Para fazer dinheiro
Algumas das políticas sugeridas por Anne-Marie Fink, no livro The Money Makers, que podem ser seguidas por qualquer pequeno ou médio empresário para evitar que o negócio se distancie do caminho da rentabilidade. -- Ao definir quais são os pontos fortes do negócio, faça uma lista de tudo o que seus competidores fazem tão […]
Da Redação
Publicado em 10 de outubro de 2010 às 03h34.
Algumas das políticas sugeridas por Anne-Marie Fink, no livro The Money Makers, que podem ser seguidas por qualquer pequeno ou médio empresário para evitar que o negócio se distancie do caminho da rentabilidade.
-- Ao definir quais são os pontos fortes do negócio, faça uma lista de tudo o que seus competidores fazem tão bem ou melhor que a sua empresa. Esses fatores não podem ser considerados como pontos fortes.
-- Incentive os funcionários a encontrar, comunicar e resolver problemas o mais rápido possível. É preciso criar um ambiente em que eles possam ser honestos em relação a seus deslizes e os dos colegas. Isso significa combater o instinto natural da equipe de taxá-los como dedos-duros -- o que só aconteceu quando a empresa consegue cultivar uma cultura de honestidade e caça aos erros.
-- Saiba identificar quando é melhor não fazer um investimento. A decisão não deve ser tomada simplesmente com base no retorno que virá com a melhoria -- que pode, por si só, ser atraente -- mas, sim, de acordo com a quantidade de recursos que serão destinados para obter esse lucro.
-- Nunca baixe preços como uma estratégia de curto-prazo: os consumidores ficarão ancorados nesse valor de forma que será quase impossível subi-lo novamente sem perder mercado. Da mesma forma, cobrar menos para estimular a demanda em tempos difíceis só funciona se for possível, também, enxugar os custos na mesma proporção. Fazer o contrário pode funciona no curto-prazo -- mas trará problemas a empresa no futuro.
-- Desconfie de projetos que requerem um grande investimento hoje para trazer retornos significativos num período de mais 5 anos ou mais: não há como saber quais alternativas os consumidores terão ao seu produto ou serviço em um prazo desses com tanta antecedência.
-- Responda à demanda que existe. Mesmo que um período de baixa dê sinais de que não deve durar muito tempo, é essencial ajustar a produção de acordo com a situação atual durante esse período.
-- Se o seu produto começa a ser encarado como uma commodittie há duas alternativas. A primeira é tratá-lo como tal e manter o foco em ter cada vez mais eficiência no controle dos custos. A segunda é abrir mão do produto como ele é para reinventá-lo ou mesmo investir no desenvolvimento de algo novo.
-- Evite programas de renda variável baseados na performance da empresa como um todo - o que mata a competição interna. A melhor maneira de incentivar os funcionários a melhorar o desempenho é mesclar um programa individual de remuneração por metas com programas de remuneração estabelecidos por grupos.
-- Em tempos difíceis, reduza o negócio ao cerne de sua lucratividade, abrindo mão de operações de baixa performance e fontes de lucro marginais que consomem muitos recursos. Pode-se pensar em maneiras de retomar esses projetos no futuro, se eles tiverem mesmo um bom potencial -- mas manter o negócio no caminho do crescimento é muito mais importante que insistir numa aposta incerta.
-- Basear uma estratégia em vendas cruzadas pode parecer muito eficiente no papel, mas é um plano que raramente funciona. Esse efeito deve ser uma conseqüência de desenvolver o melhor produto ou serviço do mercado, capaz de ganhar os consumidores que fazem ou não parte do público atendido pela empresa.
Algumas das políticas sugeridas por Anne-Marie Fink, no livro The Money Makers, que podem ser seguidas por qualquer pequeno ou médio empresário para evitar que o negócio se distancie do caminho da rentabilidade.
-- Ao definir quais são os pontos fortes do negócio, faça uma lista de tudo o que seus competidores fazem tão bem ou melhor que a sua empresa. Esses fatores não podem ser considerados como pontos fortes.
-- Incentive os funcionários a encontrar, comunicar e resolver problemas o mais rápido possível. É preciso criar um ambiente em que eles possam ser honestos em relação a seus deslizes e os dos colegas. Isso significa combater o instinto natural da equipe de taxá-los como dedos-duros -- o que só aconteceu quando a empresa consegue cultivar uma cultura de honestidade e caça aos erros.
-- Saiba identificar quando é melhor não fazer um investimento. A decisão não deve ser tomada simplesmente com base no retorno que virá com a melhoria -- que pode, por si só, ser atraente -- mas, sim, de acordo com a quantidade de recursos que serão destinados para obter esse lucro.
-- Nunca baixe preços como uma estratégia de curto-prazo: os consumidores ficarão ancorados nesse valor de forma que será quase impossível subi-lo novamente sem perder mercado. Da mesma forma, cobrar menos para estimular a demanda em tempos difíceis só funciona se for possível, também, enxugar os custos na mesma proporção. Fazer o contrário pode funciona no curto-prazo -- mas trará problemas a empresa no futuro.
-- Desconfie de projetos que requerem um grande investimento hoje para trazer retornos significativos num período de mais 5 anos ou mais: não há como saber quais alternativas os consumidores terão ao seu produto ou serviço em um prazo desses com tanta antecedência.
-- Responda à demanda que existe. Mesmo que um período de baixa dê sinais de que não deve durar muito tempo, é essencial ajustar a produção de acordo com a situação atual durante esse período.
-- Se o seu produto começa a ser encarado como uma commodittie há duas alternativas. A primeira é tratá-lo como tal e manter o foco em ter cada vez mais eficiência no controle dos custos. A segunda é abrir mão do produto como ele é para reinventá-lo ou mesmo investir no desenvolvimento de algo novo.
-- Evite programas de renda variável baseados na performance da empresa como um todo - o que mata a competição interna. A melhor maneira de incentivar os funcionários a melhorar o desempenho é mesclar um programa individual de remuneração por metas com programas de remuneração estabelecidos por grupos.
-- Em tempos difíceis, reduza o negócio ao cerne de sua lucratividade, abrindo mão de operações de baixa performance e fontes de lucro marginais que consomem muitos recursos. Pode-se pensar em maneiras de retomar esses projetos no futuro, se eles tiverem mesmo um bom potencial -- mas manter o negócio no caminho do crescimento é muito mais importante que insistir numa aposta incerta.
-- Basear uma estratégia em vendas cruzadas pode parecer muito eficiente no papel, mas é um plano que raramente funciona. Esse efeito deve ser uma conseqüência de desenvolver o melhor produto ou serviço do mercado, capaz de ganhar os consumidores que fazem ou não parte do público atendido pela empresa.