AT&T: a briga é com o Google

David Cohen

Será (ou seria?) o negócio do ano. A anunciada fusão entre a empresa de telecomunicações AT&T e a produtora de conteúdos Time Warner, num negócio de 85,4 bilhões de dólares, almeja criar o primeiro grupo nos Estados Unidos que controla uma ampla gama de produção de conteúdo e se estende a praticamente todos os grandes canais de distribuição – TV por satélite, TV a cabo, operadora de celulares e conexão para a internet. É inevitável o temor de que um gigante desses lance mão de práticas nocivas à livre concorrência: por exemplo, privilegiar o acesso ao noticiário da CNN, a filmes da HBO ou a séries da Warner (empresas da Time-Warner) em detrimento da distribuição de conteúdo dos concorrentes.

E, no entanto, o argumento em prol da fusão de Randall Stephenson, executivo-chefe da AT&T, faz muito sentido. Analisada pelo modelo tradicional de negócios da mídia, a fusão parece de fato uma concentração de poder perigosa. Mas, pela ótica da evolução do mercado de comunicação, trata-se da formação de um grupo capaz de quebrar uma espécie de duopólio do Google e do Facebook, que nos últimos anos passaram a dominar o mercado de publicidade digital, o que mais cresce no mundo.

“O que Google e Facebook mais amam é inovação e competição”, ironizou Stephenson em uma conferência de tecnologia patrocinada pelo jornal The Wall Street Journal, na terça-feira, 25. E completou: “Nós estamos aqui para ajudá-los.” Sua ideia é criar uma terceira força na publicidade digital. O plano, porém, não é enfrentar diretamente o Google e o Facebook, mas sim companhias como Netflix e Amazon. Para entender a estratégia, e por que a AT&T e a Time se sentiram atraídas uma pela outra, é preciso analisar suas perspectivas.

A AT&T é a maior empresa de TV a cabo dos Estados Unidos (desde a compra da DirecTV, no ano passado), a segunda maior operadora de celulares e a terceira maior difusora de TV aberta. A Time Warner é uma das principais produtoras de conteúdos variados. São dois impérios muito distintos, mas com um mesmo problema: a evasão da audiência, especialmente jovem, do cinema e da TV para os computadores e celulares.

Junto com a atenção dos jovens, o dinheiro da publicidade também está migrando para as telas menores: a verba publicitária para aparelhos móveis deve bater em 46 bilhões de dólares este ano, 44% a mais do que no ano passado.

Embora a AT&T seja um grupo com valor de mercado de 233 bilhões de dólares, todos os setores em que atua estão desfrutando de um crescimento pífio. É crucial, portanto, entrar no mercado digital. Uma solução é atrelar conteúdo ao serviço de distribuição.

Essa solução já vem sendo trilhada por serviços como os da Netflix e da Amazon: ambos perceberam que para se diferenciar de outros provedores de acesso a programas de entretenimento teriam que produzir conteúdo próprio. É essa mistura de catálogo amplo com produtos exclusivos que lhes dá poder de atrair grandes audiências. Assim como a Netflix vende pacotes de distribuição de filmes com o chamariz de séries como House of Cards e Narcos, a AT&T quer vender a conexão a celulares ou à internet via computador apoiando-se em conteúdo nobre.

Para a Time Warner, o problema é o mesmo, visto da direção oposta. A queda na venda dos ingressos de cinema e de DVDs impõe que os estúdios busquem novas fontes de receita. Com a HBO, a Time Warner já tratou de seguir o caminho da Netflix. Este ano, a empresa lançou um serviço de distribuição de seu conteúdo pela internet, o HBO Now, para tentar chegar aonde o público mais jovem – e os anunciantes – estão indo.

TV em todo lugar

O movimento que está ficando claro – e do qual esta planejada fusão é um exemplo – é o sumiço da fronteira entre as indústrias de tecnologia e entretenimento. Não é só a Netflix e a Amazon que investem em conteúdo; Snapchat e Twitter passaram a transmitir vídeos, enquanto a Verizon, outra empresa de telecomunicações, comprou a AOL, um portal de internet, no ano passado, e é uma possível candidata à compra do Twitter. Em maio, um alto executivo da Apple sondou a possibilidade de comprar a Time Warner, segundo o Financial Times.

Esta visão parece estar clara para muita gente. Segundo reportagem do jornal Valor, o presidente da Telefônica, Amos Genish, declarou em um evento de telecomunicações este mês que “é difícil acreditar que em cinco anos as operadoras conseguirão cobrar pelo uso de voz” e defendeu que as teles devem buscar o filão… da publicidade digital.

Talvez o caminho para a Telefônica, no Brasil, seja facilitado se a fusão entre a AT&T e a Time Warner for aprovada pelas autoridades americanas. É que, segundo a legislação brasileira, empresas que oferecem acesso a serviços de televisão paga não podem ter participação de mais de 50% em companhias produtoras de conteúdo. É possível, então, que a AT&T tenha de vender a Sky Brasil, da DirecTV – e a Telefônica seria, segundo analistas, uma potencial compradora.

Ainda que a tendência esteja razoavelmente clara, isso não significa que seja fácil trilhá-la. Há sete anos, o executivo-chefe da Time Warner, Jeff Bewkes, começou uma campanha para levar a indústria da TV a cabo a se abrir para a internet. Seu lema era “TV em todo lugar”: os consumidores deviam poder assistir aos shows em qualquer plataforma, a qualquer momento que quisessem, livres das grades de programação das TVs, desde que fossem assinantes.

A ideia esbarrou no medo de canibalizar os negócios (os pacotes de TV costumam ser mais caros que os de internet) e nas disputas sobre como seriam distribuídos os direitos de transmissão. A AT&T, por seu lado, passou o último ano negociando acordos com provedores de conteúdo para lançar um serviço OTT (de televisão paga pela internet). Stephenson descreveu as negociações como “muito difíceis e muito lentas”.

Unidas, as duas companhias pretendem, segundo comunicado conjunto, “romper o modelo tradicional de entretenimento e empurrar as fronteiras da disponibilidade de conteúdo móvel para benefício dos consumidores”.
Em entrevista ao Financial Times, Bewkes disse que a fusão deveria ser “apoiada e incentivada” pelas companhias de mídia rivais, “não desafiada”, porque ela vai levar à criação de novos serviços que beneficiarão todos os produtores de conteúdo.

Um negócio vertical

As duas companhias parecem estar certas da aprovação do negócio. Prova disso é que a Time Warner pediu uma indenização módica para os padrões de grandes fusões em caso de o negócio não se concretizar: apenas 500 milhões de dólares.

Essa certeza não é compartilhada por Wall Street. Assim que foi anunciado o acordo (uma compra a ser paga parte em dinheiro, parte com ações da AT&T), o valor das ações de ambas as companhias caiu – em parte pela preocupação de que a dívida em que a AT&T vai incorrer para pagar pela Time Warner seja alta demais, e a impeça de investir na melhora de seus serviços durante um bom tempo, mas em grande parte porque, segundo um analista afirmou ao The Wall Street Journal, o negócio parece ter uma chance de apenas 40% de ir adiante.

Stephenson, da AT&T, diz que o risco de reprovação é mínimo, porque, como não se cansa de frisar, esta é uma fusão vertical (em que uma companhia compra seu fornecedor), e não horizontal (em que se compra um rival). “Não tenho certeza de conhecer uma situação em que uma integração vertical tenha sido bloqueada pelo governo em nossos dois setores”, afirmou a analistas. O máximo que poderia acontecer, diz ele, seria a imposição de garantias do direito de concorrência, como foi feito na fusão entre a Comcast e a NBC, em 2011. Mesmo assim, analistas consideram que seria relativamente fácil favorecer o conteúdo próprio encontrando brechas na lei.

A real dificuldade na aprovação do negócio é que a opinião em relação a fusões está mudando nos Estados Unidos. Como disse Tim Wu, o especialista em internet que cunhou a expressão “neutralidade da rede”, ao jornal The New York Times, “nos últimos 40 ou 50 anos, a lei antitruste se tornou quase completamente indiferente às fusões verticais”. Porém, o baque da crise financeira iniciada em 2008, em que dinheiro público foi colocado em empresas consideradas “grandes demais para falir”, gerou uma reação de retorno a uma fase anterior, em que as autoridades antitruste se preocupavam em impedir que as companhias adquirissem poder demais.

Trata-se, segundo Wu, do embate entre duas visões da política antitruste. A que prevaleceu nas últimas décadas é a visão da Escola de Chicago, focada em preços aos consumidores, inovação e eficiências. Mas pode estar voltando à moda uma visão anterior, que considera que o poder exagerado das companhias é uma ameaça à democracia e aos consumidores. No meio deste embate ideológico vai trafegar a proposta de fusão da AT&T com a Time Warner.

#Deja Vu?

Mesmo se passar pelo crivo dos reguladores, o negócio não deixa de ser arriscado. Em uma fusão deste tamanho, o primeiro caso que vem à mente é a fusão da AOL com a própria Time Warner – um negócio de 164 bilhões de dólares, no ano 2000, considerado o maior desastre no campo das fusões (pouco depois, a AOL refez sua contabilidade e reduziu o valor da companhia em 100 bilhões de dólares).

Assim que a proposta de compra da Time Warner pela AT&T foi anunciada, no sábado, 22, Steve Case, CEO da AOL que levou a cabo a compra da Time Warner, escreveu em sua conta no Twitter: #Deja Vu.

É claro que os casos são completamente diferentes. A AOL era uma empresa inflada pela bolha da internet na virada do milênio, enquanto a AT&T é uma gigante estabelecida no século 19, no tempo dos telégrafos (o segundo T de seu nome), com receita de 147 bilhões de dólares em 2015, a décima maior dos Estados Unidos, segundo a revista Fortune.

Um colapso como o da AOL é improvável, mas isso não quer dizer que o sucesso esteja garantido. Fusões são operações complexas e menos vezes do que se espera entregam o ganho de valor prometido. Em 1989, a Sony comprou a Columbia Pictures, com planos de usar o conteúdo de filmes e programas de TV para elevar a venda de aparelhos de vídeo. Cinco anos depois, a companhia japonesa refez sua contabilidade, retirando 2,7 bilhões de seu patrimônio, quase a mesma quantia que pagou pelo estúdio.

Nada disso arranha o otimismo apresentado por Stephenson e Bewkes. Como duas empresas apaixonadas, durante os dois meses da negociação secreta que culminou na proposta de fusão elas tinham apelidos carinhosos uma para a outra. A AT&T era “Lily”, referência a uma propaganda em que uma representante de vendas tinha esse nome; a Time Warner era “Rabbit”, o coelho, referência ao coelho Pernalonga, um dos maiores sucessos da Warner.

Ambas as companhias sabem que estão vivendo uma espécie de Guerra dos Tronos, uma concorrência brutal por um mercado elusivo, mas esperam viver um final feliz. Stephenson será o comandante da empresa unificada, caso a fusão seja aprovada. Bewkes afirmou que ficará no grupo por um período indeterminado para ajudar na transição.

O negócio é uma espécie de redenção para Bewkes, que há dois anos foi duramente criticado por alguns investidores ao rejeitar uma oferta de 75 bilhões de dólares da 21st Century Fox, de Rupert Murdoch.

Para quem acredita no negócio, ele está sendo considerado um gênio por conseguir um meio de implementar sua visão de futuro da produção de conteúdo. Para quem não acredita, ele também está sendo considerado um gênio – por se livrar de um senhor abacaxi.