As empresas que voltaram das cinzas

O retorno da Nokia ao mercado de celulares, com o fim de uma cláusula de não competição após a venda para a Microsoft, 2014, resgata um clássico do mundo dos negócios. Histórias de companhias que renascem das cinzas são tão antigas quanto o próprio capitalismo. Como esclareceu o economista Joseph Schumpeter na década de 40, o capitalismo é marcado pela ascensão e queda de empresas – algo que ele chamou de destruição criativa. Das 500 maiores companhias da lista da revista Fortune em 1955, só 12% permanecem no grupo. Nos últimos 15 anos, mais da metade das empresas rodou da lista.

Algumas companhias, porém, se recusam a se deixar abater. Às vezes, um choque faz bem à saúde. É o caso da Apple, que de quase falida passou a empresa mais valiosa do planeta, numa recuperação que começou com a volta de um de seus fundadores, Steve Jobs, em 1997. Histórias assim são obviamente raras. Mesmo entre os melhores exemplos, os resultados são dúbios.

Tome-se o caso clássico da Johnson & Johnson. Em 1982, seu comprimido analgésico Tylenol tinha 37% das vendas de um mercado de 1,2 bilhão de dólares nos Estados Unidos. Aí alguém injetou cianureto em alguns comprimidos, provocando a morte de sete pessoas. Sem saber o que estava acontecendo, a empresa recolheu o produto de todas as prateleiras do país. A retirada e relançamento do produto, com uma nova embalagem à prova de sabotagem, custou mais de 100 milhões de dólares. Especialistas em marketing previram que o Tylenol jamais voltaria ao patamar de antes. Mas o exemplo ético foi recompensado. Um ano depois, o comprimido chegou a 30% de participação de mercado. Não recuperou tudo, mas voltou a ser líder. E o preço das ações da empresa voltou ao seu valor em dois meses.

A Harley Davidson é outro caso de volta por cima. Na década de 1973 a 1983, a companhia despencou de 78% para 23% do mercado de motos grandes nos Estados Unidos, principalmente por causa da competição com as japonesas, mais baratas. Vendida para um grupo de 13 investidores em 1981, a empresa mudou de estratégia: apostou no nicho de motociclistas “de espírito aventureiro”, tratou de diminuir a produção para criar uma sensação de exclusividade, investiu no marketing. A empresa hoje tem cerca de 30% do mercado de motos grandes. Sobreviveu, menor… e mais lucrativa.

A Polaroid, cujo grande valor estava no imediatismo da revelação das fotos, esteve com os dias contados com a invenção da fotografia digital. Depois de uma década de sofrimento, reinventou-se, também menor, como uma marca que faz brinquedinhos bacanas, como uma máquina capaz de tirar fotos digitais e imprimi-las instantaneamente.

A Netflix, hoje uma gigante do streaming, quase morreu em 2011, quando seu fundador adotou uma estratégia desastrada de mover sua base de clientes para o meio digital. A empresa, que nascera como locadora de DVDs físicos via correios, queria que os consumidores migrassem para streaming. Então dividiu o pacote de serviços: em vez de cobrar 10 dólares por mês, deixando o cliente escolher se queria o filme ou o streaming, passou a cobrar 8 dólares por uma ou outra opção. A companhia perdeu de uma hora para outra 800.000 clientes e seu valor de mercado despencou quase 80%. Reed Hastings pediu desculpas, voltou atrás e passou a construir uma companhia diferente – apostando inclusive em produção de conteúdo. A crise foi um ponto de inflexão.

A IBM dominou o mercado de computadores durante décadas. Nos anos 90, porém, viu-se ultrapassada por concorrentes mais ágeis, como a Dell. A crise foi vencida quando um novo CEO, Louis Gerstner, dividiu a empresa em unidades de negócios separadas, apostando em serviços. Agora, seu maior negócio é a construção de redes de informáticas para empresas, inclusive com computação nas nuvens.

A empresa de brinquedos sueca Lego perdeu terreno nos anos 2000 e entrou em crise. Dizia-se então que as novas gerações queriam brincar no computador, não com pecinhas de plástico. Um novo CEO, a partir de 2004, investiu em marketing: tornou suas montagens mais difíceis, em vez de mais fáceis, para criar um senso de desafio. Em poucos anos, a Lego se tornou a empresa de brinquedos de maior faturamento no mundo.

Estes exemplos todos mostram que é possível dar a volta por cima de problemas de quase qualquer natureza. No Brasil, a Hering driblou a crise trazida pela concorrência chinesa tornando-se uma marca de roupas mais descoladas. O Pão de Açúcar venceu uma crise de gestão quando Abilio Diniz tirou a família do negócio, comprando as partes dos irmãos.

O mais comum, porém, é que as tentativas de reviver glórias antigas não dêem em nada. Um exemplo recente é da Gradiente – que na década de 90 tinha um acordo com a Nokia para vender telefones no Brasil. Líder de mercado nos tempos da economia fechada, a empresa não resistiu à abertura para a concorrência estrangeira. Em 2007, depois de quase ir à bancarrota, seu dono, Eugênio Staub, conseguiu negociar com os credores e criar uma nova empresa para retornar à ativa. Em 2012, relançou a marca. Tinha a crença de que a marca ainda tinha força no imaginário dos brasileiros. Mas a Gradiente não decolou. A caminhada de retorno da Nokia começa agora.

(David Cohen)