Um livro recheado de histórias sobre brilho nos olhos, sonhos grandes e insatisfação permanente

Autores: Marina Vidigal e Pedro Mello
Editora: Agir

Capítulo 1 Introdução

Todos os anos, milhares de empresas nascem pela coragem de empreendedores brasileiros que sonham em ter seu próprio negócio. Muitos seguem esse caminho por necessidade, pois não têm outra opção senão investir em algo que os ajude a pagar as contas no fim do mês. Vale tudo, de carrinho de cachorro-quente a escritório de representação comercial, de restaurante a quilo a fábrica de xampu. Para esses empreendedores, impera a regra de suprir as necessidades mais básicas, como o aluguel da casa e a comida na mesa. Se pudessem, talvez optassem pelo conforto e segurança de um emprego formal, com direito a carteira assinada, férias, décimo terceiro e aposentadoria.

Outros são pessoas que sonham em criar seu próprio futuro. Para eles, a liberdade é mais importante do que toda a segurança que um bom emprego pode oferecer. São guiados pela aversão a chefes pouco inspiradores e pela possibilidade de sonhar sem limites, arriscando-se em águas totalmente desconhecidas pela maior parte das pessoas. Servem apenas à própria intuição.

Mas são poucos os empreendedores que conseguem viver plenamente as possibilidades de um negócio próprio. Em sua maioria, são escravizados pelo trabalho de tal forma que acabam vivendo apenas para suas empresas. Seus empreendimentos tornam-se uma extensão de seus corpos, com o DNA dos fundadores impregnado em todos os níveis da organização. Pessoa física e jurídica se fundem, formando o elo invisível de um organismo completamente simbiótico.

Entre esses empreendedores, alguns parecem, de certa forma, iluminados. São pessoas com brilho e talento, que fazem com que seus negócios se desenvolvam de forma excepcional. Criadores de empresas que, até bem poucos anos atrás, eram pequenas como milhares de outras, mas acabaram virando grandes grupos econômicos que hoje são líderes nos seus setores. Em muitos casos, aliás, esses empreendedores atuam em mercados criados por eles mesmos, a partir de sua criatividade e visão de futuro.

Startup Brasil: a cara do empreendedor brasileiro

O livro Startup Brasil começou a partir de estudos sobre o comportamento do empreendedor brasileiro que comecei a desenvolver ao longo das 73 entrevistas com empresários para o programa Fiz do Zero, que ficou no ar por três temporadas na extinta IdealTV, canal de negócios da editora Abril. Durante o desenvolvimento desse estudo, surgiu a ideia de reunir as histórias dos empreendedores que mais se destacavam nesse grupo. Quando a Ediouro me convidou para escrever um livro sobre empreendedorismo, eu me animei com a chance de, além de compartilhar histórias interessantes e inspiradoras, entender melhor a origem de empresas que hoje são sucesso no mercado brasileiro e, em alguns casos, internacional.

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Comecei a jornada de escrever esse livro (descrita em mais detalhes na seção Bastidores do Startup Brasil) com o conteúdo gravado para o Fiz do Zero, material encorpado com pesquisas feitas por Marina Vidigal, minha companheira neste projeto. Para complementar a apuração, resolvi convidar os empresários escolhidos para mais uma rodada de entrevistas. Ao todo, foram pouco mais de duas horas ininterruptas com cada um deles, tempo suficiente para descobrirmos algumas pérolas que nos ajudaram a compreender o que está por trás de sucessos extraordinários.

Dez mil horas de treinamento

Uma das principais teses apresentadas por Malcolm Gladwell em seu livro Outliers (no Brasil editado pela Sextante com o título Fora de Série) é que pessoas consideradas “fora de série” precisam de 10 mil horas de treinamento antes de se consagrarem.

Foi assim com Bill Gates, que não virou o empresário mais rico do mundo por acaso. Antes de fundar a Microsoft com Paul Allen, em 1975, ele já tinha muito mais do que 10 mil horas de treinamento naquilo que viria a ser sua profissão, o desenvolvimento de programas para computadores. Gates começou a programar na oitava série, em 1968. Pouco depois, na empresa Information Sciences Inc., acumulou 1.575 horas de trabalho em sete meses – uma média de oito horas por dia, sete dias por semana. Ali se iniciou uma jornada que levaria Bill Gates a cumprir suas mais de 10 mil horas de treinamento, acumulando o conhecimento necessário para revolucionar a informática.

Também foi assim com os Beatles, um dos maiores grupos de rock de todos os tempos. Entre 1960 e 1962, o grupo se apresentou 106 vezes na Indra, boate de strip tease de Hamburgo, na Alemanha. Cada apresentação durava no mínimo cinco horas. Ou seja: dois anos antes de invadir os Estados Unidos, em 1964, os Beatles já tinham pelo menos 5 mil horas de treinamento.

Com esses exemplos em mente, é mais fácil perceber que todos os empreendedores cujos depoimentos formam o Startup Brasil tiveram uma exposição ao mundo profissional bastante precoce. A quilometragem de sua experiência estava rodando desde muito cedo. Esses estímulos mentais recebidos na infância e na juventude podem ser comparados ao aprendizado de um idioma: assim como é muito mais fácil aprender uma nova língua nos primeiros anos de vida, o contato com os negócios ainda cedo certamente foi vital para o sucesso dos nossos personagens.

Um novo jeito de fazer negócios

Uma característica marcante em empreendedores de sucesso é a dedicação total aos seus negócios. No dia-a-dia das empresas, isso significa que muitas vezes eles colocam em segundo plano outros componentes importantes de suas vidas, como família, amigos, lazer e até a própria saúde. É comum isso acontecer pelo menos até que eles alcancem o topo de suas ambições, quando finalmente começam a dedicar mais tempo a si mesmos. Muitos têm dificuldade em manter uma vida equilibrada e acabam dando pouca atenção às questões pessoais.

No entanto, vários dos empreendedores que contam suas histórias no Startup Brasil têm um perfil mais humano, conseguindo lidar com um intenso volume de trabalho sem deixar de lado a família, o lazer e a saúde. E talvez exatamente por isso tenham conseguido levar suas empresas a tão longe: eles já descobriram que o sucesso sem equilíbrio é momentâneo, não tem bases sólidas para se sustentar. Se o ritmo da empresa for alucinante, com horas intermináveis de trabalho, a equipe não aguenta a pressão e vai embora. Com a troca constante de profissionais, a única cultura que se perpetua é a do estresse.

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Identificamos na maioria dos nossos entrevistados uma visão mais ampla das relações com familiares, amigos, clientes, fornecedores e colaboradores. São empreendedores que mantêm um canal aberto para a vida pessoal e buscam uma rotina equilibrada, com bons relacionamentos com as pessoas que os cercam. Pautado em bases sólidas, o sucesso deles é verdadeiramente “sustentável”.

Empreendedores de alma ou excelentes planejadores

Outra característica notória entre os empreendedores do Startup Brasil é a ausência de planejamento no início dos negócios. Muitos decolaram sem planos de negócio detalhados, análises de mercado ou planilhas de fluxo de caixa. Foram empreendedores que começaram com a alma e a mais pura intuição, inserindo só mais tarde o planejamento em suas rotinas.

Esse perfil confirma uma das bases de um recente estudo publicado por Saras D. Sarasvathy, proeminente pesquisadora do comportamento empreendedor e professora da Darden Graduate School of Business, da Universidade de Virginia. Seu livro Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise (Edward Elgar, 2009) apresenta uma tese controversa, segundo a qual a maioria dos empreendedores norte-americanos parte para a execução sem um planejamento prévio. Isso ocorre pelo simples fato de suas ideias embrionárias terem variáveis demais para serem pensadas dentro de um plano de negócio. Por isso, eles preferem construir seu futuro a pensar nas chances de cada uma das variáveis dar certo ou errado.

Diante disso, arriscamos afirmar que no início de um negócio é muito mais importante sair da inércia do que criar business plans e pesquisas que demandam muito tempo e dinheiro. Isso não significa uma postura contrária ao planejamento, de forma alguma. Embora muitas empresas do Startup Brasil tenham tido grandes conquistas sem o auxílio de qualquer tipo de planejamento, elas passaram a adotar sofisticadas ferramentas de planejamento à medida que os negócios cresceram e se solidificaram. Em todos os casos ficou clara a importância do planejamento para conseguir um crescimento sustentável e consistente.

Perfil dos empreendedores do Startup Brasil

Há uma grande variedade entre os empreendedores que estão no Startup Brasil. Maurício de Sousa, da Turma da Mônica, se lembra de uma infância bucólica no interior de São Paulo, enquanto Elói D’Ávila, da Flytour, foi menino de rua na capital do mesmo estado. Marcus Hadade, da Arizona, viajou pelo Norte e Nordeste do Brasil trabalhando nos negócios da família; Pedro Cabral, da Agência Click, foi de Salvador para a Califórnia para surfar. Na adolescência, Vasco Carvalho Oliveira Neto, da agv Logística, administrou concordatas em série, enquanto Alexandre Tadeu da Costa, da Cacau Show, tomou para si um negócio começado e abandonado pela sua própria família.

Também há semelhanças entre os entrevistados. Romero Rodrigues, do BuscaPé, e Gilberto Mautner, da Locaweb, transformaram sua paixão por computadores em grandes negócios. No Sul do país, Miguel Krigsner, do Boticário, e Daniel Mendez, da Gran Sapore, contaram com seu talento no relacionamento com clientes para desenvolver seus negócios.

Acreditamos que muita água ainda vai rolar nas vidas desses empreendedores e que ainda vai se falar muito sobre o que surgiu das mãos deles. Mas o que queremos agora é que você conheça essas dez jornadas incríveis e as aproveite como fonte de inspiração para criar a sua própria história empreendedora.

Forte abraço,

Pedro Mello

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Capítulo 2 Romero Rodrigues (BuscaPé)

O prodígio da Internet brasileira

De olho num tal de Bill Gates

Desde cedo tive vontade de empreender e acredito que isso tenha vindo do meu pai. Quando eu era adolescente, ele me buscava no colégio e depois íamos ao clube Paulistano praticar esportes. No vestiário, depois das aulas de basquete e natação, o assunto eram os negócios. Meu pai tinha alguma experiência no assunto, pois administrava suas próprias empresas (ele tinha uma construtora e uma loja de materiais de construção), e parecia ter grande prazer em dividir essa experiência comigo. Os ensinamentos continuavam no fim de semana, quando eu me oferecia para dar uma força no atendimento da loja, e durante as férias dos meus pais, período em que eu assumia o lugar do chefe, ou ao menos tentava: ele deixava tudo mais ou menos pronto, e se acontecesse um imprevisto eu entrava em cena.

Meu pai sempre foi minha maior referência e, sem sombra de dúvida, é o responsável por eu ter despertado tão cedo para as inúmeras possibilidades do empreendedorismo. Já na área da computação, eu meio que descobri tudo por conta própria. Meu primeiro contato com um computador aconteceu quando eu tinha treze anos. Eu cursava a oitava série ginasial no colégio Visconde de Porto Seguro, no bairro do Morumbi, em São Paulo, e tinha aulas semanais de informática. Depois de um semestre bastante sem graça trabalhando com o Works (espécie de Office que se utilizava no sistema operacional DOS), finalmente fui apresentado à programação de verdade, que na época era feita com o Basic. A partir daí eu me encontrei.

Fiquei fascinado pela ideia de controlar o que iria aparecer na tela do monitor. Eu me apaixonei pelo Basic, peguei emprestado o livro do programa na biblioteca (um manual da Microsoft) e nunca mais devolvi. Ele deve estar comigo até hoje. Eu estava realmente vidrado e comecei a insistir com meu pai para que ele comprasse um computador para a empresa – e que o deixasse em casa, claro! Um belo dia meu desejo foi atendido: meu pai chegou em casa com um micro equipado com um processador 286 da Intel, que tinha 8Mhz e 1024Kb de memória. A consequência disso foi que, aos catorze anos, eu já programava com base no que lia em livros e no que ia descobrindo ao fuçar na máquina.

Sozinho, cheguei a desenvolver um joguinho e um sistema administrativo. Na medida em que aumentava a minha curiosidade em relação à máquina, surgiam novas descobertas. A programação seguiu por um bom tempo como a minha grande paixão. Replicar na máquina um modelo lógico, fosse programando um jogo ou desenvolvendo um programa, era algo que me encantava. E não demorou para que eu enxergasse a possibilidade de um dia unir a computação ao empreendedorismo. O desenvolvimento de software parecia um caminho interessante e precisava apenas de capital humano, que era o que eu tinha para oferecer.

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Enquanto eu ainda formulava meus sonhos de vida, começavam a circular no Brasil histórias da empresa fundada nos Estados Unidos por um certo Bill Gates. Aos olhos de um garoto, o mundo que ele criava com a Microsoft era extremamente inspirador.

As coelhinhas da Playboy na Internet

No começo do segundo colegial, eu tinha certeza de que iria estudar ciência da computação ou engenharia elétrica com ênfase em computação. Analisando as grades dos dois cursos, percebi que se fechasse com a primeira opção eu estaria obrigatoriamente focado em software, ao passo que no curso de engenharia o estudo de programas só apareceria se eu escolhesse esse caminho. Além disso, neste último havia uma boa base de hardware. Com incentivo do meu pai, que integrou a primeira turma de engenharia de produção na Poli, a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), me decidi pela engenharia elétrica na mesma universidade.

Na Poli, finalmente passei a usar o computador como ferramenta de estudo e trabalho. Uma das primeiras coisas que fiz com os brinquedos que estavam à minha disposição foi programar um ERP, sistema de gestão de empresas baseado em Windows. Conversando sobre o assunto com o Ronaldo Takahashi, um colega de faculdade que mais tarde viria a se tornar meu sócio, decidimos não apenas aprender sobre esse software, mas desenvolver um sistema ERP e vendê-lo para alguém.

Após uma breve busca, encontramos uma pessoa interessada no que estávamos oferecendo. Cobramos 150 reais por um produto que desenvolvemos em cerca de quatro meses. Parecia pouco, mas não era. Aquele foi o primeiro passo de um longo aprendizado que viria pela frente. Tínhamos reunido programação e empreendedorismo, aquilo que eu sempre tinha pensado em fazer e que tinha sido, inclusive, uma das minhas motivações para estudar engenharia elétrica.

Ao contrário do que eu tinha imaginado, o primeiro ano na faculdade, em 1995, teve pouquíssimo conteúdo de computação. Para matar a vontade de me aprofundar no assunto, sempre que possível eu assistia às palestras sobre o tema na Poli. Foi numa dessas apresentações que ouvi falar pela primeira vez de Java, uma nova linguagem que permitia a portabilidade entre diferentes sistemas de hardware e funcionava em qualquer microprocessador. A palestra foi dada por um aluno de pós-graduação do Laboratório de Arquitetura e Redes de Computadores da Poli (Larc). Depois do evento, ofereceram um cafezinho para os convidados nas instalações do Larc.

Eu estava batendo papo numa sala com vários computadores, quando um aluno do quarto ano me perguntou se eu conhecia a Internet. Diante da minha negativa (eu nunca tinha ouvido falar em Internet!), ele perguntou onde eu gostaria de ir, me explicando que por meio dessa rede mundial era possível visitar o lugar que eu quisesse. Como essa conversa era um pouco difícil de entender, ele entrou logo no site da Playboy. Acontece que antes de o site carregar, o professor Wilson Ruggiero, diretor do laboratório, apareceu e o quartanista fechou a página rapidamente, sem que eu pudesse compreender o mundo novo que se abriria à minha frente.

Após esse episódio, fiquei com uma enorme curiosidade em relação à tal da Internet. Eu e o Rodrigo Borges, amigo e colega de classe que mais tarde também se tornaria meu sócio, ficamos obcecados pela rede. Mas não conseguíamos convencer o coordenador a nos liberar o acesso aos computadores do laboratório. Só depois de muita insistência, em 1996, acabamos conseguindo vagas de estágio não remunerado no Larc. Aceitamos sem pensar duas vezes. Nosso primeiro projeto visava calcular a velocidade dos principais links de backbones acadêmicos, que são conexões de Internet para o meio educacional.

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Também nos envolvemos com a criação de um serviço exclusivo de webmail para o Larc, o que era uma novidade na época (mesmo em um departamento de engenharia), e com um projeto de redes metropolitanas de alta velocidade, que consistia em conectar todos os centros acadêmicos do Brasil com uma rede de altíssima velocidade. O projeto era intitulado Internet II, já que o surgimento da rede comercial (que seria a Internet I) estava começando a dificultar a navegação no campus. Quando saímos de lá, no final de 1999, nosso estágio já era remunerado. E foi com essa verba que bancamos o começo do BuscaPé.

O primeiro teste de fogo

Havia tempos eu me perguntava sobre qual seria o negócio com a minha cara. Das conversas com meus amigos, sugiram diversas ideias de empresas e planos de negócio. Nós nos divertíamos pensando nisso. Chegamos a discutir a criação de uma casa lotérica virtual, mas desistimos por medo de trombar com as inúmeras barreiras legais desse tipo de jogo. Consideramos também a importação de uma tecnologia americana de automação residencial, mas, como era impossível obter exclusividade na distribuição, pulamos fora. Por fim, tivemos uma empresa de software de gestão onde desenvolvemos quatro ou cinco sistemas diferentes.

Nesse período em que meus amigos e eu estávamos atrás de boas ideias, Rodrigo Borges fez uma observação que mudaria as nossas vidas. Depois de fazer uma pesquisa na Internet em busca de preços de impressoras, ele nos disse que não havia encontrado absolutamente nada. Entramos no Yahoo, no Altavista e no Cadê, os três serviços de busca online mais populares do Brasil na era pré-Google, e não conseguimos nenhuma informação a esse respeito. Nada. Havia informações sobre cartuchos, serviços de conexão à Internet e outros temas relacionados a informática, mas nada de preços de produtos. Dessa busca improdutiva veio a pergunta: por que não fazer um site desenhado sob medida para atender necessidades como a do Rodrigo? Era junho de 1998 e nascia o projeto do BuscaPé.

Eu tinha 21 anos e o Rodrigo, 22, e seguíamos trabalhando no Larc. Quando começamos a pensar na ideia do BuscaPé, imediatamente sugeri que chamássemos o Ronaldo. Éramos três amigos que se davam muito bem, por isso pensei que seria ótimo embarcarmos em sociedade naquele projeto. O Ronaldo topou e logo começamos a trabalhar. O conceito inicial do site de comparação de preços – totalmente formulado por nós, já que na época não encontramos nenhum site do tipo no Brasil ou no exterior – tinha uma diferença importante em relação ao que acabamos fazendo: em vez de alimentar nossa base de dados com informações das lojas virtuais, como fazemos hoje, nosso plano era capturar e divulgar preços praticados por lojas de rua.

Para colocar isso em prática, desenvolvemos um software que deveria ser instalado nos computadores das lojas afiliadas (a ideia era futuramente cobrar essas lojas de alguma forma). O programa levantaria os preços em tabelas do Excel ou em controles de estoque e depois transferiria as informações via internet para o nosso banco de dados. Criamos esse sistema em quatro meses, numa fase em que ainda não tínhamos fontes de receita e na qual nossa única ferramenta de trabalho eram os computadores pessoais. Cada um de sua casa, programávamos madrugada adentro e conversávamos muito via ICQ, serviço de mensagens instantâneas muito popular na época. A opção por trabalhar de madrugada era para segurar os custos: nosso acesso à internet era discado e, entre meia-noite e seis horas da manhã, pagávamos um único pulso por ligação.

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Após o desenvolvimento desse primeiro modelo do BuscaPé, decidimos ir ao mercado fazer um teste. Alguns lojistas nos receberam às gargalhadas! Outros desligavam o telefone na nossa cara, apavorados diante da ideia de expor os valores dos produtos fora dos seus pontos de venda. Nesse momento sentimos que, para a maioria dos varejistas, era absurda a ideia de divulgar os preços na Internet, promovendo uma comparação escancarada entre concorrentes. Essa foi nossa primeira decepção e a primeira vez que a empresa quase fechou.

Diante das reações dos lojistas, decidimos mudar o modelo do negócio. Como as lojas de rua não queriam divulgar seus preços, optamos por capturar o que estivesse disponível na Internet – nem que nossa fonte fossem os poucos sites de e-commerce que então existiam. O plano era levantar alguns preços e atrair visitação para o BuscaPé; pensávamos em mais adiante cobrar as lojas por clique, como de fato acabou acontecendo. Com o novo projeto em mente, começamos a desenvolver o spider, um software que vasculhava os sites das lojas virtuais e capturava os produtos disponíveis, com os respectivos preços. Esse programa colocaria as informações no banco de dados do BuscaPé e depois as apresentaria aos internautas.

Quando reunimos certa quantidade de dados, decidimos que havia chegado a hora de lançar o site. A essa altura, a empresa já tinha alguns gastos: as parcelas mensais de uma linha telefônica que havíamos comprado e a hospedagem de um servidor. Em 1999, os custos mensais da empresa somavam 300 reais. Como éramos três sócios, cada um contribuía com cem. Rodrigo e eu empregávamos parte dos 350 reais que recebíamos de remuneração no estágio, e ainda sobrava dinheiro para tomar o ônibus e pagar o bandejão da faculdade. Ronaldo fazia a mesma coisa, dando sua contribuição com parte do salário que recebia como plantonista do cursinho Anglo Vestibulares.

O nome que não tem preço

O nome BuscaPé nasceu de um momento de decepção. Antes dele, nossa primeira opção foi Quanto Custa. Já estávamos trabalhando na identidade visual da empresa, incluindo logotipo, tipografia e paleta de cores, quando resolvemos consultar o nome nos registros da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), entidade responsável pelo registro de domínios no Brasil. A surpresa, pra lá de decepcionante, foi que o domínio quantocusta.com.br já tinha dono. Nossa marca teria que partir da estaca zero novamente.

Além do investimento em comunicação ir todo para o ralo, o fato de o nome Quanto Custa já ter registro indicava a probabilidade de alguém estar montando um projeto parecido ou igual ao nosso. Sem capital financeiro, ficamos com medo de perder nosso único diferencial competitivo: a posição de pioneiros no mercado de comparação de preços online. Diante desse cenário nada animador, começamos a repensar o nome para o site. Combinamos que cada um dos sócios faria uma lista com dez nomes. Depois de uma semana, marcamos uma reunião com pizza na casa do Rodrigo para resolver a questão.

O único ponto que estava claro para os três sócios – consequência da decepção que tínhamos acabado de enfrentar com o Quanto Custa – era que evitaríamos qualquer analogia com o preço dos produtos. Eu perseguia um nome que fosse simpático, brasileiro e pudesse cair na boca do povo, mas não consegui nada que fosse bom o bastante para passar pelo nosso crivo. O Rodrigo, com uma visão mais prática e ligada ao dinheiro, sugeriu nomes na linha do Quanto Custa: BuscaPreço, BuscaOferta, BuscaEconomia, BuscaParcela, BuscaCompra, BuscaCommerce. Depois de reunir nove nomes e sem conseguir criar um décimo, ele concluiu a lista dizendo: “Não consigo pensar em mais nada, então vai esse aqui mesmo: BuscaPé!”.

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Nós caímos na gargalhada. Quando ouvi “BuscaPé”, imediatamente pensei que era uma marca popular, simpática e relacionada à busca. Era tudo o que eu queria. Gostei muito. Na reunião, votei pelo BuscaPé e falei para os meus sócios que por mim a questão estava resolvida. Eles chegaram a questionar se aquela era mesmo a opção mais bacana e se o nome não era infantil. Resolvemos que ficaríamos com ele se não surgisse nada melhor. Obviamente, não encontramos nada que sequer se aproximasse da sugestão do Rodrigo.

Quando definimos o nome, tínhamos quase tudo pronto para começar a operar. O spider, nosso software de buscas, já capturava informações a todo vapor. A única questão mal resolvida passou a ser o baixo número de lojas – 35 – nas quais o BuscaPé faria a varredura. Logo mais, no final de 1998, nós nos deparamos com outro problema importante: foi lançado nos Estados Unidos o MySimon, um site que se propunha a oferecer os mesmos serviços que havíamos criado. Com isso, mais uma vez surgiu a paranoia e o desespero para lançar logo o BuscaPé no mercado.

Assim, no início de 1999 colocamos no ar o segundo site de comparação de preços do mundo e o primeiro numa língua que não fosse o inglês. Depois de pensar bem, encontrei um lado positivo no fato de sermos o segundo site do mundo nessa categoria: a partir das nossas observações no MySimon, tivemos a oportunidade de refinar uma série de coisas no BuscaPé. Sem dúvida, esse era um ponto. Mas, por outro lado, claro que foi um pouco triste vermos desmoronar o sonho um tanto romântico de sermos os pioneiros no mundo, e não apenas no Brasil, de um serviço na Internet.

O lançamento do site foi comemorado com um churrasco na minha casa. Foi uma festa com os meus sócios, amigos e familiares. Com a ajuda de três extensões telefônicas, levamos o computador do meu quarto para a área da festa e apresentamos a primeira versão do site. Entre os presentes estava o Mario Letelier, que era amigo do Rodrigo dos tempos do Colégio Bandeirantes. Ao ver o site ele disse: “Estou impressionado. Achei que era uma brincadeira ou que fosse só um site pornô. Mas isso que vocês fizeram é muito legal”. Cinco meses depois, ele se tornaria o quarto sócio do BuscaPé.

O BuscaPé cai na boca do povo

Após o lançamento do site, chegou a hora de divulgarmos a novidade para o usuário em potencial, ou seja, qualquer pessoa que utilizasse a Internet para fazer compras. Começamos por um trabalho de divulgação junto a órgãos de imprensa. Para nossa felicidade, sites, jornais e revistas receberam com muito entusiasmo a notícia de uma empresa que oferecia um serviço inovador desenvolvido por universitários sem um tostão no bolso. Uma das matérias que causaram grande repercussão foi publicada na Veja em fevereiro de 2000.

Àquela altura, eu estava no quarto ano de faculdade. Após muita expectativa, havia chegado a hora de fazer as disciplinas relacionadas à computação. Eu enfim iria mergulhar em temas que achava o máximo, como sistemas de bancos de dados e técnicas de programação. Acontece que, quando começaram as aulas, eu vivia moído de tanto varar noites. Era muito difícil ficar acordado durante as aulas. Não bastasse isso, o conteúdo abordado pelos professores já não trazia nenhuma novidade para mim, já que fazia alguns anos que eu estava trabalhando com aquilo tudo.

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Havia um professor que ficava louco da vida com meu aparente descaso e que começou a chamar minha atenção na sala de aula. Na semana seguinte à publicação da reportagem sobre o BuscaPé na Veja, ele se irritou ao me ver dormindo e falou: “Estou aqui falando de banco de dados e tem gente que não está nem prestando atenção. Vocês não acham isso importante? Por acaso viram na Veja que usando um banco de dados uns garotos criaram um site que vale milhões?”.

Quando ele disse isso, meus colegas começaram a dizer que eu era um daqueles garotos. Ouvi meu nome, interrompi o cochilo e levantei o rosto todo marcado e vermelho para saber o que estava acontecendo. E o professor, quando se deu conta de que eu era um dos criadores do BuscaPé, disse algo totalmente inesperado: “Você é um daqueles garotos da matéria? Então dorme, pode dormir. Você não tem mais nada para aprender aqui!”. Naquele momento, veio um “clique” e me perguntei o que estava fazendo na faculdade. Embora eu quisesse me formar, concluí que não podia perder sequer mais uma hora na Poli – não naquele momento da empresa. Meu lugar era no BuscaPé. Decidi trancar a faculdade.

Mais tarde, em 2001, num momento em que os professores já tinham uma maior compreensão do potencial do BuscaPé como negócio, voltei aos estudos. Acho que eles gostavam de ver que, embora eu tivesse me afastado por causa de um momento profissional importante, não faltava vontade de concluir o curso de engenharia elétrica. Quando sacaram que essa era a minha atitude diante do assunto, passaram a pegar menos pesado, aliviando minha barra com faltas, entregas de trabalho e outros compromissos acadêmicos.

A hora da virada e o dia do happy hour

Um dia, ainda no início do BuscaPé, recebemos uma ligação do diretor de uma das lojas listadas no site, pedindo para retirarmos seu estabelecimento do nosso sistema de busca. Segundo ele, não havia nada de positivo “nesse negócio de comparação de preços”. Para nós, aquela reação foi um golpe e tanto, já que tínhamos apenas 35 varejistas listados e qualquer ausência seria muito sentida. Tentei conversar com o executivo para convencê-lo de que não estávamos violando nenhuma lei, já que simplesmente capturávamos preços divulgados em sites e os publicávamos com os devidos créditos e links. Mas ele não quis saber: “Meu departamento jurídico ocupa um andar inteiro e se vocês não nos retirarem dessa listagem, vamos processá-los”.

Qualquer empreendedor sabe que existem alguns momentos em que o negócio quase morre. Até então, meus sócios e eu tínhamos sentido isso durante o processo de escolha do nome da empresa, quando descobrimos que alguém tinha tido a mesma ideia antes de nós. A segunda vez que pensamos nisso foi após o telefonema desse varejista. Eu me perguntava como seria possível seguir adiante se uma das principais redes de varejo com atuação na Internet – e um dos nossos potenciais clientes – estava ameaçando nos processar. A reação dele era a última coisa que podíamos esperar. Depois de muita conversa com meus sócios, decidimos bancar nosso modelo de negócios e não retirar o tal varejo da lista. Em paralelo, tentamos marcar uma reunião com ele, que não nos atendeu.

O tempo foi passando e deixamos o caso um pouco de lado. Dois anos mais tarde, voltamos a procurá-lo, pois o número de visitas diárias geradas pelo BuscaPé para o site tinha saltado de centenas para dezenas de milhares e, seguindo o nosso plano comercial, havia chegado a hora de cobrá-los por isso. Ocorre que, como das outras vezes, não conseguimos passar nem da secretária. Como já estávamos desgastados e cansados com essa situação mal resolvida, decidimos excluir o tal varejo da nossa listagem. No dia seguinte, tivemos outra surpresa quando o telefone tocou. Era o diretor novamente. Só que dessa vez a ameaça era outra: “Se vocês não me colocarem na lista novamente, vou processá-los!”.

Esse episódio foi muito curioso. O BuscaPé tinha atravessado fases difíceis em que sangrou mês a mês sem ver receitas entrarem, mas naquele momento, depois de recebermos esse telefonema, senti que não éramos tão loucos quanto algumas pessoas pensavam. Em menos de três anos, o executivo que tinha ameaçado colocar advogados atrás de nós mudou de ideia sobre os benefícios oferecidos pelo BuscaPé. Concluímos que ele certamente tinha registrado uma queda de vendas no único dia em que o retiramos das buscas. Foi uma vitória. Ou melhor, foi o nosso tipping point, o “ponto de virada”, como diz o escritor Malcolm Gladwell. Pela primeira vez desde a fundação da empresa, tivemos certeza de que estávamos no caminho certo.

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No meio desse turbilhão, nos tornamos sócios de um bar na Vila Madalena. Foi a forma que encontramos de aliviar o estresse. A iniciativa surgiu de um amigo nosso que comprou um ponto por 3 mil reais e em seguida convidou nove pessoas para rachar a conta. O boteco se chamava Capela e abria duas vezes por semana. Nesses dias, saíamos do escritório e íamos direto para lá. Como não havia funcionários, nós mesmos atendíamos os clientes, que eram todos amigos. Era proibido fazer propaganda e não havia lucro. Com esse formato, o Capela cumpriu muito bem seu papel, que era única e exclusivamente aliviar a pressão que estávamos sentindo.

Um negócio à prova da bolha

Após as aparições do BuscaPé na imprensa, uma série de investidores começou a bater na nossa porta. Analisamos algumas ofertas e, dezoito meses após o lançamento do site, recebemos um aporte de 100 mil dólares do fundo de capital de risco e-Platform, que havia sido criado havia pouco tempo para investir em empresas de tecnologia. Fizemos a opção pelo smart money, que, além do capital, oferecia relacionamento com bancos, visão estratégica e ajuda na formatação do plano de negócios. Essa parceria permitiu que, pouco depois, o BuscaPé montasse um business plan e fizesse um road show para captar investimentos mais expressivos.

Antes disso, nunca tínhamos feito um plano de negócios. Ao pensar em quem poderia nos ajudar, alguém sugeriu o Mario Letelier, um amigo que já era formado e trabalhava na Socopa, corretora de valores do Banco Paulista. Propusemos o seguinte: “Mario, você tem que abandonar o emprego. Por enquanto, não vai ganhar nada e terá que cobrir 10% dos custos (equivalentes à participação dele na empresa) e colocar seu computador pessoal no negócio”. Ele ficou de pensar e dali a dois dias veio se reunir com a gente, trazendo um teclado debaixo do braço. Mario foi o quarto BuscaPé. Daí em diante, seguimos eu, Ronaldo, Rodrigo e Mario. Para mantermos o r no começo de todos os nomes, brincávamos que ele seria o Romário.

Além de fazer o business plan, Mario Letelier passou a ser o responsável pelas áreas financeira e administrativa da empresa. Rodrigo e Ronaldo ficaram no comando da tecnologia e eu acabei me tornando o CEO, assumindo as relações com os investidores, o marketing, a equipe de vendas, o desenvolvimento de novos negócios e as parcerias com outros portais. Na primeira reunião com os quatro sócios, deliberamos sobre três tópicos importantes: funcionários poderiam namorar entre si, não vetaríamos a contratação de membros de uma mesma família e eu seria o CEO. A última decisão foi a única que a empresa não revogou futuramente. Detalhe: naquela altura, o BuscaPé ainda não tinha funcionários.

O primeiro road show do BuscaPé passou por São Paulo, Rio de Janeiro e Nova York. Após algumas dezenas de apresentações, conseguimos fechar contrato com três investidores que, no total, fizeram uma nova injeção de 3 milhões de dólares no negócio. Nossos novos sócios eram o banco Merrill Lynch, o Unibanco e a Brazil Warrant, holding da família Moreira Salles. Juntos, eles compraram 30% da empresa. A e-Platform manteve seus 14% e nós quatro, os sócios-fundadores, preservamos 56%.

O processo de negociação teve momentos de muito estresse. Em abril de 2000, após apresentações para o Merrill Lynch em São Paulo e Nova York, tínhamos a palavra do banco, mas nenhum documento assinado. Naquele momento, a Nasdaq, a bolsa americana para empresas de tecnologia, despencou de 5 mil pontos para 2 mil pontos. A tensão no mercado de empresas pontocom era grande. Quando tocava o telefone e era da Merryl Linch, eu não sabia se finalmente assinaríamos os papéis ou se eles cancelariam o negócio.

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Felizmente, em junho de 2000, assinamos o contrato e recebemos uma verba que foi fundamental para darmos continuidade ao negócio. Dez anos depois, vejo que sem aquela captação de recursos teria sido muito difícil colocarmos em prática o modelo que tínhamos em mente. Para levantar voo, precisávamos de uma longa pista. Se não fossem os 3 milhões de dólares, viveríamos sentados em cima de um projeto romântico, cujo ápice seria atingido com o cadastro de um número limitado de lojas e a conquista de meia dúzia de clientes.

Levanta, estica, puxa e vai

Com dinheiro em caixa, montamos nosso primeiro escritório. Foi um salto gigantesco para quatro jovens que, pouco antes, rateavam trezentos reais ao mês para pagar uma linha telefônica. Nossa sede tinha cem metros quadrados, espaço no qual se distribuíam nossas estações de trabalho e uma sala de reuniões. O escritório da e-Platform, o primeiro investidor a apostar seu dinheiro no BuscaPé, era nosso vizinho. Otimizamos tudo o que era possível, a começar pela copa, que era compartilhada com eles. Com o pouco espaço que sobrou, montamos um quarto com beliches para encarar as jornadas de trabalho noite adentro.

Antes de ter esse quarto, foram várias as ocasiões em que acabamos dormindo no chão, embaixo das estações de trabalho. O beliche foi uma ótima solução para essa fase de trabalho intenso. Quando batia o cansaço, bastava desmaiar por algumas horas e recarregar as energias para voltar ao trabalho. Nas vésperas das reuniões de conselho, isso sempre acontecia – o beliche era destino certo.

Além do aluguel das salas, investimos 500 mil dólares em marketing e contratamos vinte pessoas. Quando chegamos ao final de 2000, a empresa tinha faturado apenas 5 mil dólares ao longo do ano, o que era quase nada. Como se essa receita escassa não bastasse, havia outro assunto me tirando do sério: segundo o contrato, o BuscaPé teria que ser auditado por uma empresa de porte, o que significava gastar cinco vezes nosso faturamento com análises de balanços. Tive uma tremenda discussão com os acionistas por causa disso, mas não teve jeito. Eles não abriram mão, e no final das contas acabamos fazendo a auditoria com a Arthur Andersen.

Em 2001, encerramos as contas com um prejuízo considerável. Embora o site tivesse cada vez mais audiência, a receita ainda era muito baixa. Estávamos à frente de um cenário difícil. Na reunião de conselho para aprovação do orçamento daquele ano, alguém fez o link inevitável entre o nosso prejuízo e o fato de que várias empresas de Internet estavam sumindo do mapa. Alguns envolvidos sugeriram o encerramento das operações, com divisão nas devidas proporções dos pouco mais de 2 milhões de dólares que ainda havia em caixa.

Nós, sócios fundadores, insistimos que era preciso lutar para manter a operação. Nos debruçamos sobre um business plan muito mais agressivo, antecipando o ponto de equilíbrio da empresa de dezembro de 2003 para dezembro de 2002. Para mostrar que não estávamos brincando, cortamos nossos pró-labores: embora não fosse muito dinheiro, a atitude sinalizava nossa crença no negócio. Os acionistas financeiros foram claros: se o combinado não fosse atingido, eles voltariam a tratar do fechamento da empresa conosco.

Fechamos 2002 com receitas de 2 milhões de reais. Apenas 9% do faturamento eram provenientes dos cliques, nosso negócio principal. Os 91% restantes referiam-se a serviços de tecnologia secundários que nos ajudaram a completar as receitas. Fizemos, por exemplo, o shopping da Microsoft, o mecanismo de busca da Americanas.com e relatórios de mercado para Sony e Philips. Depois desse susto e dessa reação, nunca mais se discutiu a possibilidade de fechar o BuscaPé.

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Na reunião do conselho de administração no final de 2002, os acionistas financeiros reconheceram o sucesso das nossas investidas e decidiram nos dar um bônus que correspondia ao dobro do nosso salário anual, corrigido segundo a inflação. Cada um recebeu 40 mil reais. Não era uma fortuna, mas foi nosso primeiro dinheiro de verdade.

O fim do primeiro ciclo de investimentos

Os anos de 2003 e 2004 foram marcados por um crescimento rápido, às vezes de três dígitos ao ano. O ano de 2005, como já estava previsto, marcou o fim do ciclo do investimento feito pelo Merrill Lynch. O banco vendeu suas ações e o Unibanco decidiu pegar carona. Com isso, deu-se início um processo de troca de acionistas. Em dezembro de 2005, depois de um ano de negociações, o BuscaPé fechou negócio com o Great Hill Partners, um fundo americano de private equity que comprou as participações não apenas da Merrill Lynch e do Unibanco mas de todos os investidores, incluindo a Brazil Warrant e a e-Platform.

Ficamos muito satisfeitos quando fechamos negócio com o Great Hill, pois desde o início das negociações houve muita empatia e sinergia de ideias entre nós. Assim que assinamos, recebemos um aporte de capital que nos permitiria fazer uma fusão com o nosso principal concorrente da época, o Bondfaro. Essa união foi estratégica para o BuscaPé e possibilitou que a empresa se consolidasse no setor de comparação de preços. Também permitiu que, conforme o planejado, fossem abertas frentes complementares ao que já vinha sendo feito por nós.

Daí em diante, passamos a exercer o capitalismo em sua essência. O primeiro passo dessa nova fase foi montar um plano audacioso para nos consolidarmos no mercado de comparação de preços. O caminho para atingir esse objetivo passaria por uma expansão internacional e pela aquisição de negócios que complementassem o nosso serviço. Como o BuscaPé sempre esteve muito ligado ao momento final da decisão de compra, decidimos começar a investir em outros momentos da relação entre o internauta e as principais redes de e-commerce.

Com esse plano em mente, fomos às compras e incorporamos ao BuscaPé uma série de empresas além da Bondfaro: e-bit (especializado em pesquisas de opinião com internautas), Pagamento Digital (plataforma para gerenciar pagamentos de compras on-line), FControl (ferramenta para reduzir fraudes nas transações feitas pela internet), PistaCerta e Que barato!. Além disso, constituímos operações em 26 países, distribuídos entre a América Latina, a Península Ibérica, a Ásia e a África. Passamos a atuar ao longo de todo o processo de compra, criando valor para varejistas, fabricantes e consumidores. A expansão, portanto, aconteceu tanto em relação ao modelo de negócios quanto no aspecto regional.

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A entrada do Great Hill, por incrível que pareça, também foi saudável por conta da perda de controle por parte dos fundadores. Digo isso porque em diversos momentos antes da chegada deles, tivemos que tomar decisões sobre assuntos que fugiam do alcance de um grupo de amigos de escola e faculdade – decisões como uma fusão com o principal concorrente, a compra de três empresas em nove meses e a opção de reinvestir 100% da geração de caixa em mídia para acelerar o crescimento do negócio. Foi ótimo tê-los conosco na hora de fazer essas apostas.

Um golaço da Internet brasileira

Em 2008 chegou o momento de o Great Hill iniciar sua saída do BuscaPé. Conversamos muito com o grupo de investidores sul-africanos Naspers, mas acabou não dando em nada. Embora tenhamos sido muito bem recebidos, havia um sentimento generalizado no mercado que dizia que aquele não era um bom momento para investir na companhia. Atravessávamos um período de expansão rápida em que tínhamos adquirido várias empresas. Entrar no negócio no meio dessa escalada de crescimento e risco era uma aposta muito alta, embora para nós, à frente do negócio, o sucesso fosse praticamente uma certeza.

Depois de passarmos o chapéu e não conseguirmos nada, estávamos quase convictos de que o melhor caminho seria uma abertura de capital na bolsa de valores. Até que, quando menos esperávamos, o Naspers se reaproximou de nós. Era início de 2009 e, diante da conversa deles, tive a impressão de que recomeçaríamos outro processo que não sairia do lugar. Com base na experiência que tínhamos com fundos, já sabíamos que esses processos consumiam muito tempo e dedicação. Mesmo assim, decidimos topar. Nossa única condição era que o processo fosse rápido.

Quando demos início às conversas, felizmente encontramos uma visão muito alinhada com a nossa. Em setembro fechamos negócio: o Great Hill saiu da sociedade e, por 342 milhões de dólares, o Naspers passou a deter 91% das ações do BuscaPé. Para nós, os fundadores, essa sociedade foi feita levando em conta pontos que julgávamos essenciais, como a possibilidade de continuarmos envolvidos no negócio. Não queríamos sair, pois sentíamos que ainda havia um ciclo para ser completado. Para nossa felicidade, estávamos totalmente alinhados com os novos sócios, já que eles também queriam nossa permanência.

Também pesou muito a forma de trabalho do Naspers. Eles são investidores estratégicos que trabalham com uma perspectiva de longo prazo. Com um private equity tradicional, teríamos de sete a dez anos para cumprir um plano, mas com os sul-africanos podemos contar com um prazo ainda maior. Outro ponto que chamou nossa atenção é que o Naspers está à frente de uma série de empresas de mídia independentes que atuam em várias partes do mundo e são geridas por seus respectivos fundadores. Com isso conseguimos um intercâmbio bem rico. Sabemos como se comporta o mercado de e-commerce na China, na Rússia, na Índia e no Leste Europeu, o que é um sopro de vitalidade no dia a dia do BuscaPé.

Outro aspecto positivo para nós foi a oportunidade de mantermos o BuscaPé como a nave-mãe do nosso negócio. Se tivéssemos feito uma associação com uma grande empresa americana ou europeia de Internet ou tecnologia, em pouco tempo o BuscaPé se tornaria apenas um braço dela, perdendo o nome e a identidade. Em vez de desenvolver tecnologias de ponta com nossos próprios engenheiros, estaríamos tropicalizando soluções desenvolvidas no exterior. Na associação com a Naspers, conseguimos manter nossa independência, nossa cultura e DNA.

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Com exceção do Mario, que optou por deixar a sociedade nessa última rodada, os outros sócios e eu continuamos atuando no dia a dia da empresa. Sigo como CEO, Rodrigo está cuidando de produtos e novas iniciativas e Ronaldo é o responsável pela Lomadee, um negócio que criamos dentro do BuscaPé com o objetivo de prover uma solução completa para programas de afiliação na Internet, onde varejistas e fabricantes podem anunciar em mais de 70 mil sites.

Depois da associação com a Naspers, muita gente perguntou o que eu faria dali em diante. Minha resposta foi clara. Após onze anos nesse negócio, finalmente me vejo diante de todas as pecinhas que eu sonhava reunir um dia. Tenho todos os brinquedos na mesa. Por isso, eu é que pergunto: agora que tenho tudo o que quero, por que deveria ir embora? Não, de jeito nenhum! Agora quero brincar um pouquinho, não está na hora de sair.

Um filho para o mundo

Uma combinação de fatores levou ao sucesso da companhia. Para começar, minha visão de empreender na área de tecnologia já aos dezesseis anos. Aquilo foi sorte, embora também tenha sido importante eu ter estudado em um bom colégio, onde havia aulas de informática. Outro aspecto significativo foi o sonho e a paixão que nos levou a criar o BuscaPé e, mais tarde, nos ajudou a lidar com a ausência de receita com a qual convivemos por tanto tempo. O projeto começou a ser desenvolvido em 1998, foi lançado em 1999 e a primeira verba proveniente de um clique surgiu no começo de 2002. Foram quase quatro anos para ganharmos os primeiros trocados dentro do modelo de negócio em que acreditávamos. Um verdadeiro jogo de paciência.

Sempre digo que a paixão é fundamental para qualquer empreendimento. Isso se repete na história de todos os grandes negócios. Analisando a Apple e a Microsoft, por exemplo, sentimos a paixão de quem está por trás das empresas, que são tratadas como filhos. Ao mesmo tempo, o empreendedor tem que ter a maturidade para não prender o filho em casa. O bom empresário cria os filhos para o mundo. As pessoas me perguntam como vou me sentir no dia em que o BuscaPé não for mais meu. Digo que não sei, que depende do quão grande ele estará. Se o BuscaPé se tornar gigantesco como quero que se torne, ficarei muito mais feliz do que quando foi meu.

Não criei o BuscaPé para mim – eu o criei para mudar a vida das pessoas, para permitir que elas consumam de forma mais eficiente e consciente. Mudar a vida das pessoas de alguma forma, por menor que seja, é o grande sonho, é o que está por trás do brilho dos olhos de qualquer empreendedor. Todos têm seus momentos difíceis, e as únicas coisas que tiram uma pessoa da cama em um dia ruim são o tesão e a paixão. Esses são meus sentimentos, e tenho certeza de que eles são compartilhados por muitos outros empreendedores.

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