Breaking Rockefeller – The Incredible Story of the Ambitious Rivals Who Toppled an Oil Empire. Autor: Peter B. Duran. Editora: Viking. 352 páginas 

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David Cohen

Entre gigantescos desastres ambientais de vazamentos de óleo e os efeitos iniciais do aquecimento global, é fácil entender por que o petróleo se tornou um vilão no mundo moderno — sem falar nos conflitos armados ou nas ditaduras sustentadas pelo controle de suas reservas. Não é à toa que a maior parte das alternativas ao petróleo sejam chamadas de “limpas”.

Pouco mais de um século atrás, porém, o óleo era percebido como uma benesse. Ele ajudou a salvar as baleias, por exemplo. Em meados do século 19, o francês Carlos Leblon montou no Rio de Janeiro uma empresa de pesca de baleias, das quais se extraía o óleo para iluminação e uso na construção civil. Eram tantos cachalotes que podiam ser caçados das pedras (que ganharam por isso o nome de Arpoador).

A querosene surgiu como um baita substituto. Era muito mais barata do que o óleo de baleia. Não enchia o quarto de fumaça, como a lenha ou o carvão. Sua chama era estável. Não deixava cheiro. Não sujava os castiçais com resíduos de carvão. Era o produto perfeito.

Em Nova York, o meio de transporte “natural”, cavalos, deixava no final do século 19 um rastro de tantos excrementos que a cidade tinha um sério problema de higiene. Isso só seria resolvido pela gasolina (mais uma evidência de que a solução de hoje é o problema de amanhã).

Dizer simplesmente que a humanidade se tornou viciada em petróleo é um clichê que não faz jus ao tamanho da transformação que ele operou. Talvez nenhum outro produto tenha tido impacto tão grande na história. Isso ajuda a explicar que seu controle tenha criado a maior fortuna de todos os tempos: John D. Rockefeller, o magnata do petróleo americano, teve em seu auge o equivalente a 357 bilhões de dólares, em valores atualizados (mais de quatro vezes a fortuna de Bill Gates, a pessoa mais rica do mundo atualmente, segundo cálculos da revista Forbes).

Ainda hoje, quando muitos acreditam que vivemos o início do fim da era do petróleo, nada menos que metade das dez maiores companhias do mundo (pelo critério de faturamento) são petrolíferas. Uma delas, a Exxon Mobil, com receita de 365 bilhões de dólares em 2015, é resultado da fusão entre duas pequenas partes do desmantelado império de Rockefeller. Um pouco acima na lista, com receita de 385 bilhões de dólares, vem a Royal Dutch Shell, uma fusão entre as duas companhias que o derrotaram.

A história desse embate é o tema do livro Breaking Rockefeller (“A quebradeira de Rockefeller”, numa tradução livre, ainda não publicado no Brasil), de Peter B. Doran, vice-presidente de pesquisas do Centro de Análise de Políticas Europeias (Cepa), baseado em Washington. Como pano de fundo, Doran explica a ascensão e a queda dos monopólios, o vaivém dos recursos naturais e das inovações tecnológicas, a lógica dos mercados globais e o casamento de interesses financeiros particulares com políticas nacionais.

O senhor Esponja

Talvez por sua história ser mais conhecida, Rockefeller tenha um papel secundário no livro: ele é o alvo. Filho de um charlatão que vendia elixires milagrosos (como um líquido para curar o câncer), Rockefeller conseguiu seu primeiro emprego como contador — algo tão importante para ele que, anos depois, já rico, comemorava a data de sua contratação com mais festa do que seu aniversário. Com três anos de experiência, decidiu montar a própria empresa, de comércio de commodities.

Nessa época, por volta de 1860, a febre do petróleo já havia começado, na Pensilvânia — numa região apelidada de Oildorado. Rockefeller foi até lá para entender do que se tratava. Fez tantas perguntas que ficou conhecido como “Esponja”. Ao final de suas pesquisas, tinha a perfeita compreensão do que era o mercado do petróleo.

Sem nenhuma regulamentação, qualquer pessoa podia escavar um poço. Frequentemente, dois vizinhos extraíam óleo do mesmo reservatório. Tanta ânsia fez a produção crescer demais e, consequentemente, os preços caíram. Era um clássico dilema dos produtores: seria do interesse de todos reduzir a extração para manter o patamar de preços, mas, do ponto de vista de cada indivíduo, a escolha lógica era extrair o máximo possível (o pior cenário seria cortar sua produção e os concorrentes não reduzirem a deles).

A situação criava um mercado caótico: nos primeiros 15 anos da indústria, o preço caiu de 16 dólares (o equivalente a 415 dólares hoje) para 0,46. Depois foi para 8 dólares, voltou para 2,50, subiu para 6 e caiu novamente para 2 dólares. Rockefeller compreendeu que aquele mercado só seria domesticado por uma união das refinarias ou dos produtores. Decidiu que caberia a ele liderar o movimento, pela parte do refino. (O outro lado da balança, os produtores, só faria algo semelhante quase um século depois, com a criação da Opep, a organização de países produtores de petróleo.)

Perto de 1890, a querosene já ganhara o mercado de iluminação nos Estados Unidos. Tendo começado com uma refinaria em Cleveland em 1870, a essa altura a Standard Oil controlava 80% do mercado mundial de petróleo, com 100.000 empregados, 20.000 poços, 5.000 vagões de trem, 6.000 quilômetros de dutos. E dividendos de 380 milhões de dólares.

Corte para matar

A partir daí, já estava claro que Rockefeller comandava um monopólio. Como explica Anthony Sampson em The Seven Sisters (“As sete irmãs”, numa tradução livre), livro sobre as principais companhias de petróleo na década 70 do século passado, Rockefeller comprava firmas de engenharia de petróleo ou de dutos. Ou estradas de ferro. Quando não as comprava, pagava propinas para bloquear o transporte dos concorrentes (o principal custo da operação). Também comprava campos de extração. Formou uma estrutura verticalizada que dominava toda a cadeia de produção e distribuição do petróleo.

Ao se tornar grande o suficiente, a Standard Oil passou a usar como ninguém as vantagens da economia de escala. Seu método mais eficiente era o cut to kill, ou “cortar para matar”, que consistia em reduzir o preço até quebrar as resistências do concorrente. Graças à sua presença em todo o país e no exterior — naquela época, os Estados Unidos exportavam petróleo para o Oriente Médio, não o contrário —, a empresa compensava as perdas em um mercado aumentando os preços em outros. Quando os concorrentes não aguentavam, Rockefeller obtinha um acordo de compra ou lhes impunha cotas de produção irrisórias. Vários diretores da Standard Oil eram empreendedores derrotados por ele.

Esse método estava às margens da legislação antitruste, aprovada em 1890 pelo Congresso americano. Em 1892, a Standard foi obrigada a se dissolver. Então veio o golpe de mestre. A dissolução da Standard Oil deu origem a 64 empresas. Mas elas em seguida se reagruparam em 20 companhias, todas de propriedade de ex-acionistas. A Standard Oil tornou-se um truste: mexia as cordas que comandavam as diversas companhias e se mantinha na sombra. Por esse mecanismo, Rockefeller driblava a lei que impedia uma companhia de um estado de ter ações em companhias de outros estados. Ao mesmo tempo, fingia que cada companhia era independente. Muitas das empresas que concorriam com a Standard eram, secretamente, parte da Standard.

O comerciante de conchas

Para vencer um império tão poderoso, foi preciso uma conjunção de fatores. E é aí que Doran brilha ao narrar acontecimentos os mais diversos como uma trilha de filme de aventura.

Os heróis da derrocada de Rockefeller são Marcus Samuel, um comerciante inglês de origem judaica, e o executivo holandês Henri Deterting. Outros personagens fundamentais, retratados no livro como coadjuvantes, foram os irmãos Alphonse e Edmond Rothschild, da casa francesa dos Rothschild, de banqueiros judeus muito, muito ricos (para ter uma ideia de quanto, basta dizer que, no musical Um Violinista no Telhado, a letra da música “Se eu fosse rico”, na versão em ídiche, era “Se eu fosse um Rothschild”). Nem todos eles juntos teriam bastado se Rockefeller não tivesse enfrentado também uma batalha política e judicial nos Estados Unidos para deter seu monopólio.

Para quem acredita em determinismo, a queda de Rockefeller eram favas contadas. Era natural que o mercado de petróleo se desenvolvesse, ganhasse novos atores e tivesse de ser regulamentado. Era previsível que novos poços fossem descobertos e o equilíbrio de forças mudasse. O determinismo, porém, impede de enxergar as nuanças das batalhas. Não permite aprender com as estratégias.

Nesse ponto, Marcus Samuel foi o mais brilhante. Filho de um comerciante de conchas em Londres, ele e seu irmão Sam herdaram a loja do pai e a recomendação de honrar o nome da família. Desde cedo, os dois tiveram experiências no Oriente, construindo redes de negócios — que foram de grande valia quando Marcus esbarrou com os Rothschild.

Os banqueiros haviam entrado no ramo do petróleo meio por acaso — e já tinham tido um gostinho da competição com Rockefeller. Tendo recebido uma ferrovia russa de sócios que não conseguiram honrar um empréstimo, os Rothschild se viram às voltas com a necessidade de exportar óleo do Azerbaijão. Só que a Standard Oil não gostava de intrusos em seu mercado: usando o cut to kill, forçou os Rothschild a aceitar uma cota pequena de venda para os americanos.

O que fazer com o excedente? Foi aí que entrou Marcus. Os Rothschild lhe propuseram servir de intermediário na venda para o Oriente. Marcus sabia que, para enfrentar Rockefeller, teria de ganhar escala e ter um diferencial de custo. Sua aposta foi usar o canal de Suez. Construído em 1869, o canal no Egito diminuiu a distância da Europa à Índia em um terço. A distância a Xangai caiu um quarto. Isso lhe permitiria chegar ao Oriente em vantagem em relação à Standard Oil.

O problema era que a administração do canal não permitia a passagem de petroleiros, pelo risco de explosão. O próprio Rockefeller tentou e foi rechaçado. Mas Marcus tinha um plano. Encomendou um navio à prova de explosões a James Flannery, um construtor em ascensão.

A quantidade de inovações que Flannery arquitetou é impressionante. Seu navio tinha um casco duplo, segmentado para ajudar na flutuação (o nível de água em cada compartimento era administrado para equilibrar o navio de acordo com a necessidade). Entre os segmentos ele colocou dez tanques gigantescos de óleo, que permitiam carregar 4.000 toneladas do produto.

Até então o óleo era carregado em tonéis, que reduziam a capacidade de armazenamento. Flannery inventou um sistema de duas bombas para retirar o óleo do navio. Inventou também um sistema de limpeza com vapor, o que permitia limpar os reservatórios para transportar carga seca na viagem de volta (e economizar no frete). Seu projeto era tão avançado que quase todas as inovações se tornaram padrão na indústria naval.

A engenharia financeira não ficou atrás. Para não depender do financiamento de banqueiros, Marcus recorreu à sua rede de comerciantes, que se cotizaram para pagar a construção — uma tática parecida com a da indústria aeronáutica, em que os clientes interferem no projeto e seus pedidos de compra ajudam a financiá-lo. Nascia o Murex, nome da concha de um marisco. Seria seguido por outros similares, todos batizados com nomes de conchas, da empresa que levava o nome do comércio do pai: Shell (“concha”, em inglês).

Com uma pequena ajuda dos Rothschild — que haviam emprestado dinheiro ao governo britânico para comprar o canal de Suez de seus construtores franceses —, Marcus convenceu a administração do canal a confiar na avaliação da seguradora Lloyd’s, de Londres. Bingo. Com a autorização para passar pelo atalho ao Oriente, estava pronta a primeira perna da pinça contra a Standard Oil.

As três vidas da Royal Dutch

A outra perna da pinça viria da Holanda. Em 1880, Aeilko Jans Zijlker trabalhava na companhia de tabaco holandesa East Sumatra quando, durante uma tempestade, um nativo que estava com ele acendeu uma tocha com óleo que brotava no local. Zijlker largou o emprego e decidiu se dedicar à extração de petróleo.

Nove anos depois, em viagem de volta à Holanda, conheceu um banqueiro de quem conseguiu um empréstimo e, graças à sua conexão com a família real holandesa, o nome imponente: Royal Dutch Oil Company.

Marcus tinha a vantagem de usar o canal de Suez, mas Zijlker tinha uma vantagem ainda maior: já estava no Oriente. Não usufruiu de suas conquistas, porém: assim que fundou a companhia, em 1890, morreu. Seu genro, Jean Baptiste Kessler, tomou seu lugar.

Não poderia haver momento menos propício para a Standard sofrer o duplo ataque: os poços de petróleo da Pensilvânia começavam a secar. Não apenas Rockefeller não conseguiria aplicar o cut to kill no Oriente como também o petróleo estava mais barato ali do que nos Estados Unidos — e ele passou a temer ser atacado na própria casa.

A solução era comprar a ameaça. Entre 1896 e 1897, a Royal Dutch negociava ações 900% acima de seu valor de face e pagava 52% de dividendos. Kessler não aceitou a proposta de Rockefeller. Mas, ao contrário da Shell e da própria Standard, sua empresa era aberta. Corria o risco de uma aquisição à revelia.

Boatos de que o petróleo em Sumatra estava acabando, alimentados pela Standard Oil, fizeram a Royal Dutch desvalorizar. Em menos de um ano, as ações caíram para menos de um sexto do que já tinham valido. Para se proteger, a companhia lançou um tipo especial de ações preferenciais que davam direito a apontar os membros da diretoria. Como empresa estrangeira, a Standard não poderia comprá-las. Infelizmente para a Royal Dutch, os boatos sobre os poços de Sumatra eram verdadeiros. Sem matéria-prima, a empresa quase morreu. Uma profusão de perfurações desesperadas — e caras — piorou a situação.

Nesse momento, o mercado de petróleo ganhou um aliado: os geólogos. Já havia duas décadas que cientistas suspeitavam que o petróleo surgia nas fissuras de rochas, mas só depois que o italiano Cesare Porro encontrou petróleo de novo em Sumatra, onde tantos tinham falhado, o estudo das rochas virou um ativo imprescindível das companhias de petróleo.

A Royal Dutch sobreviveu. Kessler, não. Extenuado, teve um ataque cardíaco um dia antes de completar 47 anos. Seu protegido, Henri Deterding, o sucedeu, para iniciar a terceira vida da companhia.

O fundo do poço não é tão ruim

Apesar das ameaças, a Standard ainda era muito maior do que as duas rivais combinadas. Aí entraram na história todos os vaivéns do mercado. No início do século 20, a querosene começou a enfrentar a concorrência da energia elétrica — e paulatinamente perderia valor. Mas o petróleo encontrou outro uso: os automóveis. As primeiras carroças sem cavalos funcionavam com motor a vapor. Quando os alemães Karl Benz e Gottlieb Daimler, de forma independente um do outro, inventaram um motor a combustão de gasolina pequeno o suficiente, o petróleo migrou para o setor de transportes.

A extrema dependência de um produto tornava as companhias vulneráveis, não somente aos caprichos da natureza (quando um poço secava) ou da sorte (quando encontrava outro poço). Em 1905, a Shell descobriu o risco-país, quando a revolução russa estancou sua produção em Baku, no Azerbaijão.

Esse tipo de montanha-russa tem implicações curiosas. Embora concorressem entre si, Royal Dutch e Shell sabiam que precisavam uma da outra na luta contra a Standard. Uma fusão era a conclusão natural. A Shell quase comprou a Royal Dutch, numa época em que esta tinha problemas com seus poços em Sumatra. Mas acabou sendo comprada após os baques da revolução na Rússia.

Ao final, os métodos de Rockefeller se voltaram contra ele. Quando foi descoberto petróleo no Texas, a Shell tinha uma enorme vantagem competitiva, e não a Standard Oil. Os produtores locais sabiam o que havia acontecido com os produtores da Pensilvânia e queriam negociar com qualquer um, menos Rockefeller. No final do século 19, a Shell entrava nos Estados Unidos (o famoso magnata da imprensa William Randolph Hearst chamou a profusão de símbolos de concha de “o perigo amarelo”).

Mais que isso, uma jornalista cujo pai havia perdido tudo na corrida ao eldorado do óleo, Ida Tarbell, conseguiu acesso a documentos de um dos principais executivos da Standard (Henry Rogers) e publicou uma série de artigos desvendando as ações ilegais de Rockefeller e seus associados. A comoção criou o ambiente para a Justiça americana agir. O processo de 12.000 páginas foi concluído em 1912, com a determinação de extinguir a Standard Oil — desta vez, sem brechas para o estratagema de operar à sombra.

As 20 companhias que formavam a Standard Oil transformaram-se em Exxon, Chevron, Amoco, Sun Oil, Conoco e BP, entre outras. Curiosamente, a criação dessas companhias levou a uma febre na bolsa de valores. As ações subiram tanto que a fortuna de Rockefeller triplicou.

Seu império, destroçado de direito, ainda demorou para morrer de fato. Durante anos, os executivos das companhias desmembradas se reuniam uma vez por semana na antiga sede da Standard, em Nova York. Com o tempo, porém, a concorrência entre elas se formou.

Marcus Samuel se ressentiu de ter vendido a Shell, num momento de crise, para a Royal Dutch. Mas tinha conseguido seus maiores objetivos na vida — honrou o nome do pai e ficou tão rico que venceu o antissemitismo da era vitoriana: tornou-se prefeito de Londres, foi nomeado lorde, depois barão e, finalmente, visconde de Bearsted.

Deterding, da Royal Dutch, ajudou Winston Churchill a tornar a Marinha Britânica mais eficiente pela adoção do petróleo como combustível e tornou-se cavaleiro comandante da Mais Excelente Ordem do Império Britânico.

E Rockefeller, o homem mais rico do mundo, passou a se preocupar com outra competição: o segundo homem mais rico do mundo, Andrew Carnegie, que fez fortuna com o aço, o deixava no chinelo no mercado da filantropia. Rockefeller logo entrou na disputa para ver quem distribuía dinheiro mais rapidamente.

Talvez seja a ironia final dos impérios de negócios. Assim como o bilionário sueco Alfred Nobel, que fez fortuna com a invenção da dinamite, criou um prêmio em prol da paz, a Fundação Rockefeller hoje investe bilhões de dólares na luta contra os efeitos do aquecimento global.