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Exame PME na sala de aula

O que mais de 500 empreendedores aprenderam sobre boas práticas de administração para pequenas e médias empresas em crescimento no 2º Curso Exame PME

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Aula do 2º Curso Exame PME: aprendizado para empreendedores à frente de negócios emergentes  (Daniela Toviansky/EXAME.com)

Aula do 2º Curso Exame PME: aprendizado para empreendedores à frente de negócios emergentes (Daniela Toviansky/EXAME.com)

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Da Redação

Publicado em 3 de junho de 2011 às, 18h28.

O que não pode faltar no planejamento estratégico de uma pequena ou média empresa? Como transformar metas num orçamento que possa ser executado de forma realista? O que fazer para não depender de poucos clientes? E como usar as mídias sociais (com inteligência) para aumentar as vendas?

Nos dias 4 e 5 de abril, em São Paulo, mais de 500 empreendedores empenhados em aumentar a competitividade de suas empresas fizeram parte de uma grande sala de aula. O objetivo foi estudar esses temas tão estratégicos para pequenos e médios negócios em expansão.

Eles foram alunos do 2º Curso Exame PME, que contou com 13 professores, entre consultores especializados em negócios emergentes e donos de pequenas e médias empresas que enfrentaram esses desafios de forma bem-sucedida.

Para consultar o material didático, acesse a Rede Social Exame PME. E veja, a seguir, alguns dos principais ensinamentos passados e uma súmula dos debates que ocorreram na ocasião.

Como fazer um planejamento estratégico, professor Marcelo Nakagawa (consultor de empreendedorismo e inovação):

O que é um planejamento estratégico?

Planejamento estratégico, plano de negócio e definição de metas são algumas das formas de escolher, entre os muitos caminhos possíveis, aquele que parece mais adequado a determinada pequena ou média empresa. O planejamento depende, entre outros fatores, dos recursos disponíveis, da missão do negócio, dos valores e da personalidade do empreendedor.

Por onde começar?

Se a missão e o mercado da empresa estão claros (ser uma grande rede de lojas para presentes, por exemplo), o próximo passo é definir as metas. Meta é um objetivo plausível, mensurável e com prazo para ser atingido. Satisfazer os clientes é um desejo — diminuir em 80% as reclamações contra a empresa dentro de um ano é uma meta.


A meta dá origem a um planejamento que prevê ações (aumentar funcionários da central de atendimento, monitorar as atividades de pós-venda, entre outras) e atribuição de tarefas (que pessoas na empresa serão responsáveis por quais tarefas relacionadas às ações, que resultados cada uma deve entregar em determinado prazo e quem será responsável por cobrá-los).

Como traçar o planejamento e em que ordem?

Um bom roteiro é:

1 - Estimar quanto as receitas devem crescer no ano e definir ações para obtê-las.

2 - Calcular os investimentos para executar as ações planejadas.

3 - Desdobrar as ações em tarefas específicas e atribuí-las a funcionários qualificados para cumpri-las.

4 - Cobrar resultados no prazo combinado.

5 - Fazer um balanço do que foi e do que não foi cumprido para levar em consideração no planejamento do ano seguinte.

Como fazer um orçamento realista, professor Victor Báez (sócio-fundador da Heartman-House):

Por que é tão importante ter um orçamento?

Recursos, por definição, são escassos — um empreendedor jamais terá capital suficiente para realizar todas as suas ideias. É preciso, portanto, estabelecer prioridades para cumprir os objetivos traçados no planejamento.


O orçamento permite enxergar quais partes da empresa provocam custos elevados e identificar aquelas onde os recursos são insuficientes — a tempo de o empreendedor se organizar para resolver problemas que impeçam o cumprimento das metas.

O que o orçamento pode revelar?

Para os especialistas, de todas as ferramentas de controle gerencial, o orçamento é a mais importante. Ele ajuda a evitar investimentos equivocados. Fazer um orçamento é um bom exercício para encontrar pontos de ineficiência, cortar custos, monitorar o cumprimento de metas e cobrar os funcionários.

Que riscos se correm sem um bom orçamento?

A longevidade de um negócio está diretamente ligada à sua capacidade de gerar caixa. Com o crescimento, vem também uma série de compromissos financeiros, pois para vender mais é preciso aumentar o capital de giro. Quem não tem orçamento corre maior risco de ficar sem dinheiro em caixa — mesmo que a operação seja rentável.

Como usar  as mídias sociais  para vender mais?, professores Diego Monteiro  (Direct Labs) e Cristiano Nery Nunes (Clickfios):

Que iniciativas em mídias sociais trazem bom efeito para a marca da empresa?

Bons resultados — seja no Facebook, seja no Twitter ou em qualquer outro meio digital capaz de replicar rapidamente a opinião de um cliente — dependem de um roteiro básico que inclui a produção de conteúdo relevante para o público e o fornecimento de informações claras e verdadeiras não só do que a empresa vende mas também de seus valores.

Se a percepção de determinada marca for boa, a tendência é as pessoas disseminarem boas impressões a seu respeito nos meios digitais. No fundo, são recomendações que um consumidor repassa para outro, tal como era feito antigamente, muito antes de a internet existir.


A diferença é que, nos dias de hoje, as opiniões ficam documentadas numa rede ou num blog — e depois são reproduzidas e se espalham muito mais rapidamente do que antes. 

Como manter o portfólio de clientes equilibrado, Leonardo Toscano (Excelia)  e Paulo Coli (Latina):

Por que é preciso diversificar clientes se é tão eficaz vender mais para os já existentes?

Aumentar a frequência de compra dos clientes atuais é importante, porque o retorno é relativamente alto quando comparado aos custos envolvidos em vender para alguém com quem ainda não se estabeleceu um relacionamento.

A desvantagem da concentração dos negócios em poucos clientes está no risco, que tende a aumentar. Se houver dependência de determinados clientes ou setores, uma pequena ou média empresa pode ser facilmente contaminada por problemas que eles venham a enfrentar.

Existe uma fórmula para encontrar o equilíbrio ideal?

Não há uma regra que dê igualmente certo para todas as pequenas e médias empresas. O equilíbrio depende da diversidade e da rentabilidade dos produtos e serviços de seu portfólio — quanto menor a diversidade, maior tende a ser o perigo.

Um ponto de partida para traçar uma estratégia nesse sentido é calcular a porcentagem máxima do faturamento que, caso deixe de ser recebida, não comprometa os custos fixos e ainda deixe uma margem razoável de lucro para a empresa.

De uma maneira geral, negócios com clientes que respondam por mais de 10% das vendas precisam procurar alternativas para diminuir o grau de dependência.

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