Laboratório Salomão & Zoppi aposta no marketing viral

São Paulo - Pouco depois de criar o laboratório de análises clínicas e patológicas Salomão & Zoppi em 1981, os médicos Paulo Zop­pi, hoje com 57 anos, e Luis Salomão, com 56, pas­savam boa parte do dia rodando pelas ruas de São Paulo em seus Fusquinhas - Zop­pi num modelo cor azul-bebê, e Salomão a bordo de um reluzente amarelo-ovo.

Eles faziam questão de ir pessoalmente aos consultórios médicos levar os resultados dos exames, mesmo que para isso tivessem de acordar às 4 horas da manhã para cumprir todo o itinerário. "Entregávamos pilhas de laudos todos os dias", diz Zoppi.

Passados 30 anos, o Salomão & Zoppi mantém uma trajetória de crescimento num mercado cada vez mais dominado por grandes grupos, como Dasa e Fleury . Com cinco unidades e faturamento de 100 milhões de reais em 2011, a previsão dos sócios é fazer o negócio crescer 30% neste ano e dobrar de tamanho até 2015.

Os planos de expansão  exigirão cerca de 16 milhões de reais em recursos próprios. Ao menos por enquanto, levar uma marca que é conhecida apenas em São Paulo para outras cidades está fora de cogitação. A meta é abrir uma unidade por ano na capital paulista.

Desde o início, Zoppi e Salomão acreditaram que, para obter bons resultados, teriam de encontrar um modelo diferente daquele adotado pela concorrência. Desde os tempos em que circulavam pela cidade com seus Fuscas, os sócios investiram no relacionamento com os médicos que, ao pedir exames, indicariam o laboratório aos pacientes.

"Tentamos sempre reforçar os laços com os doutores", diz Zoppi. Essa aproximação ocorre, por exemplo, quando os patologistas do Salomão & Zoppi descobrem anomalias graves nos exames analisados.

Nessas ocasiões, eles imediatamente telefonam para alertar o médico que solicitou o exame - assim, ele não precisa esperar o paciente voltar ao consultório com os resultados para iniciar tratamentos que exigem intervenção mais rápida que a habitual. "Com isso, mostramos comprometimento com a saúde dos pacientes e com o trabalho dos médicos", afirma Salomão.

A especialização foi outra estratégia adotada na empresa. Zoppi e Salomão investiram sobretudo nos exames relacionados à saúde feminina, que hoje representam 80% dos negócios da empresa. "Para uma rede de laboratórios como a nossa, pequena em comparação com os líderes do setor, faz mais sentido realizar exames mais complexos e rentáveis em pequena escala do que procedimentos básicos e baratos", diz Zoppi.

É o caso, por exemplo, de um teste para medir a quantidade e o tipo do vírus HPV, um micro-organismo que pode provocar câncer de colo de útero. O exame costuma ser pedido pelos médicos a um número muito pequeno de pacientes. "Realizamos pouco mais de 3.000 exames desse tipo por mês", diz Zoppi.

Apesar do baixo volume, o serviço é uma boa fonte de receitas - seu preço chega a 434 reais­ para pacientes sem convênio médico, quase três vezes mais do que um exame simples, como o papanicolau, realizado por 17.000 mulheres mensalmente.

Como esse modelo de negócios implica custos fixos altos, Zoppi e Salomão trabalham apenas com operadoras de planos de saúde que cobrem exames mais caros para seus pacientes, como Omint, Care Plus e Porto Seguro .

"A especialização é um bom caminho para manter a rentabilidade em redes de laboratórios menores", diz Fernando de Barros Barreto, sócio da consultoria Primeira Consulta. "Se quisessem ganhar dinheiro com exames simples, como o de sangue, teriam de ganhar escala mais rapidamente realizando um volume muito maior de análises."

Recentemente, os sócios começaram a se preocupar com outro tipo de diagnóstico. Nos últimos anos, os laboratórios de análises clínicas entraram num processo de consolidação, acelerada depois que os dois principais competidores, os grupos Dasa e Fleury, abriram o capital na Bovespa.

Segundo um estudo da consultoria KPMG, nos últimos dois anos houve 25 fusões e aquisições envolvendo laboratórios de análises clínicas. Ainda assim, na avaliação de especialistas, esse mercado é considerado bastante pulverizado. A maioria das empresas de medicina diagnóstica tem, em média, duas unidades.

"Já recebemos muitas propostas de fundos de investimento, bancos e de outras redes de laboratórios, mas recusamos todas", afirma Salomão. "Por enquanto, vender o negócio não está nos nossos planos."

Zoppi e Salomão dizem recusar as ofertas porque, para eles, seria difícil para um laboratório como o deles se encaixar nas estratégias dos grandes concorrentes. Um dos motivos é a falta de mão de obra qualificada no país na área de patologia. Hoje, dos 1.300 funcionários da empresa, cerca de 240 são médicos especialistas em áreas como patologia, ginecologia e oncologia.

"Sem bons médicos, o laboratório não pode crescer sem perder o padrão de qualidade que foi alcançado ao longo de todos esses anos", diz Zoppi. "Por isso, vamos continuar crescendo no nosso ritmo. Queremos manter o comando e fazer tudo do nosso jeito."

De fato, a trajetória da empresa até aqui é marcada pela expansão cautelosa. Para economizar com aluguel, a primeira sede do laboratório ocupava uma sala desocupada do consultório do pai de Zoppi, que também era médico. Na época, ambos haviam concluído a residência médica na Santa Casa de Misericórdia, em São Paulo.

"Tínhamos de nos desdobrar entre o laboratórios e o trabalho em clínicas e hospitais", afirma Zoppi. "Cada um de nós chegou a acumular cinco empregos."

Durante os primeiros tempos, tudo o que a empresa lucrava era reinvestido no negócio. Há pouco mais de 15 anos, quando os sócios perceberam que os conhecimentos de medicina não bastavam para administrar um negócio, eles se matricularam em cursos de gestão e finanças na Fundação Getulio Vargas , de São Paulo.

Uma das lições mais importantes, no entanto, veio da experiência. "Nas últimas três décadas, vimos muitos donos de laboratório tendo de fechar as portas ou sendo obrigados a vender a empresa baratinho para a concorrência por terem se endividado demais", diz Salomão. "Por isso, preferimos crescer gradativamente para não correr esse tipo de risco."

São Paulo - Pouco depois de criar o laboratório de análises clínicas e patológicas Salomão & Zoppi em 1981, os médicos Paulo Zop­pi, hoje com 57 anos, e Luis Salomão, com 56, pas­savam boa parte do dia rodando pelas ruas de São Paulo em seus Fusquinhas - Zop­pi num modelo cor azul-bebê, e Salomão a bordo de um reluzente amarelo-ovo.

Eles faziam questão de ir pessoalmente aos consultórios médicos levar os resultados dos exames, mesmo que para isso tivessem de acordar às 4 horas da manhã para cumprir todo o itinerário. "Entregávamos pilhas de laudos todos os dias", diz Zoppi.

Passados 30 anos, o Salomão & Zoppi mantém uma trajetória de crescimento num mercado cada vez mais dominado por grandes grupos, como Dasa e Fleury . Com cinco unidades e faturamento de 100 milhões de reais em 2011, a previsão dos sócios é fazer o negócio crescer 30% neste ano e dobrar de tamanho até 2015.

Os planos de expansão  exigirão cerca de 16 milhões de reais em recursos próprios. Ao menos por enquanto, levar uma marca que é conhecida apenas em São Paulo para outras cidades está fora de cogitação. A meta é abrir uma unidade por ano na capital paulista.

Desde o início, Zoppi e Salomão acreditaram que, para obter bons resultados, teriam de encontrar um modelo diferente daquele adotado pela concorrência. Desde os tempos em que circulavam pela cidade com seus Fuscas, os sócios investiram no relacionamento com os médicos que, ao pedir exames, indicariam o laboratório aos pacientes.

"Tentamos sempre reforçar os laços com os doutores", diz Zoppi. Essa aproximação ocorre, por exemplo, quando os patologistas do Salomão & Zoppi descobrem anomalias graves nos exames analisados.

Nessas ocasiões, eles imediatamente telefonam para alertar o médico que solicitou o exame - assim, ele não precisa esperar o paciente voltar ao consultório com os resultados para iniciar tratamentos que exigem intervenção mais rápida que a habitual. "Com isso, mostramos comprometimento com a saúde dos pacientes e com o trabalho dos médicos", afirma Salomão.

A especialização foi outra estratégia adotada na empresa. Zoppi e Salomão investiram sobretudo nos exames relacionados à saúde feminina, que hoje representam 80% dos negócios da empresa. "Para uma rede de laboratórios como a nossa, pequena em comparação com os líderes do setor, faz mais sentido realizar exames mais complexos e rentáveis em pequena escala do que procedimentos básicos e baratos", diz Zoppi.

É o caso, por exemplo, de um teste para medir a quantidade e o tipo do vírus HPV, um micro-organismo que pode provocar câncer de colo de útero. O exame costuma ser pedido pelos médicos a um número muito pequeno de pacientes. "Realizamos pouco mais de 3.000 exames desse tipo por mês", diz Zoppi.

Apesar do baixo volume, o serviço é uma boa fonte de receitas - seu preço chega a 434 reais­ para pacientes sem convênio médico, quase três vezes mais do que um exame simples, como o papanicolau, realizado por 17.000 mulheres mensalmente.

Como esse modelo de negócios implica custos fixos altos, Zoppi e Salomão trabalham apenas com operadoras de planos de saúde que cobrem exames mais caros para seus pacientes, como Omint, Care Plus e Porto Seguro .

"A especialização é um bom caminho para manter a rentabilidade em redes de laboratórios menores", diz Fernando de Barros Barreto, sócio da consultoria Primeira Consulta. "Se quisessem ganhar dinheiro com exames simples, como o de sangue, teriam de ganhar escala mais rapidamente realizando um volume muito maior de análises."

Recentemente, os sócios começaram a se preocupar com outro tipo de diagnóstico. Nos últimos anos, os laboratórios de análises clínicas entraram num processo de consolidação, acelerada depois que os dois principais competidores, os grupos Dasa e Fleury, abriram o capital na Bovespa.

Segundo um estudo da consultoria KPMG, nos últimos dois anos houve 25 fusões e aquisições envolvendo laboratórios de análises clínicas. Ainda assim, na avaliação de especialistas, esse mercado é considerado bastante pulverizado. A maioria das empresas de medicina diagnóstica tem, em média, duas unidades.

"Já recebemos muitas propostas de fundos de investimento, bancos e de outras redes de laboratórios, mas recusamos todas", afirma Salomão. "Por enquanto, vender o negócio não está nos nossos planos."

Zoppi e Salomão dizem recusar as ofertas porque, para eles, seria difícil para um laboratório como o deles se encaixar nas estratégias dos grandes concorrentes. Um dos motivos é a falta de mão de obra qualificada no país na área de patologia. Hoje, dos 1.300 funcionários da empresa, cerca de 240 são médicos especialistas em áreas como patologia, ginecologia e oncologia.

"Sem bons médicos, o laboratório não pode crescer sem perder o padrão de qualidade que foi alcançado ao longo de todos esses anos", diz Zoppi. "Por isso, vamos continuar crescendo no nosso ritmo. Queremos manter o comando e fazer tudo do nosso jeito."

De fato, a trajetória da empresa até aqui é marcada pela expansão cautelosa. Para economizar com aluguel, a primeira sede do laboratório ocupava uma sala desocupada do consultório do pai de Zoppi, que também era médico. Na época, ambos haviam concluído a residência médica na Santa Casa de Misericórdia, em São Paulo.

"Tínhamos de nos desdobrar entre o laboratórios e o trabalho em clínicas e hospitais", afirma Zoppi. "Cada um de nós chegou a acumular cinco empregos."

Durante os primeiros tempos, tudo o que a empresa lucrava era reinvestido no negócio. Há pouco mais de 15 anos, quando os sócios perceberam que os conhecimentos de medicina não bastavam para administrar um negócio, eles se matricularam em cursos de gestão e finanças na Fundação Getulio Vargas , de São Paulo.

Uma das lições mais importantes, no entanto, veio da experiência. "Nas últimas três décadas, vimos muitos donos de laboratório tendo de fechar as portas ou sendo obrigados a vender a empresa baratinho para a concorrência por terem se endividado demais", diz Salomão. "Por isso, preferimos crescer gradativamente para não correr esse tipo de risco."