A importância da criação de um portfólio de crescimento.

A chave desse processo de gestão está em construir um sistema operacional que permita explorar novas oportunidades
 (Feodora Chiosea/Getty Images)
(Feodora Chiosea/Getty Images)
Por Inovação na práticaPublicado em 12/01/2022 12:13 | Última atualização em 12/01/2022 12:13Tempo de Leitura: 5 min de leitura

Tenho percebido uma mudança na estratégia e alocação dos recursos destinados à inovação por parte das empresas. Renovar o negócio e buscar novas fontes de crescimento futuro através de new ventures ou startups corporativas começam a representar cada vez mais um percentual relevante dos investimentos.

A ideia é não depender somente de inovações de redução de custos ou ajustes nos produtos atuais, pois essa visão pode criar limitações no crescimento do negócio. Especialmente quando a redução de custos domina a agenda da empresa, há um sufocamento da criação de novas oportunidades e até mesmo pode representar uma ameaça à sustentabilidade dos negócios no longo prazo.

Uma forma das empresas estabelecidas criarem uma blindagem contra o futuro incerto dos seus mercados é antecipar a mudança através da criação de novas fontes de crescimento por meio de startups corporativas. Essa abordagem passa por um processo organizado de criação e testagem de novas soluções inovadoras em mercados / produtos / serviços / modelos de negócios diferentes dos atualmente praticados.

Entendida que essa mudança é necessária e importante, é preciso definir estratégias de como fazer isso acontecer em um negócio normalmente grande e com práticas consolidadas. Não bastasse isso, as empresas tradicionais também operam com uma série de estratégias e táticas vencedoras para o modelo existente, mas que poderão não funcionar nas novas startups que serão criadas.

A chave desse processo de gestão da mudança organizada está em construir um sistema operacional adicional que permita explorar novas oportunidades até que estejam no momento adequado para tomar a decisão sobre qual será o futuro dessa startup corporativa. Ela poderá, por exemplo, seguir de maneira independente e construir sua trajetória ou voltar para a “nave mãe” como uma nova unidade de negócios.

Alguns modelos conceituais já foram criados para garantir o bom funcionamento desse novo sistema operacional de trabalho. Normalmente eles envolvem criar uma estrutura independente (que pode ser um Lab, uma unidade de negócios independente, ou qualquer nome que se queira dar) com um time com a mentalidade adequada, utilizando metodologias de trabalho como o design thinking / lean startup / ágil, suportados por uma liderança executiva que proteja as novas iniciativas.

Algumas perspectivas são importantes estarem presentes nos times que trabalharão nas startups corporativas: obsessão pelo cliente, aprendizado e adaptação contínuos, accountability das evoluções e resultados, tomada de decisão rápida e comunicação disciplinada.

Outro ponto importante está na clareza da estratégia que irá direcionar as áreas de oportunidades para futuro crescimento e, consequentemente, a gestão do portfólio das iniciativas que serão desenvolvidas. Uma forma de avaliar a força da estratégia de desenvolvimento de new ventures ou startups corporativas é verificar para onde estão indos os recursos. O discurso de renovação e novas oportunidades precisa ser traduzido em investimentos objetivos nesse tipo de projeto.

A governança das iniciativas de novos negócios é outro fator que precisa ser bem configurado. Uma estrutura interessante de ser formada são os chamados “venture boards ou growth boards”. Esse grupo de executivos da alta gestão irá avaliar os resultados das iniciativas, suportá-las internamente até o momento de escalar ou mesmo interrompê-las e liberar recursos utilizando o conceito do metered funding (da mesma forma que os fundos de capital de risco liberam o capital, através da alocação baseada em metas de aprendizado/desempenho).

O método de desenvolvimento foge do tradicional de uma grande empresa. Lean startup, frameworks ágeis e growth hacking são os guias de trabalho dos times. Eles buscam construir, testar e aprender de maneira constante. Trabalham baseados em dados e as métricas, por exemplo, não são as mesmas da empresa a qual estão vinculadas.  O modelo AARRR (aquisição, ativação, retenção, receita e recomendação) deverá guiar a lógica de trabalho do time.

Ao iniciar um projeto desse tipo, é importante desde o início ter hipóteses de como iremos escalar a solução após a fase de desenvolvimento e testes. Basicamente são três possibilidades: exit, spin in e spin out. O processo de desenvolvimento da startup deve conseguir responder com dados perguntas importantes relacionadas ao cliente, modelo de negócios, como escalar e, eventualmente, como sair dessa oportunidade.

Uma diferença importante em favor da startup corporativa é que elas têm funding para percorrer a jornada empreendedora e canais de distribuição já estabelecidos para plugar a solução no futuro caso seja essa a estratégia escolhida. Isso pode ajudar muito, porém é preciso a correta abordagem por parte do venture board para não transformar esses ativos em problemas para o time da startup corporativa.

É importante ressaltar que normalmente as startups corporativas iniciam pequeno e precisam de tempo para atingir seu máximo potencial. Uma iniciativa de sucesso como a Nespresso levou alguns anos para atingir um patamar relevante no negócio da Nestle e hoje transformou-se em um negócio global de mais de 6 bilhões de dólares de faturamento. No Brasil temos exemplos interessantes de iniciativas desse tipo como o Zé Delivery, Lavanderias Omo e Cashme. Quem ainda não pensou sobre como responder às mudanças mais importantes no seu negócio, vale a pena começar!