Como saber se as reuniões da sua empresa valem ou não a pena

Todos nós já passamos por isso alguma vez: uma reunião empresarial longa e sem foco, em que metade das pessoas na sala está mexendo em seus smartphones.

À medida que os slides de PowerPoint cheios de métricas deslizam, um após o outro, sua mente vagueia por diversos outros assuntos até que, inevitavelmente, chega a este par de perguntas: O que realmente estamos fazendo aqui e quanto isso está nos custando? A verdade é que a maioria das empresas não faz a menor ideia.

Como os meus colegas Bain Michael Mankins, Chris Brahm e Gregory Caimi escreveram na edição de maio da Harvard Business Review, as empresas inteligentes se esforçam muito para gerir o capital, acompanhar seus custos e ganhar mais eficiência. Mas quando se trata de gerir seu mais precioso recurso — o tempo —, a maioria das organizações não sabe o que está fazendo.

“As empresas não têm um entendimento claro de como seus dirigentes e funcionários estão gastando seu tempo coletivo”, escreve Mankins. “Sendo assim, não é nenhuma surpresa que o tempo seja muitas vezes desperdiçado em longos threads de e-mail, calls desnecessários e inúmeras reuniões improdutivas. Isso leva a prejuízos graves”.

Quão graves? Você vai ficar chocado ao descobrir. Ao analisar o tempo disponível de 17 grandes corporações, Mankins e seus coautores registraram que o tempo gasto em reuniões cada vez mais disfuncionais está subindo rapidamente, estimulado pela proliferação da tecnologia de comunicação.

Em uma das empresas, os funcionários de toda a organização passaram um total de 300.000 horas por ano participando de uma única reunião semanal do comitê executivo. Ao relatar essa constatação, o The Guardian foi quem melhor a resumiu: “Reuniões: uma perda de tempo sugadora de almas ainda pior do que você imaginava”.

Sim, reuniões intermináveis ​​geradas pela burocracia corporativa sugam as almas dos executivos individuais e dos funcionários obrigados a sentar-se com eles. Mas elas também sugam lentamente a alma da própria empresa: a mentalidade do fundador. O exemplo acima demonstra por quê. Embora o comitê executivo tenha gastado um total de 7.000 horas de reunião semanal ao longo do ano, isso foi apenas a ponta do iceberg.

Para se preparar para a reunião a cada semana, os 11 membros da comissão reuniam-se com os seus chefes de unidade, gerando mais de 20.000 horas de sub-reuniões. Esses subordinados reuniam-se com seus subordinados, que se reuniam com seus subordinados e, rapidamente, o vórtice sugador de tempo havia crescido por toda a organização.

Os autores observaram: “Por mais surpreendente que esse número — 300.000 horas participando de uma reunião semanal com o comitê executivo — possa parecer, é importante lembrar que ele não inclui o tempo de trabalho gasto na preparação das sub-reuniões”.

Não há nenhuma evidência de que todo esse tempo foi desperdiçado. Evidentemente, empresas precisam de reuniões para dirigir seus negócios, e em qualquer lugar pode haver boas reuniões e reuniões ruins. Mas à medida que as reuniões criam vida própria dentro de uma burocracia crescente, elas inevitavelmente concentram atenção dentro de si e aumentam a distância entre a liderança e a linha de frente.

A ascensão vampiros sugadores de energia — pessoas cujos papéis os colocam entre os altos executivos e os reis da organização — começa a cortar a comunicação de cima para baixo.

O período gasto coletando métricas e preenchendo templates para o chefe suga um tempo crucial que deveria estar sendo empregado com as necessidades dos clientes.

À medida que a voz do cliente começa a se tornar inaudível por trás da cacofonia da burocracia, o senso de urgência e clareza que está no coração da missão de uma fundação ousada começa a sumir. A empresa torna-se menos responsiva e mais defensiva. Seu foco fica embaçado e a experiência do cliente se fragmenta.

Mankins argumenta que administrar o tempo organizacional de maneira mais eficaz é apenas uma parte de um desafio bem mais amplo: aumentar a produtividade do capital humano de uma empresa. Um elemento importante desse desafio é identificar pessoas talentosas, empregá-las de forma eficaz e, em seguida, sair de seu caminho.

Em nossos próximos posts sobre como as empresas podem manter seu senso de insurgência, falaremos mais sobre muitas dessas questões. Construir uma organização que possa apoiar a linha de frente — e não subvertê-la — é essencial para preservar ou reviver a missão fundadora de uma empresa.

Aqui estão algumas perguntas-chave para tentar responder:

- Quanta complexidade pode ser reduzida ao colocar a carga de fluxo de informações sobre o CEO? Em outras palavras, deve ser trabalho do CEO ir direto à fonte de informação em vez de exigir que todas as fontes relatem todas as possíveis respostas para perguntas que um CEO pode querer perguntar?

- Como o CEO pode usar reuniões-chave para promover a Mentalidade do Fundador e focar a organização sobre as prioridades que realmente importam da linha de frente?

- Como a liderança pode “profissionalizar” o crescimento da empresa adicionando novos sistemas e processos sem minar sua energia empreendedora ?

Conforme as empresas crescem, elas se tornam mais complexas. Mas elas não têm que sucumbir a essa complexidade debilitante. Da próxima vez que estiver na reunião semanal do comitê executivo, pergunte-se: estamos falando sobre encantar nossos clientes? Se não, o resto da organização provavelmente também estará falando de outra coisa.

Artigo originalmente publicado no blog da Bain & Company e cedido pelaEndeavor.

2. Acreditar nas próprias desculpas

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3. Entrar no mundo do empreendedorismo pelos motivos errados

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4. Não ficar ligado no balanço financeiro

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"Isso acontece mais do que você imagina. Você pode ficar sem dinheiro mesmo se tiver receita e lucro. Fique atento.” Murli Ravi, investidor e empreendedor.

5. Não proteger sua propriedade intelectual

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“É de extrema importância para um novo negócio proteger sua propriedade intelectual, incluindo patentes, marcas e direitos autorais. Se a concorrência patentear seu produto ou serviço, o que pode acontecer, seu negócio pode ser obrigado a pagar taxas ou ainda ficar proibido de vender, o que pode ser fatal para uma empresa em fase inicial.” Jeff Nelson, criador do Chromebook (sistema do Google) e empreendedor.

6. Controlar demais

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“Acho que o maior erro de empreendedores de primeira viagem que tiveram sucesso é que eles controlam tudo por muito tempo. Deixe acontecer. Deixe sua equipe fazer o trabalho dela, ajude-a, mas deixe acontecer e confie nela para fazer o trabalho.” Jason M. Lemkin, empreendedor, criador do EchoSign.

7. Não dar atenção suficiente às vendas

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“Nós somos, em primeiro lugar, uma empresa de tecnologia focada em produtos. Se eu consigo um minuto extra no meu dia, eu sempre tendo a usá-lo trabalhando pelo produto. Como resultado, no início da empresa nós gastamos muito tempo pensando no produto em vez de sair do escritório e vender. Minha lentidão em vender teve impactos sérios, nós deveríamos ter feito muito mais dinheiro antes do que de fato conseguimos.” Anand Sanwal, co-fundador da CB Insights.

8. Não perceber a importância do fluxo de caixa

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“Você precisa ter uma previsão de fluxo de caixa para sobreviver. Fique atento ao seu dinheiro e segure-o, porque ‘o fluxo de caixa é mais importante que a sua mãe.’” Peter Baskerville, já foi dono de mais de 30 pequenos negócios.

9. Não ter engajamento do cliente

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“Seu cliente deve amar seu produto, caso contrário você realmente tem um problema. Se ele não ama, você precisa descobrir por quê. O único jeito de fazer isso é realmente ouvir suas necessidades e responder a elas. Certifique-se de que você está conectado aos seus clientes diariamente.” Brian de Haaff, CEO do Aha!.

10. Confiar em seus relatórios otimistas

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“Nada está sempre bem. As coisas estão sempre dando errado. Isso não é necessariamente uma coisa ruim. Frustrante sim, mas não ruim. Em geral, quer dizer que você está crescendo. (Nós dizemos: ‘Fique feliz, as coisas estão dando errado. Estamos crescendo!’).” Greg Tapper, empreendedor do Vale do Silício.

11. Desenvolver demais

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“A primeira visão que as pessoas têm de seu próprio produto é sempre a de uma Masserati. E em geral elas não têm ideia de como chegar lá e do que precisa ser feito. Eu sempre encorajo quem está começando a desenvolver um produto minimamente viável. Em muitos casos, desenvolver demais pode ser desastroso. Primeiro porque demora demais. Segundo porque custa muito caro, e em geral empreendedores de primeira viagem não têm nem o dinheiro nem a equipe para desenvolver algo assim. Terceiro, elas em geral desenvolvem o produto errado. Algo que não atende de fato a nenhuma necessidade e que leva algumas tentativas para funcionar.” Pek Pongpaet, criador do site Pictacular.co.

12. Quer abrir um negócio? Veja essas ideias

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10 ideias de negócio que resistem a qualquer crise