Cerca de 40 entre os 230 estagiários que trabalham na fabricante de medicamentos, equipamentos médicos e bens de consumo Johnson&Johnson, em São Paulo, reúnem-se todos os meses. Cada encontro funciona como uma pausa na rotina, idealizada e organizada pelos jovens. Numa eleição por e-mail, todos escolhem de quem é a vez de explicar para os demais o que ele faz. A iniciativa surgiu do grupo de estagiários no final de 2016. “Participar dessas reuniões ajuda o estagiário a entender como seu trabalho faz parte do objetivo final da empresa”, diz Naila Magalhães, estagiária de engajamento científico e uma das organizadoras do projeto, chamado Conecta.

Segundo o que projetam pesquisas recentes, Naila, aos 22 anos, é uma típica representante da geração Z — formada pelos nascidos entre 1995 e 2010. Parte dessa geração começa a chegar às empresas em programas de estágio e de trainee, tornando mais complexa a agenda do departamento de recursos humanos, que vinha lidando com as peculiaridades dos chamados millennials, ou integrantes da geração Y, nascidos entre 1981 e 1994.

Uma recém-lançada pesquisa global elaborada pela consultoria Deloitte revela que a geração Z retrata uma espécie de versão ampliada das ambições e dos desejos da geração anterior. Enquanto 44% dos millennials prezam por flexibilidade em relação a horários ou espaço físico dos locais de trabalho, essa característica é exaltada por 50% dos Zs. Os percentuais são semelhantes também quando se trata de oportunidades para continuar aprendendo, com 44% para millennials e 48% para Zs.

Uma das poucas discrepâncias entre as gerações diz respeito às práticas salariais. Recompensas financeiras e benefícios são muito importantes para 63% dos millennials, enquanto é para apenas 51% dos Zs. “Do que já é possível observar em relação às ambições profissionais, os Zs acentuam algumas características de desejo da geração anterior”, diz Danilca Galdini, diretora da NextView People, braço de pesquisa do grupo Cia de Talentos, especializado em jovens profissionais. “Eles querem proximidade com sua equipe, liberdade para expressar seus anseios profissionais e velocidade na ascensão de carreira.”

No Brasil, EXAME teve acesso exclusivo a uma pesquisa que capta as expectativas e as ambições desse público para o mercado de trabalho, feita pela Fundação Es-tu-dar em parceria com a consultoria a.karta. Dos mais de 1 000 jovens com idade entre 18 e 25 anos, 97% deles pregam a importân-cia da transparência no ambiente de trabalho e 95% a relevância de perceber um propósito da companhia alinhado àquilo em que acreditam. “Esses jovens cresceram aprendendo a importância de valores como sustentabilidade e eles forçam as empresas a olhar além do lucro financeiro”, diz Anamaíra Spaggiari, gerente de produtos de educação da Fundação Estudar.

Em certos casos, a reflexão sobre como atender a novas demandas resultou em algumas mudanças menos pontuais e  mais impactantes. Com 4 400 estagiários e 132 trainees, o banco Itaú busca atender à expectativa de seus jovens funcionários ao iniciar um esforço para evidenciar o que se tornou recentemente uma das palavras da moda entre as empresas: propósito. Em junho de 2017, após um longo trabalho que envolveu profissionais de todas as gerações, o banco anunciou seu propósito: estimular o poder de transformação das pessoas.

“Em 93 anos de história sempre tivemos um propósito, mas precisávamos fortalecer essa ideia, sobretudo por uma demanda que se reforçou nos novos tempos”, afirma Sergio Fajerman, diretor de recursos humanos do Itaú. A definição do propósito é um pontapé inicial de uma série de transformações em processos da companhia. Um exemplo é a avaliação trimestral em período de teste para 5.000 dos 90.000 funcionários em diversas áreas do banco.

Para os demais, por enquanto, o desempenho continua sendo avaliado uma vez ao ano. Mas, possivelmente, o programa vai se estender para todos os funcionários do banco. “O funcionário que cresceu cercado de tecnologia não vê sentido na cultura do feedback anual”, diz Ana Karina Dias, líder da prática de organizações na consultoria McKinsey. Na pesquisa da Fundação Estudar, 97% dos jovens consideram que aplicar feedbacks é uma das práticas de bons líderes, além de ouvir e criar relações de confiança.

Mão dupla

A pesquisa revela também que a maior parte desses jovens — 96% — valoriza o chefe que atua como mentor. É um caminho que, no caso de algumas companhias, já é visto como uma via de mão dupla. Nesses casos, trata-se de uma maneira de transmitir parte do conhecimento dessa primeira geração de nativos digitais para profissionais experientes.

Na multinacional francesa Schneider Electric, pela primeira vez um grupo formado por sete duplas de trainees e vice-presidentes passaram a se reunir mensalmente neste ano. Nesse caso, o mentor é o jovem, mais acostumado a entender a lógica de redes sociais, por exemplo. Aos 47 anos, Rogerio Osorio, vice-presidente de desenvolvimento industrial e performance da Schnei-der, é o organizador do projeto e exemplo dos insights que a novidade traz. “Ganhei motivação para aprimorar meus conhecimentos”, diz Osorio. Os benefícios para quem está no início da carreira são ainda mais evidentes.

Algumas das mudanças em andamento começaram a ser articuladas pelas companhias com base em demandas da geração Y. Pelo anseio por rápido crescimento, por exemplo, as empresas já vêm acelerando o caminho e a preparação do jovem funcionário até a liderança. A subsidiária brasileira da fabricante de bens de consumo Unilever, por exemplo, tem atualmente 60 jovens no programa de trainee, que dura três anos.

Desde 2015, os participantes do segundo ano do programa têm uma experiência que alia uma função de gestão com um senso de propósito. Eles passam a ser responsáveis por um time formado por universitários de instituições de ensino parceiras da ONG global Enactus, especializada em educação. Cada um dos grupos é responsável por um projeto social. Nesse período, todos os meses, o trainee da Unilever orienta seu time com dicas de carreira e coordenação de tarefas. O objetivo final é instigar o senso de gestão daqueles que devem ser os próximos líderes da companhia. “Cerca de 35% dos diretores da Unilever são ex-trainees e precisamos reforçar esse movimento”, afirma Joana Rudiger, gerente de talentos da Unilever.

Outra estratégia para acelerar o crescimento do profissional recém-chegado é fazer com que ele passe por mais áreas da empresa. Até o ano passado, o trainee da Johnson&Johnson atuava apenas no setor no qual foi contratado. Agora, quem chegar a partir deste ano terá seus dois anos de treinamento divididos entre as três áreas da companhia, sendo o último ano na área de preferência do próprio trainee.

No Itaú, a duração do programa de trainee passou de um para dois anos em 2014. A mudança foi incentivada pelos próprios contratados para o treinamento, após pedirem mais direcionamento no desenvolvimento de liderança antes de entrarem na hierarquia tradicional da companhia. De lá para cá, um trainee que levava, em média, quatro anos para atingir um cargo de gestão passou a alcançar o mesmo posto em três anos.

As iniciativas dão resultado. Entre os respondentes da Fundação Estudar, 15% ocupam cargos de gestores antes dos 25 anos e 37% têm chefes com menos de 30 anos. Segundo projeções, os millennials — que, até onde se pode ver,  dividem anseios de seus sucessores mais jovens — ocuparão 50% dos cargos de liderança até 2020 em grandes companhias americanas. Não vai faltar, portanto, pressão por mais mudanças.