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Por que pensar em novos modelos de negócio é a essência da inovação corporativa

Em artigo, o professor associado da Fundação Dom Cabral Marcelo Melgaço defende a importância de transformar ou reinventar os negócios existentes

Segundo um estudo recente da McKinsey sobre crescimento e inovação, nada menos que 80% dos CEOs entrevistados acreditam que seus modelos de negócio estão em risco (Thinkstock/Thinkstock)

Segundo um estudo recente da McKinsey sobre crescimento e inovação, nada menos que 80% dos CEOs entrevistados acreditam que seus modelos de negócio estão em risco (Thinkstock/Thinkstock)

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Da Redação

Publicado em 6 de fevereiro de 2023 às 11h04.

Última atualização em 7 de fevereiro de 2023 às 17h38.

Segundo um estudo recente da McKinsey sobre crescimento e inovação, nada menos que 80% dos CEOs entrevistados acreditam que seus modelos de negócio estão em risco.

Impressiona ainda mais o fato de o mesmo levantamento indicar que apenas 6% dos CEOs se declaram satisfeitos com o desempenho em inovação corporativa de suas empresas.

Isso em meio a uma realidade na qual, conforme pesquisa do Boston Consulting Group, 75% das companhias classificam a inovação como um de suas três maiores prioridades.

Como pensar em novos modelos de negócio

Atuando nos últimos dois anos próximo a Alex Osterwalder — criador do Canvas do Modelo de Negócio, do Canvas da Proposta de Valor e da mais completa metodologia para Inovação Corporativa —, aprendi que inovação não é sinônimo de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) ou de transformação digital.

Um exemplo é a Bayer, que opera o Catalyst Fund. A Bayer tem um P&D que remonta às suas origens, 160 anos atrás, mas o Catalyst é um fundo para programas que, conforme a própria Bayer, se destinam a resolver “desafios de negócio”.

A inovação corporativa destina-se a criar novos negócios e a transformar ou reinventar os negócios existentes, sendo basicamente de três tipos:

  • Inovação de Eficiência: explora oportunidades que aprimoram os aspectos operacionais dos modelos de negócio existentes, mas que não alteram o modelo de negócio de forma substancial. No caso da Amazon, é quando ela desenvolve e implementa tecnologias de armazenagem e movimentação de produtos para seus centros de distribuição.
  • Inovação de Sustentação: explora oportunidades que alteram ou se sustentam no modelo de negócio existente. Ainda no caso da Amazon, o Scout, robô de entregas autônomo, que altera uma grande parte – o last-mile delivery – do modelo de negócio existente.
  • Inovação Transformadora: explora oportunidades fora do âmbito dos atuais modelos de negócio da empresa. Em 2006, a Amazon lançou o AWS, plataforma de serviços de computação em nuvem, algo totalmente distinto do já tradicional negócio de e-commerce da empresa.

Ainda sobre inovação transformadora, um dos melhores exemplos é o da Amarillo Express, empresa de táxi da Guatemala. Alguns anos atrás, antevendo a chegada da Uber no país, a Amarillo Express produziu inovações de eficiência e de sustentação, como um aplicativo próprio.

A inovação transformadora se deu quando a empresa, percebendo que não conseguiriam competir com a Uber, mesmo com melhores serviços e um bom aplicativo, resolveu tratar uma grande dor da concorrência: o preço dos carros 0 km.

Com base nesta dor, desenvolveram um modelo de negócio completamente novo, de revenda de veículos da marca chinesa BYD, tendo como foco principal o segmento de mercado formado pelos motoristas de aplicativo.

O que é o conceito de Operação e Criação

Não basta, contudo, que a empresa tenha iniciativas isoladas de desenvolvimento de novos negócios e transformação/reinvenção dos existentes. Para que a renovação se torne parte indissociável da empresa ela precisa operar dois portfólios de negócio: Operação e Criação.

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(Reprodução/Reprodução)

No portfolio de Operação encontram-se os negócios que a empresa possui e opera. São os geradores de receita em suas fases distintas: crescimento, maturidade, declínio, morte.

Já o portfólio de Criação é aquele no qual uma ideia para um novo negócio é desenvolvida. Um modelo de negócio evolui do extremo inferior esquerdo do portfolio de Criação até o extremo superior direito, onde ele estará pronto para ser transferido para o portfolio de Operação (seta curva azul), através de uma série de experimentos, aprendizados e redesenhos.

Esses experimentos e redesenhos, guiados por loops interativos de design e teste, são fundamentais para os ensaios e adequações das premissas que fundamentaram a ideia para o novo negócio, que precisa ser:

  • Desejável: deve haver um mercado para ele;
  • Economicamente viável: ser lucrativo;
  • Exequível: ou tecnicamente viável;
  • Adaptável: ao meio externo (ambiente).

Em outras palavras, não se deve investir em um modelo de negócio cujas premissas e hipóteses não foram testadas e validadas, pois o risco de insucesso é enorme.

Este risco vai gradativamente sendo reduzido à medida que os testes e validações — e a consequente aprendizagem resultante deles — são conduzidos.

Steve Blank, pai do movimento lean startup, professor em Stanford e em Berkeley, ensina que os criadores de um novo negócio “devem iniciar seu trabalho considerando que todas suas premissas não passam de hipóteses, que serão indubitavelmente desafiadas pelo que aprenderão dos seus potenciais clientes”.

Como iogurte na geladeira

De acordo com Alex Osterwalder, “modelos de negócio vencem como iogurte na geladeira”. Isso quer dizer que modelos de negócio não vencem como iogurte fora da geladeira, ou seja, de um dia para o outro, mas que cedo ou tarde entram em declínio e — caso não sejam transformados ou reinventados — acabam morrendo.

Ocorre que, no caso das empresas que operam o portfolio de Criação, novos negócios estão continuamente sendo criados, transformados e reinventados. Em outras palavras, o portfólio de Criação é um dos fatores-chave para a tão almejada perenidade da empresa.

A arte do desapego

Um dos maiores entraves para a inovação corporativa é o apego natural que as empresas têm por seus produtos e serviços. Natural porque produtos e serviços são como filhos que a empresa gerou, nutriu e fez crescer, mas tal apego pode fazer com que ela deixe de atentar para o que realmente interessa: as necessidades e tarefas (jobs-to-be-done) dos clientes.

Nunca é demais lembrar que um cliente não compra um produto ou serviço, mas algo que atende a uma necessidade ou o lhe ajuda a realizar uma tarefa. É preciso, portanto, desapegar-se dos produtos e serviços e apegar-se às necessidades e tarefas dos clientes. Um Business Plan para uma ideia “genial” não é o caminho.

Ter o que supostamente é uma ideia genial para um novo negócio que pretensamente é desejado pelo mercado, montar um business plan e executá-lo não é uma boa ideia.

A propósito, Alex Osterwalder sempre diz e reafirma que planos de negócio são inimigos da inovação. Apesar de certamente necessários para a operação dos negócios, Osterwalder argumenta que “Não há lugar para um business plan quando você ainda está buscando o modelo de negócio e a proposta de valor adequados para sua ideia. É simplesmente a ferramenta errada para essas atividades e pode até mesmo levar ao fracasso da ideia.”

As ferramentas corretas são o Canvas do Modelo de Negócio e o Canvas da Proposta de valor, onde se desenha o negócio cujas premissas e hipóteses serão testadas conforme já descrito.

Em função dos testes e da análise dos seus resultados, o modelo de negócio passará por iterações, pivotamentos e gradativos avanços, até que atinja o estágio necessário para sua transferência ao portfolio de Operação.

Em suma

A modelagem de novos negócios, assim como a transformação ou reinvenção de negócios existentes, é antes e acima de tudo um processo de aprendizagem, e conforme Pete Newell, uma das maiores autoridades em inovação dos EUA, “Não aprender é uma falha. Tudo mais é oportunidade”.

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