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GOL desiste de cobrar pouco e oferecer menos ainda

No passado, a Gol levou ao máximo a estratégia de cobrar pouco e oferecer menos ainda. Com prejuízo recorde, aumentou os preços e passou a mimar (um pouco) seus passageiros. É o suficiente para voltar a dar lucro?

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Paulo Kakinoff, presidente da Gol: depois de anos cortando custos, a empresa decidiu que a saída era outra (Germano Lüders/EXAME)

Paulo Kakinoff, presidente da Gol: depois de anos cortando custos, a empresa decidiu que a saída era outra (Germano Lüders/EXAME)

V
Vicente Vilardaga

Publicado em 1 de julho de 2014 às, 16h31.

São Paulo - A estratégia que fez da GOL a companhia aérea mais revolucionária da história brasileira se assentou em dois pilares. O primeiro, uma operação altamente eficiente, com base em aviões iguais, novinhos e econômicos, manutenção rápida e uma malha de voos simples.

O outro pilar foi uma nova relação com os passageiros, que se dispunham a encarar barrinhas de cereal e aperto nos assentos em troca de passagens mais baratas. A combinação de voos cheios e eficiência operacional fez da GOL, por certo tempo, uma das companhias aéreas mais rentáveis do mundo, aquela que todos queriam (e precisavam) copiar.

Como se sabe, na última década o primeiro pilar ruiu. As aquisições de Varig e Webjet acabaram com qualquer resquício de simplicidade e eficiência. O lucro foi dando lugar ao prejuízo e a resposta da GOL à crise dos últimos anos foi sempre a mesma — em suma, tornar a vida do passageiro mais dura e cortar custos sem parar.

A empresa mudou o procedimento de pouso para reduzir o consumo de combustível. Enxugou a oferta de voos. Mas as perdas teimavam em vir e, no ano passado, a GOL decidiu derrubar o segundo pilar estratégico e aumentar as regalias para os passageiros. Numa experiência única no mundo da aviação, a GOL decidiu rever a rota — a rigor, passou a seguir uma rota oposta. 

Para (tentar) voltar ao lucro, a empresa resolveu se tornar mais cara e criar uma divisão de classes em seus voos domésticos. Ao longo de 2013, retirou uma ou duas fileiras de poltronas de seus aviões, o que aumentou o espaço para as pernas dos passageiros em pelo menos 3 centímetros.

O número de assentos caiu de 144 para 138 nos aviões 737-700, e de 189 para 177 nos 737-800. Nas sete primeiras filas de cada aeronave, quem pagar 30 reais a mais tem direito à classe Confort e ganha 10,5 centímetros de lambuja (em seus primeiros anos, o orgulho da GOL era ter tirado a comida quente dos voos para, no lugar do forno, enfiar mais assentos).

Em alguns trechos, como na ponte aérea entre São Paulo e Rio de Janeiro, a GOL voltou a servir sanduíches quentes e tortinhas. A empresa também reforçou seu contato com os clientes corporativos, que nunca foram prioridade, embora representem dois terços das passagens vendidas.

Seu faturamento com os viajantes de negócios aumentou 13% no ano passado. Eles costumam pagar mais pelos bilhetes porque frequentemente acabam comprando em cima da hora. 

Tudo isso acontece porque, após anos e anos tentando ganhar na base do corte de custo, agora a GOL busca fechar a conta aumentando suas­ receitas. O preço das passagens cresceu, em média, 18% nos últimos dois anos. Na concorrente TAM, o preço subiu 15% no mesmo período.

Para quem compra com antecedência, a empresa manteve a oferta de passagens de até 200 reais, que representaram 50% do total de 36 milhões de bilhetes vendidos no ano passado. Mas a GOL nunca vendeu tantas passagens na casa dos 500 a 1 000 reais para passageiros corporativos.

“A GOL tem um DNA de baixo custo e controla desperdícios desde que nasceu, mas não demonstrava a mesma capacidade na área comercial”, diz Paulo Kakinoff, presidente da GOL. “A gestão da receita é hoje a parte mais importante de uma companhia aérea.”

Kakinoff assumiu a presidência da GOL em 2012, após 18 anos na indústria automotiva. Foi diretor da Volkswagen e presidente da Audi no Brasil. Ele está tentando trazer para a aviação uma preocupação com o atendimento e com o marketing que estava em falta — a competição se resumia, basicamente, a preço.

Têm suas impressões digitais a busca por conforto, mais pontualidade e um renovado senso “marqueteiro”. Na sua gestão, até a escolha do uniforme da tripulação virou campanha de marketing. A GOL promoveu, em maio, um desfile de moda em seu hangar no aeroporto de Congonhas, em São Paulo.

Outra iniciativa foi a pintura da fuselagem de um 737-800 utilizado para o transporte da seleção brasileira durante o Mundial. O trabalho foi executado pelos renomados grafiteiros Otávio e Gustavo Pandolfo, conhecidos como OsGemeos. Num setor que só aparece na mídia levando bordoada, vale tudo para aparecer de forma favorável.

Preocupar-se menos com custos, e mais com faturamento e com a melhoria dos serviços, é uma evolução não só na estratégia da GOL mas também na própria gestão de Kakinoff. Quando ele assumiu a empresa, a solução anunciada para sair da crise foi enxugar ainda mais os gastos.

Em dois anos, o número de funcionários caiu de 21 000 para 16 000. Os pilotos passaram a ter meta de economia de combustível — em 2013, a conta anualizada ficou 400 milhões de reais menor, um corte de 10% no custo. A situação melhorou, mas não o suficiente.

“Chegamos a um ponto em que é muito mais difícil reduzir custos do que aumentar receitas”, diz Eduardo Bernardes, diretor comercial da GOL. “Ainda podemos evoluir na precificação das passagens.” 

Os resultados começaram a melhorar em pelo menos dois indicadores fundamentais para o setor. O índice de ocupação dos aviões chegou a 78% em abril, 12 pontos percentuais mais do que em abril de 2013. E o preço médio por quilômetro voado passou de 20,26 para 23,95 reais.

No balanço financeiro, a situação continua ruim, mas já foi pior. O faturamento cresceu 11%, para 9 bilhões de reais. Depois de três anos, a margem operacional voltou a ficar positiva em 3% em 2013 e alcançou  5,8% no primeiro trimestre de 2014. Tudo isso fez com que, nos últimos 12 meses, a GOL ganhasse 58% de valor de mercado.

O prejuízo continua lá, é verdade. Foi de 724 milhões de reais no ano passado e de 96 milhões de reais no primeiro trimestre de 2014. Mas, comparado ao prejuízo de 1,5 bilhão de reais de 2012, é inegável que as coisas estão começando a melhorar.

No último ano, a distância da líder TAM para a GOL no mercado doméstico caiu de 6 pontos percentuais para 1. A GOL ganhou 3 pontos e alcançou 37% de participação. E as concorrentes Azul e Avianca roubaram outros 3 pontos da líder. Nos últimos 12 meses, a participação da Azul passou de 13,6% para 16,8%, segundo a Agência Nacional de Aviação Civil.

A da Avianca, de 7,1% para 7,8%. Adquirida pela chilena LAN em 2010, a TAM está enxugando sua oferta neste ano, numa tentativa de diminuir perdas. Em 2013, teve prejuízo de 1,5 bilhão de reais, resultado 12,1% pior do que o de 2012. 

O crescimento da Azul (que dá lucro) e da Avianca mostra como o mercado brasileiro está mudando após anos de prejuízos das líderes. E mostra a dificuldade da GOL para voltar ao resultado positivo no final do balanço. Segundo projeções da empresa de informações financeiras Thomson Reuters com base nos relatórios de analistas do setor, a GOL deve ter novo prejuízo em 2014.

O lucro, se vier, ficará para 2015. Isso, claro, caso a empresa mantenha a expansão das receitas e não se descuide dos gastos. Em 2013, a GOL reduziu sua frota para 140 aviões ao vender 30 aeronaves ineficientes. A GOL também pretende aumentar a participação de suas receitas em dólar de 10% para 17% em cinco anos — uma tranquilidade a mais num setor que tem tantos custos em dólar.

A Azul anunciou em abril que também voará para o exterior a partir de 2015. A GOL montou uma base na República Dominicana para fazer conexões com quatro países da América Central e também com os Estados Unidos. Em maio, inaugurou uma rota para Santiago, no Chile.

A empresa tem hoje dez destinos internacionais, ante 19 da TAM, que obtém 20% de sua receita em moeda estrangeira. A esperança é conseguir, lá fora, mais uma boa contribuição para o lucro que insiste em não vir por aqui.

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