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Por que 97% do seu planejamento é uma perda de tempo

Com essas dicas, vai ser impossível errar no seu planejamento estratégico para o próximo ano.

Planos: líderes corporativos estão de saco cheio de seus processos de planejamento estratégico (Thinkstock)
DR

Da Redação

Publicado em 19 de outubro de 2015 às 13h17.

Em reuniões recentes com CEOs de várias companhias grandes e globais no setor de serviços financeiros, bens industriais e setores de produtos de consumo, ficou claro para mim que muitos líderes corporativos estão de saco cheio de seus processos de planejamento estratégico.

Sem querer ser preciosista aqui, mas já sendo, havia um consenso geral de que 97% desses esforços são uma perda de tempo, além de roubar a organização de uma energia essencial para a empresa (os 97% aos quais eles chegaram não são um dado de informação exata, mas proporcionam a você uma ideia bem apurada de como eles se sentem).

Venho observando que, enquanto a natureza da estratégia se transformou, nossos processos de planejamento não mudaram. Aqui estão oito razões pelas quais eles não funcionam:

1. Eles não focam realmente em estratégia

A maioria desses processos tornaram-se conversas sobre orçamentos e alocação de recursos, e não estratégia. Eles permitem pouco debate sobre a definição do negócio e dedicam pouco tempo perguntando o que é o mercado, como ele está evoluindo e quais produtos e serviços estão em alta ou não.

Como observou um CEO: "Nós gastamos uma parte enorme do tempo de gerente sêniores discutindo sobre o orçamento deste ano, mas não dedicamos o mesmo tempo para debater onde estaremos em cinco anos".

E assuntos mais insurgentes sempre parecem estar à margem – até que eles não estejam! Lembro do tanto que adiamos a discussão sobre a China, porque nós sempre pensamos que eles [os competidores chineses] estivessem trabalhando apenas com produtos de menor valor agregado. Agora eles são nossos principais competidores na Europa, e desperdiçamos anos.

2. Eles não realmente realocam recursos

Uma frustração grande entre CEOs é a de que apenas uma pequena parte dos recursos supostamente sob seu controle são efetivamente discricionários. Geralmente, é muito difícil liberar recursos de uma área dos negócios para financiar investimentos em outra.

Um CEO deu o exemplo de quando era chefe da divisão de produtos globais de sua empresa: “eu vim com ‘sangue nos olhos’. Eu sabia nossas prioridades e sabia que nossos recursos não estavam nem remotamente empregados nelas. Deixei claras as minhas metas e esperei o processo de planejamento estratégico entregar as realocações que precisávamos. E sabe o que aconteceu? Nós mudamos menos de 2% de nossos recursos totais para novas prioridades – 2%! Me disseram que tudo já estava ‘bloqueado’ e que qualquer mudança adicional levaria ao colapso da empresa. Levei quatro anos para conseguir mudar em 10% as coisas”.

3. Eles ignoram a importância da liderança e da economia de liderança

Líderes em um negócio específico gozam de condições econômicas superiores. No entanto, mais vezes do que o desejável, processos de planejamento não distinguem líderes de seguidores. Espera-se que todos entreguem o mesmo desempenho, com mais ou menos 10% de diferença. Isso faz com que a liderança fique livre e canaliza muito tempo da gerência para tentar fazer com que os seguidores tenham um desempenho parecido com a média da companhia.

4. Eles não ligam a estratégia a rotinas e comportamentos da linha de frente

O processo de planejamento é, tipicamente, uma longa e estendida conversa entre membros de uma equipe. Mas, uma vez que a estratégia for definida, pouco se faz para garantir que ela seja realmente traduzida em algo que a linha de frente fará diferente.

Um CEO disse: “nós gastamos todo esse tempo entrando em consenso sobre o planejamento, mas nunca fazemos dele algo permanente. Primeiramente, nós não verificamos quais são os custos de oportunidade que realmente acontecem durante sua execução. Segundo, o plano nem sempre leva a ordens concretas. Então, acaba havendo todo um esforço em separado, no qual nos perguntamos: o que efetivamente chegamos a acordar aqui?”

5. Eles presumem o mesmo metabolismo para todos os negócios

Devido ao fato de que planejamento estratégico e orçamentário estão conectados – e porque orçamento tem uma frequência anual – o processo frequentemente fixa as pessoas em uma revisão anual dessas estratégias.

Mas alguns negócios precisam revisar suas estratégias mensalmente, enquanto outros requerem uma revisão a cada dois anos. Uma mesma abordagem para todos simplesmente não funciona.

Como um chefe da divisão chinesa de uma grande multinacional reclamou para mim: “eu chego a conversar sobre a China uma vez por ano, logo após eles terem conversado sobre a Europa Ocidental. Durante esse ano, eu adotei quatro estratégias diferentes, dado o ambiente altamente competitivo e turbulento do país”.

6. Eles não conectam a estratégia a discussões sobre capacidades e planos de talentos

Chegar a uma nova estratégia normalmente é o início de um outro processo, no qual executivos conversam sobre os talentos dessa estratégia, ou as implicações de sua operação.

Mas como você pode decidir se tem uma estratégia crível sem já ter vasculhado seus talentos e estudado suas implicações de operação? Como afirma Sandy Ogg, da Blackstone, encaixar talentos é uma das tarefas mais importantes para um líder e deveria ser integrada a todo processo de estratégia.

7. Eles acabam se tornando abstrações baseadas em números

Para ser mais claro, não há nada de errado com números. Boas estratégias precisam estar diretamente relacionadas a resultados financeiros.

Mas se o planejamento estratégico não fala sobre estratégia, se não aloca recursos de forma eficiente, se não conecta com a linha de frente, nem integra decisões baseadas nos talentos, então o que é? Mais vezes do que deveria, se torna um debate matemático – margem bruta padrão por região, crescimento médio de renda por categoria de produto etc.

Isso isola o CEO e inibe discussões sobre coisas reais – produtos e pessoas. Isso também leva a abstrações e à perda de qualquer senso real de responsabilidade. Todo o exercício vira um debate matemático: muitos números, mas nenhuma discussão real sobre resultados financeiros.

8. Eles são muito chatos e sugam a vida de seus membros de equipe

E se isso é tudo que um processo de planejamento estratégico é, aí ele se torna a ferramenta mais eficiente do vampiro de energia. Discussões matemáticas intermináveis são tão chatas em ambientes empresariais quanto elas eram na escola primária. Sua equipe quer debater coisas reais: clientes, produtos, canais.

Então, como é um bom processo de planejamento? Os melhores têm diversas características-chave:

Eles alocam tempo e espaços amplos para que líderes sêniores conversem sobre a estratégia. E eles o fazem em um ritmo que se encaixa com as necessidades de cada negócio. Um dos CEOs que conheci semana passada em Londres tinha desvinculado completamente estratégia de orçamento. Para negócios muito importantes ou turbulentos, ele irá revisar suas estratégias detalhadamente, quatro vezes por ano. Para outros negócios, as estratégias serão revistas a cada dois anos.

Eles são integrados, amarrando cada discussão sobre onde a companhia deve estar a uma discussão sobre como ela pode ganhar, inclusive sobre quais talentos colocaremos por trás de cada objetivo estratégico. Uma discussão estratégica deve ser integrada com uma discussão sobre talentos, porque nenhuma estratégia é bem-sucedida sem as pessoas corretas para implementá-la.

Uma companhia que conheci na Índia não permitia que uma iniciativa procedesse a não ser que seu patrocinador estivesse disposto a designar uma estrela da empresa como seu carro-chefe. Isso aumenta muito o padrão de qualidade das novas iniciativas.

Eles determinam um processo para criação conjunta de estratégias diretamente com a linha de frente. Isso começa com a confiança nos “reis” do negócio para ajudar a definir um conjunto de “itens não negociáveis”, que asseguram que a estratégia seja traduzida em ações e no comportamento organizacional da linha de frente. É uma parte crucial da criação de bons modelos replicáveis para guiar o crescimento.
Eles conectam um debate difícil sobre estratégia com decisões reais sobre alocação de recursos.

Como você cria escolhas reais sobre a alocação de recursos? A melhor forma que encontrei é identificar um horizonte temporal específico para cada item de investimento mostrar seu valor. É pouco realista presumir que você poderá realocar 100% dos recursos em um lapso temporal de duas semanas. Mas é altamente realista que 100% dos recursos possam ser realocados em um período de 20 anos. O objetivo é fazer que cada recurso seja discricionário: por meio de um período de tempo realista, ele pode e deverá ser realocado para prioridades estratégicas.

Eles são energizadores. O quê? Isso parece ingênuo à primeira vista, mas é por isso que vampiros sugadores de energia nos atrapalharam no passado. Aprendemos a acreditar que planejamento é igual a dor e tristeza, e nós todos já desenvolvemos defesas para lidar com isso.

Em geral, aprendemos a ficar calados a respeito dos planos de outras pessoas, para que eles fiquem calados sobre os nossos. Mas planejamento estratégico não tem que atacar suas energias – é uma oportunidade para que toda a equipe pense o negócio a partir do zero, repense, realoque recursos a novas prioridades, dê as mãos e execute. O planejamento pode ser incrivelmente energizador, motivador. Nós só escolhemos fazer o oposto disso.

Então o que tudo isso tem a ver com a Mentalidade do Fundador, ou "Founder’s Mentality" (aquelas forças e valores insurgentes do empreendedor que formam uma cultura diferenciada)? De forma simples, é um aviso a esses empreendedores insurgentes. Eles frequentemente adotam as “melhores práticas” de grandes empresas multinacionais, e geralmente procuram modelos de planejamento estratégico.

Eu diria que essa é uma péssima ideia. Na verdade, eu sugeriria que a maioria das multinacionais é que poderiam aprender algumas coisas sobre planejamento estratégico de companhias com forte Mentalidade do Fundador. São três aspectos simples:

1. Companhias com Mentalidade do Fundador ainda estão em uma missão rebelde – elas estão em guerra com sua indústria devido a segmentos de consumidores não merecidos. Em ambientes como esse, você não pode se dar ao luxo de falar sobre orçamentos sem os relacionar a uma revisão clara da estratégia, que tanto considere onde jogar, quanto como ganhar. Essas discussões não são sempre perfeitas, e raramente seguem modelos pré-formatados. Mas alocação de recursos e uma fundamental revisão estratégica são inexoravelmente ligadas. Líderes rebeldes não conseguem imaginar como se pode separar orçamento de estratégia.

2. É igualmente impossível para essas companhias separar estratégia de talento, ou da linha de frente. É difícil para os líderes rebeldes saber o que é um debate sobre estratégias se ele não é um debate sobre para onde designar talentos. Eles não saberiam como fazer um estratégia se transformar sem pensar muito sobre como isso afetaria comportamentos na linha de frente.

3. Finalmente, planejamento estratégico tem tudo a ver com onde investir a seguir. Recursos são eternamente escassos, e a única coisa que uma estratégia deve fazer é determinar como mover um dólar, ou uma pessoa, da iniciativa X para a iniciativa Y. O caos reina porque os recursos escassos estão espalhados por todo lado. Mas ao menos eles estão se movendo de uma prioridade para outra prioridade mais importante.

Claro que rebeldes têm seus próprios problemas quando o assunto é planejamento estratégico. Mas administrar exercícios chatos e pré-formatados, que sugam a vida de suas equipes… esse não é um problema.

São Paulo - Empreender pode parecer a solução para vários problemas, como fugir do desemprego e aumentar a renda. Mas essa é uma jornada cheia de obstáculos, que estão presentes em áreas como relacionamentos, finanças e gestão. Antes que você precise entrar em um negócio para perceber essas dificuldades, é bom consultar mentores e se informar sobre seu ramo de atuação. Um jeito mais divertido, que serve inclusive para os momentos de lazer, é ver filmes que mostram os percalços na vida de um empreendedor. Por isso, selecionamos obras cinematográficas, dos clássicos aos blockbusters, que mostram o lado sem glamour de ser dono de um negócio. Ajudaram nas indicações Alessandro Saade, professor da Business School São Paulo (BSP); João Bonomo, coordenador do Núcleo Acadêmico de Vocação Empreendedora do Ibmec/MG; e Rose Mary Lopes, coordenadora do Núcleo de Empreendedorismo da ESPM.
  • 2. À Procura da Felicidade

    2 /12

  • Veja também

    Chris Gardner é um pai de família que enfrenta uma série de dificuldades ao longo do filme. Sua ideia de vender aparelhos médicos não dá certo porque, só depois de comprar todo o estoque, ele percebe que o produto é muito caro para os consumidores. Mesmo depois de problemas pessoais, o protagonista continua lutando pela sobrevivência. Por que vale a pena? Apesar da falta de apoio, de conforto e de dinheiro, o protagonista coloca todo seu esforço em prol de um objetivo. "Deste modo, ele agarra a oportunidade de se preparar, de mostrar sua capacidade e sua performance. Com um esforço e uma luta hercúleos, ele alcança o sucesso no estágio probatório e depois como corretor. Mais tarde, torna-se um empreendedor de sucesso", conta Rose Mary. "The Pursuit of Hapiness"
    Diretora:
    Gabriele Muccino
    Ano de produção: 2006
  • 3. Cidadão Kane

    3 /12

  • "Cidadão Kane" é a história de um magnata do jornalismo, Charles Foster Kane, e sua trajetória até se tornar um dos homens mais ricos do mundo. O filme é desenvolvido por meio de uma investigação para descobrir o que significa a última palavra pronunciada por Kane: "Rosebud".

    Por que vale a pena? Por um lado, o magnata de Orson Welles tem um sucesso profissional estrondoso; por outro, o filme conta um pouco da amargura e da solidão que o protagonista vive. A lição para os empreendedos é de que o sucesso tem um custo, diz Bonomo.

    "Citizen Kane"
    Direção:
    Orson Welles
    Ano de produção: 1941
  • 4. Lincoln

    4 /12

    O filme, que mistura história e drama, narra uma parte da vida do presidente americano Abraham Lincoln, incluindo seus esforços para aprovar a emenda que aboliria a escravidão nos Estados Unidos. Por que vale a pena? "Acho que tem a ver com o universo empreendedor porque mostra um grande exemplo de liderança", afirma Bonomo. "É uma pessoa com grandes desafios à sua frente, não apenas de tomar a decisão correta, mas também de conduzir todos ao caminho que ela acha correto".

    "Lincoln"
    Direção:
    Steven Spielberg
    Ano de produção: 2012
  • 5. Quem Se Importa

    5 /12

    "Quem se Importa" é um documentário brasileiro filmado em sete países que mostra o trabalho de vários empreendedores sociais: soluções simples, mas com alto impacto na vida das pessoas ao seu redor. Por que vale a pena? "Quem assiste ao filme não pode deixar de sentir que pode fazer algo diferente para intervir e melhorar diversas situações sociais desfavoráveis", diz Rose Mary. "É um filme bom para mostrar que todos podemos ter uma fagulha empreendedora e que, se agirmos à nossa volta, usando nossos conhecimentos e talentos, podemos criar impacto e resultados positivos".

    "Quem Se Importa"
    Direção:
    Mara Mourão
    Ano de produção: 2014
  • 6. O Aviador

    6 /12

    O drama biográfico conta a história de Howard Hugues, que ficou milionário aos 18 anos por causa de uma herança. Ele resolveu, então, investir em algo que gostava muito: a aviação. Porém, sua obsessão começa a afetar a vida pessoal. Por que vale a pena? "O protagonista tem percalços e tropeços, mas ele vai em frente. Isso é o interessante", diz Bonomo. "Mostra a história de alguém que tinha o sonho de ganhar um mercado". "The Aviator"
    Diretor:
    Martin Scorsese
    Ano de produção: 2004
  • 7. O Jogo da Imitação

    7 /12

    O filme conta a história de Alan Turing, pioneiro da computação, e sua empreitada para quebrar o código criptografado que os alemães usam para enviar ordens durante a Segunda Guerra Mundial. Por que vale a pena? Segundo Rose Mary, há trechos que podem ser usados em empreendedorismo, especialmente quando há uma divisão de esforços na equipe recrutada para tentar quebrar o código das mensagens. "O que deve ser analisado e enfatizado é que abordagens inovadoras não são fáceis de serem entendidas. O indivíduo que propõe uma nova alternativa pode ser combatido e desacreditado. Ele precisará dar o melhor de si, lutar e persistir para ver o jogo virar a seu favor".

    "The Imitation Game"
    Direção:
    Morten Tyldum
    Ano de produção: 2014
  • 8. Os Estagiários

    8 /12

    Com os atores Owen Wilson e Vince Vaughn, a comédia conta como dois homens na casa dos quarenta anos acabam por perder seu emprego e tentam se recolocar no programa de estágio da gigante de tecnologia Google. Por que vale a pena? Mesmo que os protagonistas não tenham de criar um negócio, Saade destaca que eles agem como empreendedores todo o tempo. "São desafiados a pensar como um dono, entender as necessidades do cliente, trabalhar em equipe e conhecer as variáveis do ambiente. Esses quatro elementos estão presentes em cada etapa de seleção ao longo do filme".

    "The Internship"
    Direção:
    Shawn Levy
    Ano de produção: 2013
  • 9. Startup.com

    9 /12

    Startup.com conta a história de dois amigos, Kaleil Tuzman e Tom Herman, que se unem para criar o site govWorks.com, que permite que cidadãos interajam com governos locais. Mas os empreendedores enfrentam desafios comuns aos negócios digitais, incluindo alguns que podem acabar com a amizade entre os criadores da startp. Por que vale a pena? O filme mostra as problemáticas com os sócios dentro de um negócio, afirma Bonomo. "Mostra também um pouco desse universo empreendedor mais recente, de que faz parte a startup do filme. Ela dá muito sucesso, cresce, mas os dois acabam brigando por conta dela".

    "Startup.com"
    Direção:
    Chris Hegedus e Jehane Noujaim
    Ano de produção: 2001
  • 10. Trapaceiros

    10 /12

    "Trapaceiros" é um filme humorístico dirigido por Woody Allen. A obra narra o plano de um ex-presidiário trapaceiro, chamado Ray Winkler, para assaltar um banco com alguns parceiros de crime. Como distração, abrem uma loja de biscoitos. O empreendimento dá tão certo que a família Winkler fica rica, mesmo sem pretender nada com o negócio. Agora, eles passarão por novos problemas. Por que vale a pena? Para Saade, o filme mostra como o empreendedor muda seu comportamento assim que obtém o sucesso - e como isso pode afetar próximas decisões. "Mostra como o fato de ganhar dinheiro muda o comportamento das pessoas que administram o empreendimento". "Small Time Crooks"
    Direção:
    Woody Allen
    Ano de produção: 2000
  • 11. Tucker - Um Homem e Seu Sonho

    11 /12

    O filme fala sobre o projetista americano Tucker, que desenvolve um carro com o design que sempre pretendia. No meio do caminho, porém, ele acaba tendo de enfrentar grandes indústrias do setor automobilístico. Mesmo com os obstáculos, ele continua seguindo seus ideais e não pretende se render ao modelo dessas empresas. Por que vale a pena? Para Bonomo, o filme é especialmente útil para os que cuidam de um negócio inovador, como uma startup. "O filme mostra os desafios da inovação, de pensar muito à frente e, então, ter de lidar com os costumes da população e do mercado". "Tucker: The Man and His Dream"
    Direção:
    Francis Ford Coppola
    Ano de produção: 1988
  • 12. Está procurando ainda mais inspiração?

    12 /12(Thinkstock/zakokor)

  • *Artigo escrito por James Allen e originalmente publicado no blog da Bain & Company. Texto públicado em Endeavor.

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