Tamanho-família

Os 500 metros quadrados que o McDonalds reserva a seus 32 funcionários da administração regional da Grande São Paulo, em Alphaville, no município de Barueri, geralmente não são ocupados por mais do que meia dúzia de pessoas. As outras passam quase todo o dia em alguns dos 391 pontos-de-venda da marca na região metropolitana. São os consultores de campo, que percorrem as 19 regiões e os 61 minimercados em que a rede dividiu a Grande São Paulo para melhor mapear demandas e resultados em sua maior praça brasileira. Toda essa organização é mais do que necessária. Dos mais de 18 milhões de habitantes da região metropolitana, cerca de 5,5 milhões costumam se alimentar fora de casa. É um belo mercado e, por isso mesmo, disputado por milhares de estabelecimentos -- de pequenas e informais lanchonetes a grandes restaurantes.

Enfrentar essa concorrência pode não ser mais tão difícil para o McDonalds, dono hoje de uma invejável base de clientes e de uma bem estruturada rede de franquias. Mas crescer no meio de tanta pressão, enfrentando os reflexos das oscilações econômicas, exige uma azeitada estratégia de ação. "São Paulo é um mercado maduro, com uma população mais crítica, que percebe o valor do serviço", diz o executivo Marcel Fleischmann, presidente do McDonalds no Brasil. "Não dá só para pentear. É preciso também cortar, escovar...", compara.

Profundo conhecedor das peculiaridades paulistanas -- foi o primeiro gerente do primeiro restaurante do McDonalds em São Paulo --, Fleischmann acha que a rede fez tudo isso e muito mais. O ranking das maiores redes paulistanas de franquias é um indício de que ele está certo. Em julho passado, a Associação Brasileira de Franchising (ABF) perguntou às maiores redes brasileiras de franquias quantas unidades elas tinham em São Paulo. Deu McDonalds na cabeça, com 391 pontos-de- venda (192 restaurantes e 199 quiosques). Mesmo se fossem desconsiderados os quiosques, a marca brigaria de perto com outras grandes redes paulistanas, como Farmais e O Boticário (veja tabela).

Desde que o McDonalds abriu sua primeira loja na cidade, em fevereiro de 1981, na avenida Paulista, o mercado paulistano de alimentação fora de casa -- e, especialmente, o de fast food -- nunca mais foi o mesmo. "Mudamos toda a indústria de comer fora", afirma Fleischmann. Até então, comer hambúrguer era um programa típico de jovens. Geralmente, só se saboreava esse prato em lanchonetes à noite, acompanhado de cerveja. Com o McDonalds, São Paulo passou a conhecer um tipo de restaurante diferente, que usa aço no lugar de madeira, tem ar-condicionado, capricha na higiene e registra e treina a mão-de-obra. Tudo isso ajudou a atrair um novo consumidor de hambúrguer: as famílias.

O negócio prosperou tanto que, hoje, São Paulo tem um peso expressivo para o McDonalds. "Representa um terço de toda a nossa operação no Brasil", diz Fleischmann. De fato, aqui estão 32% dos 1 208 pontos-de-venda da marca no país, 34% dos 36 000 funcionários e 39% do faturamento, que atingiu 1,6 bilhão de reais no ano passado. Só na Grande São Paulo o McDonalds tem mais restaurantes, por exemplo, do que na Áustria. Dos 192 restaurantes na região metropolitana, 87 possuem drive-thru, 32 são lojas de rua e 73 localizam-se em shoppings e hipermercados.

Não foi à toa que o Brasil entrou em 1996 na lista dos oito maiores mercados da marca no mundo e nunca mais saiu. As duas lojas que mais vendem no país -- a do Shopping Interlagos e a do Center Norte -- estão em São Paulo. No ano passado, o McDonalds analisou 27 000 restaurantes em 120 países. Apenas cinco ultrapassaram a marca de 2 milhões de atendimentos ao ano. Um deles foi o do Shopping Interlagos. O McDonalds paulistano tornou-se referência internacional em qualidade e operação de restaurantes. As unidades da metrópole são visitadas regularmente por delegações do exterior. Neste ano, São Paulo recebeu executivos do McDonalds de vários países da América Latina, como Chile, Colômbia, Argentina, Uruguai e Paraguai. Aqui também foi o lugar escolhido para estágios de funcionários de unidades do Leste Europeu.

Para manter suas conquistas, o McDonalds vem implantando uma série de ações. Além de mudar o visual das lojas e dos funcionários e ampliar a linha de produtos, com a introdução de saladas, achocolatados e sopas, a rede deve investir neste ano 28 milhões de reais na diversificação dos negócios. O projeto foi levado tão a sério que resultou na criação de uma área de segmentos para estruturar negócios que já haviam sido testados em regiões de peso como São Paulo -- o grande mercado incubador das ações da rede -- e depois exportados para outras praças, inclusive para o exterior, como os quiosques de sorvete e o McEntrega. A missão da área é abrir, até o fim deste ano, 33 McCafés, 109 McEntregas e 100 quiosques, além de colocar 75 restaurantes para funcionar noite adentro em todo o Brasil. Considerado prioritário, o mercado da Grande São Paulo deverá receber 13 novos McCafés, 21 quiosques e chegar a 46 pontos de entrega (hoje são 23), além de 40 unidades que vão abrir 24 horas por dia. "Pretendemos implantar o McEntrega em toda São Paulo", diz Roberto Désio, diretor da regional paulistana. Hoje os pontos do McEntrega concentram-se na região dos Jardins, na zona leste e na zona sul. O cliente liga para uma central de atendimento, que transfere o pedido para a loja mais próxima.

Que esses negócios melhoram as vendas, Désio não tem a menor dúvida. No ano passado, os segmentos renderam 116 milhões de reais para o McDonalds. Com o novo impulso, a expectativa é movimentar neste ano 162 milhões de reais. Grande parte dessa receita deverá vir das lojas paulistanas, até por ser o mercado que está recebendo mais investimentos nessa fase do projeto.

Os resultados dos restaurantes que funcionam em horário estendido ou 24 horas por dia na região metropolitana já estão aparecendo. "No mês de julho, entre meia-noite e 6 horas da manhã passaram mais de 350 000 pessoas nos 35 restaurantes do McDonalds que funcionam nesse horário", diz Désio. Isso representa um aumento de 9% a 10% no total de consumidores que freqüentam esses estabelecimentos. A contribuição dos quiosques para as vendas da marca também é importante. Vendendo casquinhas a 1 real nas proximidades de restaurantes nos shoppings, nas ruas ou até nas áreas do drive-thru, os quiosques movimentam o equivalente a até 9% das vendas de um restaurante. Um McCafé pode agregar esse mesmo percentual; e o serviço McEntrega, até expressivos 17%.

Criar novos espaços no restaurante (como o McCafé), apresentar um mix maior de produtos e atender os clientes de outras maneiras (por meio de delivery) e em novos horários têm um objetivo claro: oferecer não apenas qualidade mas também flexibilidade ao consumidor. É assim que o McDonalds pretende enfrentar seu maior desafio: as conseqüências da desvalorização do real. "Passamos a pagar mais por batata, felizmente o único produto que importamos, e pelo trigo", diz Fleischmann. "Além disso, nossos franqueados tiveram de desembolsar mais reais para quitar parcelas dos empréstimos tomados em dólar no exterior para a abertura de lojas." Existe um ambiente mais fértil para a proliferação de conflitos? "Muitos franqueados não se acostumam com as novas regras do jogo. Continuam esperando o que tinham", afirma Fleischmann. O McDonalds enfrenta atualmente na Justiça ações movidas por 23 de seus 144 franqueados no Brasil.

A prioridade dada pelo McDonalds à consolidação das unidades já existentes, agregando o potencial dos segmentos, não significa que a rede tenha renunciado aos planos de expansão. "Acabou o frenesi de abertura de lojas, mas continuamos aproveitando as oportunidades", afirma Désio. "Só neste ano já abrimos quatro restaurantes na Grande São Paulo e vamos abrir mais quatro até o fim do ano."