Criar valor nunca foi tão decisivo para o futuro sustentável de empresas de serviços financeiros

Por que pessoas compram os serviços de uma empresa, investidores colocam capital em uma determinada startup, ou profissionais escolhem uma organização para trabalhar em detrimento de outra? Por trás da resposta, para todos esses stakeholders, está um objetivo corporativo fundamental: a criação de valor.

Em tempos de transformações aceleradas no mundo dos negócios, criar valor nunca foi tão importante para a competitividade e para a sustentabilidade das corporações. No ramo de serviços financeiros, em especial, essa se mostra uma necessidade ainda mais latente dadas as especificidades do segmento.

As grandes mudanças e incertezas pelas quais essa indústria tem passado explicam o movimento; afinal, viemos de uma transição, num olhar macro, de um mundo com baixas taxas de juro e excesso de capital para uma realidade com juros altos e menor apetite a risco; de inadimplências controladas para um aumento significativo na inadimplência; de fintechs com a pretensão de “disruptar” os bancos incumbentes para uma época guiada para uma seleção natural e sobrevivência daqueles que se adaptam mais rapidamente.

Apoio estratégico

Neste contexto, com boa parte das empresas do setor experimentando desafios operacionais e baixo desempenho em algum momento, a demanda por aconselhamento estratégico torna-se crescente.

Primeiro, com as fintechs, cuja vida ficou mais dura no ano passado – globalmente, o volume de investimento nessas startups caiu pela metade entre 2022 e 2023 – e, por uma questão de sobrevivência, elas rapidamente foram buscar auxílio especializado.

Aos poucos, bancos de maior porte, vendo suas carteiras de crédito se deteriorando e os resultados ficando abaixo do esperado, também seguiram nessa direção, num movimento conhecido como flight to quality.

Os mantras do value creation

No processo de reestruturação, a perspectiva de eficiência é claramente a que se sobressai nesse segmento, seja qual for o porte do negócio, e invariavelmente atrelada a custos. A alavanca de ações capazes de impactar bottom-line é tipicamente a mais fácil de endereçar e a que está sob maior controle das instituições financeiras.

No entanto, uma nova ótica se sobressai: um olhar menos orientado às métricas tradicionais como índice de eficiência ( cost/income ) e retorno sobre o patrimônio líquido (“ROE”), agora direcionado a indicadores mais pragmáticos, que se tornaram um mantra quando o assunto é value creation.

O primeiro é como aumentar a eficiência quanto ao custo de aquisição do cliente (CAC), que foi aumentando ao longo do tempo, principalmente com a elevada concentração de provedores de marketing optimization. Considerando todos os mecanismos, plataformas, tecnologias, pessoas e outras questões envolvidas, quanto custa trazer cada novo cliente para a instituição? Nesse sentido, fintechs sofreram mais, dada sua maior dependência de desenvolvimento de negócios via captura clientes “em mar aberto”, sem a disponibilidade de um “aquário grande” que tipicamente beneficia os bancos incumbentes.

Já o segundo ponto focal é o custo de servir (“ cost to serve” – CTS), que é custo direto e rateio de indiretos por ano/trimestre para atender um determinado cliente (serviços oferecidos, plataformas mantidas, canais de comunicação e afins).

Esse viés do CTS foi muito puxado pelo modelo operacional das fintechs, que por suas características nativas digitais conseguiam ser mais eficientes nesse sentido do que a rede bancária física. A questão ganhou repercussão nos diversos relatórios de RI e equity research e todos os bancos passaram a olhar mais atentamente para isso.

Uma visão que apenas quem está de fora consegue ter

Para uma análise aprofundada desses pontos, no entanto, é crucial não se limitar aos custos. Deve existir um olhar mais amplo, que abrange outros ângulos onde possam existir alavancas para benefícios de valor – e apenas uma visão de fora, imparcial, é capaz de compor esse retrato.

Nos projetos da EY -Parthenon, a eficiência é profundamente avaliada em outras diferentes dimensões, além da estrutura de custos: na garantia da receita, na alocação apropriada de capital, tributária, em talentos (como a organização trabalha a eficiência com sua estrutura de RH) e digital (que componentes da jornada digital do cliente a empresa usa a seu favor).

Na apuração do custo de servir adequado, por exemplo, são considerados diferentes prismas, dependendo do tipo de cliente servido e do momento dele dentro do banco. Dessa forma, é possível entender qual é o melhor próximo passo: a oferta certa, na hora certa e para o cliente certo, de forma que ele enxergue valor diferenciado nisso.

Clientes de alta renda tipicamente apresentam um custo de servir mais elevado para a instituição, mas também possuem uma rentabilidade maior. A realidade já é distinta para os de renda mais baixa, onde o equilíbrio entre o custo de servir e sua rentabilidade é muito mais tênue. Dentro de cada perfil, há clientes que precisam ser capturados, outros mantidos e aqueles já fidelizados, mas com potencial de venda cruzada com quem é necessário ter uma estratégia ainda mais eficiente. Ou seja, as estratégias de criação de valor devem ser distintas para cada situação.

Diagnosticar, planejar e monitorar

Em um período de quatro a seis semanas, o braço de consultoria estratégica da EY é capaz de capturar uma fotografia mais clara de onde estão os pontos críticos. E, em cima disso, começar a definir hipóteses para atacar uma determinada dor mapeada.

Dentro do plano de execução, a estratégia é se concentrar primeiro no que está perto da mão, aquilo que é possível realizar em um curtíssimo prazo, já em dois ou três meses. Depois partir para o que estará maturado em mais tempo, de seis a nove meses, e por fim o que vai demandar mudanças mais estruturais, com resultados de um a dois anos.

Assim, é possível visualizar todo esse tabuleiro e criar um roadmap de iniciativas a serem desenvolvidas, e monitorar ações que usualmente são executadas pelo próprio cliente. Se houver mudanças no contexto do negócio ou do mercado, como uma nova regulamentação, ajustes de rota, claro, são feitos.

Agilidade da transição

Se por um lado olhar para o negócio por outras perspectivas é o cerne dos projetos de criação de valor, no ramo de serviços financeiros este é também o maior desafio para a consultoria, já que, muitas vezes, as empresas do setor têm uma visão bastante restrita aos seus silos.

Na prática, transpor essa limitação é uma missão complexa, com longos processos de alinhamento e validação, especialmente porque a maioria embarca na busca por geração de valor quando algo já comprometeu sua performance, criando uma pressão por resultados.

Porém, é exatamente quando as organizações financeiras deixam de enxergar apenas o que está no P&L isoladamente e começam a trabalhar o valor a longo prazo, ou lifetime value, que os resultados começam a se tangibilizar de forma mais significativa.

As empresas que mudam de patamar facilmente são aquelas que conseguem mirar as coisas de uma forma diferente. E as que estão sofrendo um pouco mais são as que têm um status quo consolidado e têm dificuldade para reorientar seus modelos.

Consultoria: um catalisador de transformações

Desafios do setor à parte, o fato é que, na atual dinâmica em que a mudança é a constante, é difícil para as organizações, focadas no seu dia a dia, acompanhar tudo o que está acontecendo e enxergar como criar valor de longo prazo sozinhas. Por isso, a necessidade crescente de apoio estratégico.

A EY-Parthenon, por exemplo, se torna um catalisador de tudo o que está acontecendo no mundo para as empresas. Este olhar “de fora para dentro” possibilita contribuir com uma bagagem externa e um viés diferenciado nesta jornada de criação de valor para que essas companhias se mantenham relevantes em um ambiente em transformação contínua.