Veja como a Gerdau iniciou sua estratégia de crescimento no exterior

Aos 105 anos de existência, uma das maiores multinacionais brasileiras e 14^omaior grupo siderúrgico do mundo, com faturamento de 25,5 bilhões de reais em 2005, a gaúcha Gerdau iniciou sua jornada no exterior na década de 80, quando Jorge Gerdau Johannpeter assumiu a presidência no lugar do pai, Curt Johannpeter.

Na época, o grupo tinha apenas uma usina no exterior - no Uruguai - e o resto dos ativos no Brasil. Hoje tem 30 usinas de aço no Brasil, Uruguai, Argentina, Chile, Colômbia, Canadá, Estados Unidos e, desde o final de 2005, em parceria com o Santander, assumiu o controle da espanhola Sidenor, colocando o primeiro pé na Europa e posicionando a Gerdau entre as cinco maiores fabricantes mundiais de aços especiais, embora sua especialidade sejam os aços longos. A Gerdau é a maior produtora de aços longos das Américas (os aços longos são mais usados na construção civil e indústria). Em 2005 o grupo produziu 13,7 milhões de toneladas de aço, metade disso nas usinas brasileiras e a outra metade nas usinas do exterior. A Gerdau tem mais de 27 000 empregados. Das 30 usinas, 19 estão fora do Brasil.

Crescer ou morrer

O empresário Jorge Gerdau percebeu, ainda na década de 80, que o caminho para o crescimento passava pela internacionalização. Ficou claro para ele que os aspectos regulatórios do mercado brasileiro necessariamente impediriam o grupo de continuar crescendo internamente e o empurrariam ainda mais para o exterior. Ao mesmo tempo havia uma acelerada concentração do setor siderúrgico no mundo. A alternativa era crescer ou morrer. O modelo de crescimento externo utilizado pelo grupo gaúcho, conforme apontado pelo estudo da consultoria Boston Consulting Group (BCG), foi o de expandir seu modelo de negócio globalmente. Isso significa, entre outras coisas, que a Gerdau trabalha em outros mercados exatamente como faz no Brasil: opta pelas market mills ou minimills, usinas menores, cuja base é o forno elétrico e que utilizam como matéria-prima principal a sucata de ferro. Ela compra o produto (sucata) próximo da usina e vende o aço produzido ali naquela mesma região. (Uma exceção é a Aço Minas, usina integrada do grupo que está próxima à produção de minério de ferro). O Grupo Gerdau é o segundo maior reciclador de sucata de ferro das Américas.

As usinas integradas são as mais comuns entre as grandes concorrentes mundiais - são aquelas mega usinas de aço que utilizam minério de ferro como principal matéria-prima, a um custo muito grande e que exige investimentos altíssimos. Trabalhar com market mills, portanto, é um diferencial que dá competitividade à Gerdau. Conforme apontou a BCG, a empresa está próxima da matéria-prima e de energia relativamente barata.

Inicialmente, a estratégia de crescimento focou as Américas. Embora Gerdau venha tentando apressar esse processo desde a década de 80, foi só a partir do final dos anos 90 que o grupo começou a ganhar as feições multinacionais que tem hoje e que se devem muito à sufocante pressão no mercado brasileiro. Depois da usina no Uruguai, o grupo adquiriu uma usina no Canadá, em 1989, e, em 1992, chegou ao Chile. Até aquele momento, entretanto, eram incursões para aproveitar oportunidades. A partir dos anos 2000, quando passou por uma reestruturação, a internacionalização passou a ser planejada e organizada.

Em mais de 100 anos de história, a Gerdau jamais publicou um balanço vermelho. "Queremos ver se podemos estar em todos os países onde existe escala econômica razoável", diz Gerdau. "Nós não somos fanáticos em termos de tamanho. Temos de ser fortes nos mercados em que atuamos. Existem alguns concorrentes maiores com baixíssima rentabilidade, então não invejamos esse pessoal." As novas aquisições - ou fusões, já que o crescimento via fusões é uma tendência irreversível hoje - devem ocorrer em países como Rússia, Ucrânia, Índia e China. "Quem quer ser grande em siderurgia tem que ter um pé na Ásia", diz Gerdau. O grupo também avalia a compra de 51% da peruana Siderperú, a maior siderúrgica daquele país.

Desses movimentos depende a passagem da Gerdau para o estágio que poucas entre as 100 desafiantes do estudo da BCG já atingiram: o de empresas já estabelecidas e consolidadas em seus mercados, como é o caso das catarinenses Weg e Embraco. A Gerdau está num estágio intermediário, segundo a BCG. Mas há questões decisivas para o crescimento e conseqüente consolidação internacional da companhia a médio e longo prazo: entrar ou não no mercado de aços planos, usados em montadoras e fábricas de eletrodomésticos, e ampliar ou não a presença internacional no segmento de aços especiais. "Estamos mais focados na linha de aços longos no continente americano, sendo que na de aços especiais tendemos a fazer uma caminhada global no mundo. Vamos olhar o Leste Europeu, a Ásia e até os Estados Unidos", diz Gerdau. Todas as grandes siderúrgicas do mundo, como a indiana Mittal e a francesa Arcelor, respectivamente primeira e segunda maiores do planeta, atuam nos diversos segmentos do mercado, sobretudo no de aços planos, o maior deles. Sem avançar nesses mercados (planos e especiais), a Gerdau corre o risco de ser engolida no futuro pelas gigantes do setor. "A consolidação nesse setor está se acelerando", admite Gerdau. "O equilíbrio é dosar rentabilidade e participação de mercado. É um dilema tremendamente complexo."

A primeira aquisição no mercado americano se deu em 1999, com a compra de quatro usinas da Ameristeel. Em 2002, o grupo negociou outras quatro usinas da Co-Steel, uma delas no Canadá. Em 2004, comprou da Cargill mais quatro usinas da North Star - em Beaumont (Texas), St.Paul (Minnesota), Wilton (Iowa) e Calvert City (Kentucky). Na América do Norte, a Gerdau Ameristeel é a segunda maior produtora de aços longos e a quarta maior produtora de aço (geral) da região.

Cultura

O modelo de globalização da Gerdau envolve também a transferência de modelos de gestão, criando sinergias que ajudam a reduzir os custos. Para fazer isso, a Gerdau segue uma metodologia. Ao adquirir as usinas, a primeira preocupação é mantê-las funcionando e assumir o controle do negócio do ponto de vista econômico financeiro. Em seguida, há um estudo aprofundado de produto e do mercado e uma avaliação das sinergias e das melhorias imediatas necessárias para garantir a manutenção do crescimento. Ao contrário das primeiras experiências no exterior, quando a Gerdau iniciou um projeto de crescimento planejado para os Estados Unidos, teve que repensar algumas coisas. "Precisávamos fazer a codificação de nossas melhores práticas para possibilitar a réplica do modelo de gestão e preparar lideranças para o desafio global." Outra definição importante foi quanto ao modelo de implementação da cultura Gerdau nas novas plantas. É preciso observar que existe uma cultura em Cambridge e outra em Manitoba, no Canadá, outra nas usinas adquiridas da Ameristeel e outra ainda nas compradas da Cargill, nos Estados Unidos. E, para o grupo gaúcho, todas elas precisam ser respeitadas. Por isso, o modelo adotado pela Gerdau é incrementalista. Primeiro, o grupo aprende sobre cada mercado e, depois, ajusta sua cultura a ele. É um modelo mais lento e os resultados demoram mais, mas se consolidam com menos resquícios de sofrimento para ambos os lados.

Embora o modelo incrementalista - diferente do da Ambev, por exemplo - seja questionado nas grandes corporações que costumam impor sua cultura o mais rapidamente possível, para a Gerdau é a melhor maneira de fazer as coisas. Afinal, o grupo gaúcho está se inserindo noutra cultura e pretendendo, como controlador do negócio, levar algo que para ele é essencial na estratégia de globalização: a cultura Gerdau. A empresa precisa mostrar que a cultura Gerdau não é necessariamente uma cultura latina, mas uma cultura de negócio.

Hoje, todas as usinas do grupo na América do Norte (EUA e Canadá) pertencem à Gerdau Ameristeel, subsidiária do grupo Gerdau. São, portanto, uma única empresa. Ao todo, o grupo emprega 7 500 pessoas nos Estados Unidos e Canadá. Porém, cada uma das usinas está em estágio diferente. Os líderes locais estão gradativamente adotando os modelos de gestão, os mesmos conceitos, os instrumentos, mas tudo ajustado à realidade local. A Gerdau também procura incorporar as melhores práticas internacionais. Nos Estados Unidos, por exemplo, o departamento de recursos humanos tem muita experiência na área de contratos, remuneração e benefícios. No Brasil, a Gerdau tem grande conhecimento no desenvolvimento, gestão e reconhecimento das pessoas. Soma os conhecimentos e ganha com isso.

Para disseminar as práticas de gestão, a Gerdau fez uma espécie de trabalho em grupo com os americanos. Juntos, os responsáveis pelos recursos humanos dos dois países criaram uma espécie de cartilha bilíngüe. A meta é fazer com que, a partir deste ano, todos os executivos do grupo nos Estados Unidos estejam dominando o conteúdo do livro e o implementem. O grupo traz ao Brasil missões organizadas de americanos para visitar as usinas e perceber, eles próprios, as diferenças. E elas são muitas. As usinas da Gerdau no Brasil são organizadas por células nas quais as metas são negociadas e os indicadores são controlados pelos próprios funcionários. Enquanto nas usinas brasileiras há apenas dois níveis hierárquicos, nas americanas há cinco. Existe, por exemplo a figura do supervisor e até a do foreman, uma espécie de capataz. Algumas usinas já se sentem quase preparadas para implantar o modelo de células. Na parte de tecnologia de gestão, eles avançaram de maneira muito rápida. "Ser internacional força o Grupo Gerdau a ser benchmark em todas as suas atividades. Não basta ser benchmark nas atividades-fim, é preciso ser também nas atividades-meio. A soma desses benchmarks é que capacita uma empresa a se tornar de classe mundial", diz Gerdau.

O processo de globalização da Gerdau a coloca entre as 100 desafiantes globais da BCG também por seu tamanho, crescimento, resultados e poder de compra. Ter se tornado um dos 20 maiores grupos siderúrgicos do mundo nos últimos anos lhe conferiu feições que abriram novas opções de crédito. "O grupo tem hoje acesso mais fácil à capital barato. Pode captar recursos lá fora a um custo menor, o que lhe permite competir em condições muito parecidas com grandes grupos internacionais", diz Gerdau. Essa possibilidade pode ser a diferença entre viver ou morrer. Só se mantém vivo na competição, especialmente quando ela ocorre entre gigantes, quem pode aportar recursos em condições semelhantes a de seus oponentes. Com a expansão internacional, a Gerdau reduz os riscos de operar no Brasil. Mesmo na América do Sul? Segundo Gerdau, sim. O Chile, por exemplo, que ele gosta de citar, consegue oferecer trabalhadores que abraçam a causa, como os brasileiros, e vantagens que só se encontram em países do Primeiro Mundo. "Um sistema tributário justo e lógico, juros baixos e pouca burocracia", diz Gerdau.

Confira os números da Gerdau

Produção de aço

2000 - 7,1 milhões de toneladas

2001 - 7,3 milhões de toneladas

2002 - 9,4 milhões de toneladas

2003 - 12,3 milhões de toneladas

2004 - 13,5 milhões de toneladas

2005 - 13,7 milhões de toneladas

Lucro líquido

2000 - R$ 406 milhões

2001 - R$ 551 milhões

2002 - R$ 821 milhões

2003 - R$ 1,3 bilhão

2004 - R$ 3,3 bilhões

2005 - R$ 3,3 bilhões

Faturamento

2000 - R$ 6,2 bilhões

2001 - R$ 7,1 bilhões

2002 - R$ 11,1 bilhões

2003 - R$ 15,8 bilhões

2004 - R$ 23,4 bilhões

2005 - R$ 25,5 bilhões

Número de unidades siderúrgicas

2000 - 15

2001 - 16

2002 - 20

2003 - 20

2004 - 24

2005 - 29

2006 - 30