de dólares. Enquanto os cinemas e parques temáticos estavam fechados, o que prejudicou os negócios da Disney, a Netflix virou a primeira opção de entretenimento em milhões de lares no mundo.

Os lançamentos de filmes e séries originais continuaram a todo vapor. Um exemplo é o filme Extração, um dos mais vistos na plataforma em 2020. O conteúdo próprio de qualidade é a principal arma para atrair assinantes.

Com a quarentena, a companhia conquistou 26 milhões de novas assinaturas nos primeiros seis meses de 2020 — o melhor semestre de sua história e quase a mesma quantia que no ano de 2019 (28 milhões). Atual­mente são ao todo 193 milhões de assinantes. 

 

O feito consagrou de vez o talento de Sarandos, hoje uma das pessoas­ mais poderosas de Hollywood. A história do executivo se assemelha à de grandes nomes do Vale do Silício, como Bill Gates e Steve Jobs.

Nascido na cidade de Phoenix, no Arizona, ele largou a faculdade de jornalismo para gerenciar uma videolocadora em 1983, quando tinha 19 anos, o que, na época, não parecia uma decisão inteligente. Mas ter trabalhado nesse mercado a vida toda deu a Sarandos uma visão sem igual sobre as produções audiovisuais.

Até 1999, seu trabalho tinha sido em cargos de gerência em redes de locadoras, e, quando Reed Hastings, da Netflix, viu um perfil de Sarandos na capa de uma revista em uma reportagem sobre o crescimento do setor, ele soube que aquele deveria ser seu parceiro nos negócios. Em maio de 2000, depois de muitas ofertas, Hastings convenceu Sarandos de que era uma boa ideia migrar para a Netflix. À frente da área de conteúdo da Netflix por 20 anos, ele foi nomeado copresidente global da empresa em julho, aos 56 anos de idade.  

Sarandos, o “mago” do streaming, tem como mérito a produção dos maiores fenômenos audiovisuais da plataforma e é dono da fórmula secreta da Netflix para criar séries viciantes. A base do conhecimento veio dos anos dedicados à boa e velha locadora. De tanto assistir a filmes e a programas de TV, ouvindo comentários de clientes, Sarandos desenvolveu uma aptidão rara para entender os consumidores e seus gostos. Já na época das videolocadoras, era preciso ajustar a recomendação de filmes a cada um.

O faro para as produções de sucesso, aliado aos dados sobre os hábitos das pessoas na plataforma, é o que faz a Netflix criar fenômenos como a série Stranger Things, um dos maiores acertos de Sarandos. A terceira temporada foi vista por 41 milhões de assinantes em um fim de semana em 2019.

Como o meio de transmissão é outro, o estilo de produção para o streaming é único e diferente da TV. “A forma de escrita dos roteiristas muda completamente porque já se sabe que a maioria das pessoas verá o próximo episódio na sequência, evitando extrapolações ou resumos. O fim de um capítulo pode indicar quando a pessoa deve ir dormir, mas não dita o ritmo da narrativa”, disse Sarandos em uma entrevista exclusiva à EXAME — a primeira desde que assumiu a nova posição (leia a entrevista abaixo). 

 

Ao todo, a Netflix tem mais de 1.000 produções próprias, 30 delas brasileiras. Nem sempre as criações dão lucro, mas, para Sarandos, o conteúdo original é o que ajuda a diferenciar a Net­flix de outras plataformas e torna a empresa um serviço essencial para os clientes.

“Temos muitos competidores locais e globais que já deixam sua marca. O conteúdo vai nos distinguir”, diz. Sob sua gestão, a Netflix decidiu lançar todos os episódios de uma temporada de uma só vez, mesmo que isso não fosse a melhor escolha do ponto de vista dos negócios, uma vez que poderia aumentar a audiência. A medida foi tomada porque, para ele, a empresa é centrada nos assinantes e eles já manifestavam o desejo de assistir a todos os episódios de uma tacada só.

Um setor bilionário

A Netflix chegou ao Brasil em 2011. Apesar de relativamente novo, o setor de streaming já fatura bilhões no país. Um levantamento inédito feito pelo pesquisador Murillo Dias, coordenador e professor da Fundação Getulio Vargas, mostra que o mercado de streaming de vídeo no Brasil faturou 17,8 bilhões de reais no período de 12 meses até julho de 2020. O valor equivale a 0,24% do produto interno bruto de 2019.

Apesar de a Netflix ser líder global do mercado de streaming, no Brasil quem lidera é o Globoplay em número de usuários. A pesquisa da FGV à qual a EXAME teve acesso com exclusividade aponta que o serviço da Rede Globo tem 20 milhões de assinantes -- número que, segundo a Rede Globo, inclui assinantes pagantes e usuários cadastrados que acessam o Globoplay de graça --, enquanto a Netflix tem 17 milhões. Para Dias, da FGV, o conteúdo transmitido via internet veio para ficar. “O setor terá crescimento avassalador mesmo depois da pandemia”, afirma. 

Para continuar a crescer, o Globoplay investiu 1 bilhão de reais na produção de conteúdos exclusivos e em novas tecnologias em 2020. O aplicativo fechou o primeiro semestre com 150% mais assinantes do que no mesmo período em 2019. A empresa busca se adaptar à era do streaming desde 2015.

Recentemente, ela unificou o conteúdo de streaming (como filmes, documentários e séries) às transmissões de seus canais de TV a cabo, como Globonews e Multishow. Erick Bretas, diretor-geral do Globoplay, conta que o foco é o mercado brasileiro. “Todo aplicativo de streaming é um jardim cercado de conteúdo. Cada um tentará montar seu playground da melhor forma e estamos no jogo”, diz Bretas. Para manter a produção na pandemia, foi preciso criatividade.

A empresa criou o seriado Diário de um Confinado, estrelado pelo ator Bruno Mazzeo, que gravou as cenas de casa. Outro exemplo é a série Amor e ­Sorte, que tem no elenco a atriz Fernanda Montenegro e sua filha, Fernanda Torres. “Além das produções dramatúrgicas, as plataformas de streaming deram um novo papel aos documentários e séries documentais. Por isso, criamos séries sobre a Marielle Franco, João de Deus e até Sandy & Júnior”, diz Bretas, que acredita que a barreira entre a TV paga e o streaming cairá por terra em poucos anos.

A entrada das emissoras de TV no streaming é uma mudança urgente para o setor audiovisual brasileiro. A receita da TV paga tem caído nos últimos anos. Em 2019, o valor líquido foi de 18,6 bilhões de reais, uma queda de 11,3% em dois anos. Segundo a Agência Nacional de Telecomunicações, o número de assinantes de TV por assinatura chegou a 15,1 milhões em julho, o nível mais baixo desde setembro de 2012. No mundo, o cenário é parecido. Enquanto a TV por assinatura mantém o patamar de 1 bilhão de assinantes desde 2016, o número de consumidores do streaming cresce em ritmo acelerado e deve atingir 800 milhões neste ano, segundo a consultoria britânica Digital TV Research. É por isso que as emissoras têm apostado no streaming. Outro caso é o da americana HBO, um dos maiores canais de TV paga do mundo e criadora de sucessos como a série Game of Thrones.

Ela tem dois aplicativos de streaming, o HBO Go e o Max. O primeiro dá acesso às produções do canal. Já o segundo, o HBO Max, inclui filmes e séries das demais emissoras da WarnerMedia, dona da HBO. O serviço recebeu investimentos de 2 bilhões de dólares neste ano. Por enquanto, funciona apenas nos Estados Unidos, onde tem 4,1 milhões de assinantes (a estreia no Brasil está prevista para 2021).  Em meio à pandemia, a HBO buscou alternativas para não parar as gravações. “Paramos as filmagens e todas as atividades que exigiam que as pessoas se encontrassem pessoalmente”, diz Roberto Rios, vice-presidente de produções originais da HBO na América Latina. 

Enquanto as emissoras correm para se adaptar e não ficar para trás, uma das maiores ameaças à dominação da Netflix é outro gigante da tecnologia: a Amazon.

O serviço de streaming Prime Video é o que mais se aproxima da Netflix em número de assinantes, com 150 milhões. A estratégia, porém, é diferente. Além do streaming, a assinatura inclui vários serviços, como frete grátis para as compras, um aplicativo de música e um acervo de livros para o leitor digital Kindle.

O catálogo do Prime Video conta com mais de 250 produções originais, como a distopia com super-heróis The Boys. Outro gigante da tecnologia de olho no mercado é o Google, com o YouTube. Desde o ano passado, o site de vídeos passou a investir em produções próprias. Elas podem ser vistas por qualquer pessoa, não apenas assinantes do plano Premium (a vantagem para quem paga é que não há anúncios). As produções são realizadas com os influenciadores digitais já conhecidos na plataforma. Mais de 30 programas foram criados no Brasil.

Para Margie Moreno, diretora de conteúdo criativo internacional do YouTube, as produções locais de cada país são importantes para a empresa e o público. “Precisamos ter uma boa programação em português para atender a audiência brasileira”, afirma.

Além do YouTube e da Amazon, a Apple também busca espaço no mercado de streaming. Lançado no ano passado, o serviço Apple TV+ trouxe produções com atores e atrizes de peso, como Jennifer Aniston e Steve Carell na série The Morning Show. Mas a iniciativa não foi o suficiente para garantir crescimento exponencial. A empresa tem 33 milhões assinantes e um catálogo menor.

O movimento começou com a Netflix. Mas o que todas as companhias querem é se tornar o destino favorito de centenas de milhões de espectadores. É uma batalha que esquentou como nunca na pandemia. Sem a possibilidade de frequentar cinemas, muitos se voltaram para o streaming. A indústria do cinema teve um prejuízo de 17 bilhões de dólares nos primeiros seis meses do ano.

Para atenuar as perdas, a Disney lançou o longa Mulan em sua nova plataforma, o Disney+, com um preço adicional de 30 dólares. É uma forma de diminuir o prejuízo com o fechamento das salas de cinema (leia mais sobre o Disney+ abaixo). O movimento indica a força da principal rival da Netflix, que pode lançar um filme em seu streaming e ainda cobrar separadamente por ele — algo que a Netflix nunca fez.

 

O conteúdo original também é uma das forças da Disney. Logo de primeira, a série The Mandalorian, derivada da saga Star Wars, destronou Stranger Things como a série original mais vista no streaming. Segundo a consultoria Parrot Analytics, mais de 100 milhões de pessoas assistiram ao seriado em uma semana. No meio dessa batalha, o consumidor é o maior beneficiado e tem cada vez mais opções de conteúdo de alta qualidade.

Entretanto, a dúvida é quanto as pessoas estarão dispostas a pagar por todos esses serviços daqui em diante. Para assinar todas as grandes plataformas disponíveis (Netflix, Amazon Prime Video, Globoplay, HBO Go, Apple TV+ e YouTube Premium), uma pessoa paga hoje 131 reais por mês (mais do que um pacote de TV por assinatura com dezenas de canais), e o valor deve subir com a estreia do Disney+ em novembro. É uma conta que pesa cada vez mais no bolso e torna ainda mais difícil a entrada de novos competidores.

-Com mais concorrência no mercado de streaming, a estratégia de produzir conteú­do original em escala mundial impõe desafios não só criativos como também financeiros. Num mar de opções, é cada vez mais caro criar uma série impactante o suficiente para atrair assinantes e se distinguir das rivais. A série The Crown, da Netflix, tem custo estimado de até 12 milhões de dólares por episódio. The Mandalorian, da Disney, com apenas oito episódios, custou cerca de 100 milhões de dólares (12,5 milhões cada um). Morning Show, da Apple+, teve custo de 15 milhões de dólares por episódio. Em comparação, a série Sobrenatural, de 2005, custou 45 milhões de dólares por uma temporada de 22 episódios (2 milhões cada um). 

Ainda que as produções locais possam ser mais baratas, as empresas que almejam conquistar o mercado global precisarão aumentar os investimentos ao máximo. Assim, o risco de uma série custosa dar prejuízo é cada vez mais alto. Para continuar a crescer no longo prazo, as empresas precisam encontrar não só a fórmula da série irresistível mas também retorno financeiro. A Netflix vive uma boa fase em 2020, com um fluxo de caixa positivo no primeiro e no segundo trimestre. Mas a última vez que a conta fechou havia sido em 2014. A estratégia tem sido gastar para crescer.

A empresa prevê fazer ainda mais investimentos em conteú­do no ano que vem, o que pode impactar o resultado financeiro, especialmente se o número de novos assinantes crescer em ritmo menor — o que é provável. Para evitar que isso ocorra, é preciso crescer em mais países, com estratégias locais. Na Índia, por exemplo, a companhia testa planos mais baratos para atrair consumidores. Por lá, a empresa tem somente 2,3 milhões de assinantes, número bem menor do que o Prime Video, da Amazon, com 23 milhões. Apesar dos desafios, o fato é que o entretenimento nunca mais será o mesmo depois de 2020. E as empresas que ainda não se adaptaram precisam agir — e gastar, esperando que o retorno venha antes dos letreiros finais.  

---

"A BARRA DA QUALIDADE SUBIU"

Na primeira entrevista desde que se tornou copresidente da Netflix, Ted Sarandos fala sobre a competição no mercado de streaming e sobre os investimentos no Brasil | Lucas Agrela

Ted Sarandos fez carreira no mercado de videolocadoras até entrar na Netflix no ano 2000. Nessa época, a empresa entregava DVDs em casa e iniciava uma virada digital. Recém-nomeado presidente ao lado do fundador Reed Hastings, Sarandos liderou a divisão de conteúdos da Netflix e ajudou a companhia a se tornar o que é hoje: a maior empresa de streaming de vídeo do mundo. “O que vai distinguir as empresas são os conteúdos, as marcas e o valor, de acordo com cada centavo pago pelo assinante”, diz Sarandos, em sua primeira entrevista como copresidente da Netflix.  

O que mudou desde que você foi anunciado como copresidente?
O anúncio foi a formalização de como temos operado nos últimos anos. Trabalho com o Reed Hastings há mais de 20 anos e criamos conteúdo original para o streaming no mundo. Sempre estivemos conectados na tomada de decisão. Isso não mudou. Hoje, passo um pouco mais de tempo em outras áreas, além do conteúdo. Mas não foi uma mudança dramática. 

Como é seu dia a dia com Reed Hastings?

Não concordamos em 100% das vezes, mas descobrimos um ótimo sistema: quando discordamos, confiamos um no outro e no resultado. É preciso saber sobre o que brigar e quando confiar no resultado e em seu colega. 

Qual é o maior desafio que a Netflix tem hoje?

A barra ficou muito alta para o conteúdo de qualidade. Nossa estratégia sempre foi colocar o usuário antes de tudo. Seria melhor fazer o público retornar todas as noites para ver um novo episódio de cada vez ou exibir publicidade. Mas quando liberamos uma temporada inteira de uma vez fazemos isso em prol da felicidade dos assinantes. Também não deixamos de lado a experiência de usuário. 

Por que é importante para a Netflix ter conteúdos próprios? É mais lucrativo?

Não é mais lucrativo, mas ajuda a estabelecer a marca. É uma forma de diferenciação quando não se é mais a única empresa do ramo. Temos muitos competidores locais e globais que já deixam sua marca no mundo. O que vai distinguir as empresas de streaming de vídeo são os conteúdos, as marcas e o valor de acordo com cada centavo pago pelo assinante. Criar conteúdo próprio nos ajuda a ter mais controle sobre ele e ainda traz menos conflito com produtores terceirizados. 

Qual foi o efeito da pandemia do novo coronavírus para a Netflix?

As pessoas se engajaram mais com a plataforma. Em uma época em que as pessoas precisavam de entretenimento, a Netflix entregou isso a elas. Agora, o público não acha que há conteúdo demais na Netflix. E o fechamento de nossas produções afetou o cronograma de lançamento de algumas produções locais, mas conseguimos retomá-las, seguindo os protocolos de segurança.

Como vê o mercado brasileiro atualmente?

É um dos nossos mercados mais importantes. Lançamos o serviço em 2011 e em 2016 já começamos a produzir conteúdo local no país, como a série 3%. Temos mais de 100 profissionais no Brasil. Já investimos mais de 350 milhões de reais em 2020 em conteúdo original no país e proporcionamos 40.000  empregos com produções no país. 

A TV por assinatura e a TV aberta continuam sendo seus maiores concorrentes?

Somos serviços complementares. Não temos esportes ao vivo nem notícias. Esses conteúdos são valiosos na TV por assinatura. Agora, em relação à programação tradicional, conseguimos oferecer um conteúdo de qualidade superior.

A fórmula para fazer as pessoas assistirem a séries, um episódio atrás do outro, é diferente da fórmula usada na televisão?

Sim. Na Netflix, nós não dependemos de um gancho para despertar o interesse do espectador e fazê-lo voltar amanhã. Há muitos episódios em nossas séries que têm finais anticlímax e as pessoas pulam para o próximo episódio. Os assinantes assistem a dois ou três capítulos toda vez que entram na Netflix. Isso tem impacto na criação. A forma de escrita do roteiro muda completamente porque já se sabe que a maioria das pessoas verá o próximo episódio em sequência, evitando extrapolações ou resumos. O fim de um capítulo pode indicar quando a pessoa deve ir dormir, mas não dita o ritmo da narrativa. 

A Netflix era uma empresa de entrega de DVDs que fez uma transformação digital de sucesso. Mas como inovar no longo prazo? 

Parece que nunca termina. Estou na Netflix há 20 anos e a cada dois parece que estou em uma nova empresa. Por exemplo, na minha primeira viagem ao Brasil fiquei num hotel de frente para a Rede Globo. Ela parecia tão grande. Estar na arena contra ela parecia uma tarefa difícil. Hoje atores como o Wagner Moura, que já eram estrelas no Brasil, são conhecidos mundialmente. O mesmo aconteceu com José Padilha. Criamos uma programação brasileira de alto calibre para o mundo e de forma única.

---

A DISNEY VEM AÍ

Com estreia prevista para novembro no Brasil, o serviço Disney+ já tem mais de 60 milhões de assinantes no mundo | Tamires Vitorio

O Mickey marcou não só uma mas várias gerações e transformou a Disney em um gigante do entretenimento. Mas ainda faz sentido como ícone de uma nova era? Entretanto, só no ano passado a Disney resolveu entrar no terreno da Netflix com o serviço de streaming Disney+. De lá para cá, a companhia alcançou a marca de 60,5 milhões de assinantes até agosto. Agora, em novembro, a disputa ganha um novo capítulo com a chegada do serviço ao mercado brasileiro, um dos maiores do mundo no setor. O serviço é um prato cheio para saudosistas das produções clássicas da Disney e para os fãs de duas das maiores franquias do entretenimento: Star Wars e Marvel. No ano passado, por exemplo, o filme Vingadores: Ultimato, o último da série de heróis da Marvel, tornou-se o líder mundial da história das bilheterias, com um lucro de 2,8 bilhões de dólares. “Conquistar o cliente com conteúdo adequado é o xis da questão. Hoje há uma explosão de novos streamings em diversos canais, mas poucos ainda conseguem atender o verdadeiro desejo do cliente em tempo real”, diz Gustavo Massuia, sócio de tecnologia, mídia e telecomunicações da KPMG no Brasil. Diversas obras dos personagens da Marvel estão previstas para entrar no Disney+, como é o caso da série Wanda Vision. No caso de Star Wars, a série The Mandalorian já faz sucesso entre os assinantes no exterior. É claro que não é só o conteúdo que importa: o preço também pode ser um ponto-chave na hora de um usuário optar por um (ou mais) serviços de streaming. “Apesar do custo, a diversificação e o conteúdo personalizado são as chaves para o sucesso perene”, diz Francisco Clemente, sócio-diretor líder de mídia e esportes da KPMG. Com a chegada do Disney+ ao país, a tendência é que a Disney concentre suas produções na plataforma, em vez de licenciá-las, o que pode ser um nocaute para plataformas menores. Se isso ocorrer, apenas o conteúdo original de qualidade poderá convencer assinantes a pagar por um serviço de streaming.