Sua empresa é boa em vendas?

São Paulo - Entre as muitas obrigações diárias de um empreen­dedor está acompanhar os indicadores que apontam quão eficientes são os processos de venda. Em pequenas e médias empresas em crescimento, isso funciona como em certas dietas radicais — toda vigilância é pouca.

“Sem medição, não há gestão”, diz Álvaro Guzella, sócio-diretor da consultoria Falconi. “Um empreendedor não pode se basear só em achismos para tomar suas decisões.” Exame PME conversou com especialistas e empreendedores para elencar 12 indicadores de vendas que formam um guia para identificar onde estão os problemas que devem ser atacados primeiro.

Nas próximas 11 páginas, os indicadores estão divididos em quatro grandes grupos — básicos (com métricas de resultados), produtividade (que inclui as taxas de conversão), custos (para atrair e manter um cliente ativo) e atendimento (indíces que medem a qualidade do serviço prestado sob a perspectiva do consumidor). Veja a seguir exemplos de cinco empreendedores que acompanham com frequência algumas dessas métricas e como elas ajudaram a melhorar a gestão de seus negócios. 

Para medir o básico

O negócio da paulista Itaro é vender pneus e acessórios para carros pela internet. No ano passado, a empresa passou a oferecer aos clientes um novo serviço — a possibilidade de enviar os produtos comprados pelo site diretamente para uma das 300 oficinas mecânicas autorizadas a instalar as peças.

“A ideia é poupar o cliente de receber um jogo de pneus em casa e não saber direito o que fazer com ele”, diz Jan Riehle, de 34 anos, sócio da Itaro. No entanto, logo no primeiro mês de funcionamento, o novo serviço influenciou na queda do indicador OTIF de 87% para 74%, que é acompanhado semanalmente pela Itaro e aponta o desempenho de logística da empresa. “Identificamos que o problema era a entrega de produtos em endereços trocados”, diz Riehle.

O que fez: A empresa trocou a transportadora que atendia a cidade onde ocorreu a falha e orientou os funcionários da central de atendimento a entrar em contato com os clientes para pedir desculpas pelo acontecido, o que evitou uma enxurrada de reclamações.

Resultado: Atualmente, o indicador OTIF da empresa está em 93% — a melhor performance conseguida desde a fundação do negócio.

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Rentabilidade por tipo de cliente

Definição: Que perfil de consumidor é mais vantajoso para sua empresa? Homens? Mulheres? Homens de classe C? Mulheres de alta renda? O empreendedor que precisa responder a essas perguntas deve ter em mãos a margem bruta de vendas para cada um desses grupos. 

Depois, deve dividi-la pelo número de seus integrantes. Suponha que sua base de clientes seja formada por 200 homens e 100 mulheres e que a empresa venda perfumes. Se as mulheres comprarem muitos perfumes e os homens comprarem poucos, pode ser que os bons resultados dependam delas — mesmo que sejam somente metade do total.

Por que medir: “Essa medida fornece uma visão sobre quais clientes estão dando menos retorno”, diz Renato Romeo, da Sales Solution, consultoria especializada em vendas. “A empresa pode ter um problema se as vendas estiverem crescendo apenas na base em que as margens são piores.”

Como usar: Esse indicador ajuda a prever que partes da base de clientes podem expandir mais. No caso do exemplo anterior, é possível que as mulheres estejam dispostas a comprar mais itens além de perfumes.

Receitas por grupos de produtos

Definição: É o percentual de contribuição para a receita total de acordo com determinados grupos de produtos ou marcas.

Por que medir: Quedas no percentual de um grupo podem sinalizar problemas como­ alterações nos hábitos de consumo dos clientes ou a chegada de um concorrente. Um aumento da contribuição mostra quanto alguns produtos ou serviços estão sobressaindo em relação aos demais.

Como usar: Monitore o indicador a cada três meses para detectar sinais de desaceleração na venda de determinados serviços. Para o varejo, essa métrica está diretamente associada à gestão de estoques. “É preciso tirar do catálogo os produtos com giro baixo”, diz Romeo.

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Vendas por funcionário

Definição: O indicador serve para saber quantos reais cada vendedor traz. 

Por que medir: “Se os vendedores sob supervisão de um mesmo gestor trazem sempre menos dinheiro do que os demais, é sinal de que há problemas de gestão”, afirma Romeo. “Se o desempenho de apenas um vendedor é baixo, isso requer uma ação mais pontual.”

Como usar: Destaque os funcionários que superam constantemente suas metas para ministrar treinamentos aos menos produtivos. Aqueles que ficam sempre abaixo da meta devem ter seu processo de vendas revisto. Veja também se é o caso de realocá-los para outras funções, mais adequadas a seus perfis. 

“Há profissionais com mais ou menos habilidade para vender determinadas linhas de produtos”, diz Romeo. “Há ainda aqueles que se dão melhor na fase de descobrir clientes e outros que são craques no fechamento de negócios.”

Retorno em menos tempo

Cada cliente que pisa pela primeira vez em uma das 87 clínicas odontológicas da rede Ortodontic Center custou para a empresa cerca de 200 reais para ser atraído com campanhas educativas e a primeira consulta grátis. “Essas iniciativas estão trazendo muitos pacientes novos”, diz Fernando Massi, de 39 anos, sócio da Ortodontic Center.

“Mas percebi que havia um perigo embutido.” Feitas as contas, descobriu-se que um paciente típico tinha de pagar pelo menos cinco mensalidades de algum tratamento para começar a dar um retorno que compensasse aquele investimento em divulgação. “É um tempo longo para uma empresa do porte da minha”, afirma.

O que fez: Os dentistas foram treinados para vender pacotes de tratamento com tíquete médio 30% mais alto. “Em vez de pagar uma mensalidade de 70 reais, o cliente pode optar por uma de 100 reais, que oferece muitos benefícios extras, como o fornecimento de novos aparelhos dentários em casos de quebra ou perda durante o tratamento”, diz Massi.

Resultado: Hoje, 40% dos clientes optam pelos serviços mais completos. “Em menos de três meses de tratamento, esses consumidores já começam a dar retorno”, afirma Massi.

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Para medir a produtividade

Conversão de oportunidade

Definição: O índice mede quantos potenciais clientes realmente viram clientes. A taxa é calculada dividindo o número de clientes conquistados pelo total de oportunidades que a empresa tinha em mãos. No comércio eletrônico, a taxa é obtida pela porcentagem de pessoas que colocaram um produto no carrinho e, de fato, terminaram a compra.

Por que medir: “Esse indicador diz quantos tiros a empresa está dando para cada coelho”, diz o consultor Maurício Galhardo, da Praxis Business. Se a taxa é 5%, é preciso fazer 42 prospecções por dia útil, em média, para gerar 50 vendas por mês.

Como usar Compare semanalmente a taxa com as metas de vendas. Uma conversão abaixo do objetivo pode exigir mudanças na política comercial ou simplificações no processo de vendas, no caso de negociações que se arrastam por meses.

Vendas por metro quadrado

Definição: A métrica indica se um ponto de venda é economicamente viável (ou permite fazer uma previsão, no caso de estudos para abertura de lojas). Divide-se o faturamento pela área do local. Uma loja de 500 metros com faturamento de 200 000 reais vende 400 reais por metro quadrado no período medido.

Por que medir: É uma maneira prática de descobrir a produtividade de uma loja específica. “O empreendedor pode comparar o desempenho de um ponto dentro de um shopping com o de uma loja de rua, por exemplo, ao cruzar com o número de pessoas que passam regularmente pelos dois lugares”, diz Galhardo.

Como usar: Compare a evolução do indicador com a variação dos custos que incidem sobre o ponto de venda (aluguel e salários, por exemplo). As receitas devem subir pelo menos na mesma proporção. Compare também as receitas por área com as de concorrentes para saber se a sua loja vende acima ou abaixo do potencial de mercado. Algumas empresas, como Euromonitor e Jones Lang LaSalle, fazem estimativas das maiores varejistas do país. Esses números podem servir de referência.

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Tíquete médio

Definição: Esse indicador aponta o va- lor médio de uma venda, em reais. Para calcular, divida as receitas pelo número de transações.

Por que medir: “A maneira mais inteligente para uma empresa aumentar a rentabilidade é aumentar o tíquete médio, pois o custo para atrair o cliente já foi realizado”, diz Arnaldo Rocha, da consultoria Deal Maker. “Além disso, a maioria dos varejistas possui custos fixos mínimos para fazer o processamento e a entrega de pedidos, que serão diluídos num faturamento maior.”

Como usar: Em muitos casos, o tíquete médio está associado à capacidade de os vendedores oferecerem mais produtos para os mesmos clientes sem empurração. “Para isso, os vendedores precisam ser treinados”, diz Rocha. “Outra providência é fazer um levantamento sobre os caminhos percorridos pelos clientes que geram os tíquetes mais altos para aperfeiçoar a prospecção.”

Em busca de mais mercados

À frente da mineira Samba ­Tech, empresa que desenvolve softwares para a transmissão online de vídeos, o publicitário Gustavo Caetano, de 31 anos, tem o desafio de diversificar as receitas do negócio para fazer a empresa crescer.

“Temos versões de nosso software adaptadas para diversos grupos de clientes, como times de futebol, redes de varejo e instituições de ensino”, diz Caetano. “Ainda assim, por muitos anos nossa atenção ficou voltada para as emissoras de TV, de onde vem a maior parte do faturamento.”

Para descobrir quais setores eram mais férteis, Caetano estudou o percentual de contribuição que cada grupo de clientes estava gerando para as receitas da Samba Tech. “Notamos que as vendas do software para universidades estavam sobressaindo em relação ao percentual dos outros grupos”, diz Caetano. “Fomos atrás delas.”

O que fez: Desde o ano passado, Caetano orientou a equipe comercial a prospectar com mais força as universidades que estão investindo em tecnologias de ensino a distância.

Resultado: A Samba Tech conquistou clientes como Grupo­ Anhanguera, Estácio de Sá e HSM. “O setor de educação representa hoje 20% de nossas receitas”, diz Caetano.

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Para medir os custos

Custo de aquisição por cliente (CAC)

Definição: O indicador mede quanto custa, em esforços de marketing, realizar uma venda. Para calcular, some todas as despesas com mar­keting e vendas do mês anterior e divida pelo total de novos clientes conquistados no mesmo período. O resultado é o valor médio gasto para cada novo cliente. Quem gasta 200 reais para conquistar dez clientes, por exemplo, tem um CAC de 20 reais.

Por que medir: “Embora seja um indicador que reflete algo que já aconteceu no passado, o CAC serve de apoio para projetar os gastos de marketing conforme as metas de crescimento e o tempo necessário para recuperar o investimento”, diz o investidor Juliano Graff, sócio da Master Minds, que compra participações em pequenas e médias empresas. “Sem esse tipo de projeção o empreendedor fica no escuro.”

O que fazer: Monitore o indicador uma vez por semana e use-o para procurar problemas. Uma análise mais aprofundada pode revelar, por exemplo, que a empresa está investindo em canais de divulgação de baixo retorno, o que aumenta o CAC.

Valor de vida do cliente

Definição: Trata-se de uma estimativa das receitas que um cliente gera para a empresa durante toda a vida dele. Se o cliente permanece ativo por cinco anos e faz quatro compras por ano com tíquete médio de 70 reais, seu valor de vida é 1 400 reais.

Por que medir: De acordo com uma pesquisa da Gartner de 2011, manter um cliente ativo costuma ser de cinco a dez vezes mais barato do que adquirir um novo. Os clientes mais antigos também costumam gerar um tíquete médio de venda 12% maior do que o dos novos. 

“Para as startups, uma das indicações de que o negócio chegou a um patamar de crescimento sustentável é quando o valor de vida do cliente ultrapassa o CAC”, diz Graff. “Nesse estágio, o empreendedor deve se preparar para voos mais altos.”

O que fazer: O índice ajuda a identificar quais grupos de clientes são os mais valiosos para a empresa. “É neles que os esforços de fidelização devem ser prioritários”, diz Graff.

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Taxa de evasão de clientes

Definição: É a porcentagem do total de clientes que deixam de comprar regularmente depois de determinado período ou que cancelam um contrato que vinha gerando receitas recorrentes.

Por que medir: Uma evasão crescente pode ser causada por uma série de fatores. O produto ou serviço pode estar em seu fim de vida útil, os clientes podem estar infelizes com a qualidade ou migrando para empresas concorrentes. “Se o motivo for esse, é preciso agir logo”, diz Graff. “Monitorar esse indicador ajuda a não ser pego de surpresa.” 

O que fazer: Crescer significa conquistar clientes numa velocidade superior à da evasão. Se estiver acontecendo exatamente o contrário, o problema provavelmente não é isolado, o que pode requerer uma reestruturação mais profunda.

Aulas para todos

Em 2007, quando colocou no ar o portal de videoaulas Descomplica, a intenção do professor de física Marco Fisbhen, de 34 anos, era atrair estudantes que se preparavam para o Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) — principal porta de entrada para a universidade.

Para ter acesso a serviços como tira-dúvidas, simulados e correção de redação era preciso pagar uma mensalidade de 9,90 reais. O problema é que muitos estudantes assinavam os serviços pouco antes da prova e logo depois abandonavam as aulas. “A maior parte deles desistia logo no terceiro mês de uso”, diz Fisbhen.

O que fez: Fisbhen passou a produzir videoaulas sobre todos os conteúdos das disciplinas do ensino médio. Com isso, o Descomplica deixou de atender apenas quem está prestes a fazer o Enem. Agora quem busca reforço nos estudos durante os três anos do ensino médio também pode se interessar pelas videoaulas. “O potencial de clientes chega a 8,5 milhões de jovens”, diz Fisbhen.

Resultado: De 2012 a 2013, a taxa mensal de evasão de clientes caiu pela metade. Hoje, esse indicador está em 2% ao mês. Atualmente, os estudantes permanecem na base de clientes ativos por nove meses.

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Para medir o atendimento ao cliente

Otif (On time in full)

Definição: Esse indicador reflete até que ponto a empresa acerta de primeira na entrega de um produto ou serviço. Há mais de uma forma de expressá-lo. Uma razoavelmente simples considera a relação entre dois indicadores — o de pedidos entregues sem atraso e o de pedidos que não geram retrabalho (trocas ou substituições por defeito, por exemplo). 

O Otif retrata um conceito simples de apreender, mas praticamente impossível de achar no mundo real — entregar tudo certo e na data certa durante todo o tempo. A realidade mostra que alguma coisa vai sair errada em algum momento — o Otif revela a frequência com que isso vem acontecendo.

Por que medir: “Esse indicador representa uma chance de achar onde estão os problemas”, diz Riberto Araújo, da consultoria Primvs. “É possível melhorar os processos antes que eles se transformem numa fonte de grandes problemas.”

O que fazer: O Otif deve ser acompanhado pelo menos uma vez por mês. Quanto mais de perto for monitorado, maior é a possibilidade de evitar reclamações.

Taxa de reclamações resolvidas

Definição: É o percentual de reclamações ou solicitações que a empresa consegue resolver na primeira chamada telefônica ou no primeiro e-mail respondido ao cliente. 

Por que medir: Uma alta taxa de resolução no primeiro contato agrada ao cliente e ainda gera redução de custos. “As chamadas que passam de atendente a atendente custam tempo e dinheiro”, diz Araújo. 

O que fazer: Monitore esse indicador uma vez por mês. Se o percentual estiver abaixo de 50%, pode ser o caso de rever os processos de atendimento. “Em muitas empresas, o primeiro contato é feito por um funcionário que não é treinado para tomar nenhuma decisão, por mais simples que seja”, diz Araújo.

NPS (Net Promoter Score)

Definição: É um indicador que aponta o nível de satisfação dos clientes. Eles são convidados a responder à seguinte pergunta: Qual a probabilidade de você recomendar a empresa/marca/produto tal a um amigo ou parente? A questão pode ser respondida numa escala de zero (nada provável) a 10 (muito provável). 

Em seguida, os clientes são divididos entre promotores da marca (aqueles que deram 9 ou 10 pontos), clientes passivos (os que deram 7 e 8) e depreciadores da marca (quem deu de zero a 6).

Por que medir: Um experimento feito pela consultoria Bain & Company em 2003 avaliou várias combinações de perguntas de satisfação e encontrou uma correlação entre a probabilidade de um cliente recomendar a empresa aos amigos e o bom desempenho em indicadores objetivos de performance, como recompra e tíquete médio. Desde então, empresas do mundo inteiro incluíram a pergunta em suas avaliações. 

O que fazer: “A pesquisa deve ser refeita a cada seis meses para saber como a empresa está se saindo em relação à concorrência”, diz Araújo. “Saber por que os depreciadores estão tão bravos pode ajudar a identificar as causas da insatisfação.”

Desistir nao é com ele

O empreendedor paulista Aluizio de Freitas, de 50 anos, corre todos os dias contra o tempo para conseguir alunos para sua escola de cursos profissionalizantes de moda, a paulista Sigbol.

“Mensalmente, 12% dos matriculados abandonam seus cursos”, afirma Freitas. “Isso nos obriga a fazer uma verdadeira operação de guerra para recuperar as receitas perdidas.” Cerca de 10% do faturamento da Sigbol é consumido em esforços de marketing.

O que fez:  Alguns cursos, como o de corte e costura, foram desmembrados em três — básico, intermediário e avançado. “Também diminuímos a duração de cada módulo de nove para sete meses”, diz Freitas. “Isso ajuda o aluno a perceber que não falta tanto tempo assim para ele obter o diploma.”

Além disso, foram criadas aulas de reforço, pois muitos alunos desistiam do curso quando sentiam dificuldade em acompanhar o ritmo da turma. Um sistema foi configurado para alertar quando um aluno falta à aula por mais de três vezes consecutivas. “É um indício de perda de interesse”, diz Freitas. “São alunos que constantemente precisam ser motivados.”

Resultado: A taxa de evasão foi reduzida de 12% para 11% ao mês nos últimos três anos.