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Grandes empresas já espalham funções globais fora da matriz

Saiba porque companhias como Avon e IBM começam a manter executivos com funções globais fora dos países em que estão sediadas

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Danielle Bibas e Emanuela Anselmo (em pé), da Avon: responsabilidade global, escritório fora da matriz (Germano Lüders/EXAME)

Danielle Bibas e Emanuela Anselmo (em pé), da Avon: responsabilidade global, escritório fora da matriz (Germano Lüders/EXAME)

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Lucas Rossi

Publicado em 12 de dezembro de 2013 às, 05h00.

São Paulo - A carioca Danielle Bibas e a paulista Emanuela Anselmo dão expediente no escritório da fabricante de cosméticos Avon, na zona sul de São Paulo. A responsabilidade das duas, porém, vai muito além dos negócios da empresa no país. Desde julho, Danielle é vice-presidente global da área de fragrâncias da Avon.

Um ano antes, Emanuela se tornou diretora global da área de cuidados pessoais e de cabelo — e a primeira executiva a ocupar um cargo mundial fora da matriz. A razão de mantê-las por aqui não é apenas a nacionalidade das duas. E sim a responsabilidade nas mãos delas — o Brasil já é o maior mercado consumidor de fragrâncias e também de xampu para a Avon.

A decisão de trazer o comando para o país vai ao encontro da estratégia da empresa de focar os negócios na América Latina. “Precisamos nos aproximar do consumidor”, diz Emanuela. 

A Avon não está sozinha. Empresas como a americana IBM e a anglo-holandesa Unilever já aderiram à ideia de manter execu­tivos com funções globais fora da matriz. Ainda é uma rota tímida. Hoje, apenas 9% dos principais executivos das grandes multinacionais estão alocados nos mercados emergentes, embora 28% das receitas dessas empresas já venham desses países, segundo a consultoria BCG.

Em alguns casos, como no da Avon, os executivos são locais. “É um reconhecimento de que há vida inteligente fora da matriz”, diz Sherban Leonardo Cretoiu, coordenador do núcleo de negócios internacionais da escola de negócios Fundação Dom Cabral. “E de que é preciso entender profundamente esses países.”

Uma das pioneiras foi a empresa de tecnologia IBM. Em 2008, parte de seus executivos passou a ter sua base conforme a demanda de sua área de atuação. Um dos primeiros a mudar foi o brasileiro Alessandro Bonorino, vice-presidente global de recrutamento, que em 2010 assumiu o cargo na China e, em 2012, mudou-se para o Brasil, um dos mercados em que a IBM mais contrata hoje.

Em 2011, a empresa francesa de equipamentos elétricos Schneider Electric enviou altos executivos, inclusive o presidente, para Hong Kong. Em Paris, ficou apenas o diretor financeiro. No mesmo ano, a holandesa Philips enviou para Xangai, na China, a divisão de aparelhos domésticos.

Só o presidente mundial, Pieter Nota, continua na Holanda. Quando a lógica da mudança é se aproximar de um mercado específico, pode haver uma reação em cadeia na equipe. Foi o que aconteceu com Emanuela Anselmo, da Avon, assim que assumiu o cargo. Ela demitiu grande parte do grupo que ficava na sede e praticamente refez o time no Brasil.


Nem sempre a saída é radical. Danielle Bibas pretende coordenar a equipe de 150 pessoas que está na matriz, em Nova York, e em outros quatro países, de seu escritório em São Paulo. 

Mobilidade

Um fator ajuda nesse aspecto — cada vez mais gente concorda que, com uso de tecnologia e algumas viagens, as equipes funcionam bem espalhadas pelo mundo. Por vezes manter executivos em seu ­país de origem tem menos a ver com a estratégia da empresa e mais com uma decisão pessoal de quem assumiu o cargo.

É o caso da paulista Aline Far­hat. Ela ficou no Brasil mesmo após ser promovida, em 2010, a vice-presidente global sênior de de­ter­gentes da fabricante de bens de consumo Unilever. Todos os seus pares estão na Inglaterra. Casada e com dois filhos, porém, Aline quis ficar por aqui. Deu certo.

“O importante é entregar resultados”, diz. Para gerenciar os 80 paí­ses que comanda e os mais de 400 funcionários, ela tem quatro secretárias — no Brasil, na Índia, em Londres e em Sin­gapura — e viaja a cada 15 dias. Quando está no Brasil, faz reuniões virtuais que começam logo cedo com a Ásia, de­pois com a África, a Europa, os Estados Unidos e, finalmente, a América Latina.

A cada dois meses se encontra pessoalmente com os chefes. “Para promover os melhores onde quer que estejam, as empresas terão de ser mais flexíveis”, diz Stephane Garelli, diretor do Centro Mundial de Competitividade do instituto IMD, da Suíça. Não é uma mudança trivial. Mas os primeiros casos provam que é possível — e, muitas vezes, desejável.

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