Não espere o momento mágico, pois ele é construído pouco a pouco

Por: Fabiana Monteiro

A minha origem humilde jamais me privou de acalentar metas ousadas para atingir meus objetivos. Apesar de ser oriunda de uma família simples e de ter começado a trabalhar ainda bastante jovem, soube desde o início que, caso me dedicasse com determinação, pondo em prática valores, seria uma pessoa bem-sucedida. E assim me considero hoje em dia, depois de ter superado inúmeros desafios responsáveis por me manterem em constante crescimento.

Nasci numa cidadezinha bem pequena, chamada Vicentina, no interior do Mato Grosso do Sul, onde meus pais possuíam uma propriedade rural simplória. Os oito filhos colaboravam com as atividades cotidianas, mas precisamos nos mudar para Fátima do Sul, pois meus pais ansiavam por oportunidades melhores, com o propósito de proporcionarem a nós condições de estudos mais adequadas.

A ausência de abundância financeira não me impediu de desfrutar de uma infância feliz, haja vista o meu otimismo que imperava desde aqueles tempos. Gostava de subir em árvores, montar as minhas casas nas copas e contemplar a paisagem de cima – uma nítida caraterística de quem já antevia voos mais altos, vislumbrando como seria o futuro. O afeto dos meus pais auxiliou na formação de uma mulher de caráter forte, ciente de que o destino lhe reservava um horizonte promissor.

Ainda pequena, já pensava que não iria ficar ali, que partiria para uma cidade grande, e que regressaria em outras condições para mostrar ser possível obter tal guinada. Não se tratava de arrogância, mas sim de demonstrar ser possível realizar o sonho.

Antes disso, quando estava com sete anos, comecei a fazer colheita de algodão com a minha família. Naquela época, não havia a facilidade de o governo providenciar material escolar, uniforme e outros itens básicos. Tratava-se de uma renda extra. A colheita começava em janeiro, época de juntar esse dinheiro. Fiquei alguns anos fazendo isso. Mas com 12 anos consegui um trabalho temporário em uma papelaria e dei meu corpo, alma e coração, pois queria ser efetivada e o fui, mesmo sem carteira assinada.

Enfim, aos 13 anos de idade, parti para Campo Grande, a capital do estado. Minha irmã se casou e fui morar com ela. Logo arrumei emprego em uma loja de decoração, começando como operadora de caixa, depois ascendendo à secretária, e, nos meus intervalos, passei a vender. Tornei-me supervisora de todos os vendedores. Ali peguei a sacada de que era este o caminho para eu ganhar mais.

E me dei muito bem. Descobri que era boa de conversa, passava credibilidade e daí em diante não parei mais. A minha carreira se iniciou com vendas e assim comecei a pagar as minhas despesas com o salário fixo e a guardar reservas para outras coisas, especialmente os estudos. Vendia colheitadeira, trator, PABX, e fui entrando no segmento de Telecom – no qual viria a permanecer por mais de vinte anos.

Carreira corporativa e vida acadêmica

Em 1997, fui convidada para ingressar na Lucent, uma companhia norte-americana, e para isso tive de me estabelecer em São Paulo. Já conhecia a metrópole e, sem dúvida, significou um presente e um grande aprendizado. Existe a questão da adaptação à cidade, que é muito dinâmica, além da alta competição, com os melhores profissionais. Necessitei também me adequar à cultura americana, compreendida por resultados rápidos, relatórios, reports, um patamar diferenciado. Foi uma grande escola e a Lucent é uma empresa proveniente da AT&T – lá convivi com excelentes colegas e um chefe espetacular.

Optei por Administração por ter começado a trabalhar muito cedo e já contava com experiência em gestão. Ademais, pretendia me preparar melhor para gerir negócios e pessoas. Esse foi um dos critérios que utilizei e assim me formei na Universidade Católica Dom Bosco, em Campo Grande. Outro critério é de que não precisaria me dedicar integralmente, pois poderia estudar no período noturno.

Eu já sabia a minha motivação, de gerir pessoas e liderar negócios. Há pessoas que têm o dom de se especializarem em suas áreas, um trabalho mais individual. Eu não, eu sempre gostei de pessoas. Talvez por ter começado precocemente, nunca fiz estágio, comecei direto trabalhando.

Nesse período já era Key Account Jr. da Lucent, só que responsável pelo Centro-Oeste. Então, conseguia permanecer em Campo Grande, mesmo trabalhando em São Paulo. Cheguei a dormir três, quatro horas por noite, porém concluí a faculdade com excelentes notas. Por ser uma empresa de tecnologia já existia o voicemail, extremamente inovador à época.

A minha carteira de clientes era maior em Brasília do que em São Paulo e assim fui conduzindo as atividades com o devido foco e resiliência. Essa carteira consistia principalmente de empresas públicas, bancos e instituições financeiras, e ali foi uma escola para o que viria a seguir; observava os meus colegas, a postura deles e a como me comportar durante uma reunião. Foi a minha base.

Posteriormente, no início de 2000, migrei para a Brasil Telecom, já como Key Account Sênior, galgando posições rapidamente. Assumi a coordenação, a gerência e passei por três regionais, até ser promovida para a matriz. Aqueles que eram meus pares, se tornaram gerentes que se reportavam diretamente a mim na sede. Desta forma, comecei a construir as estratégias para o canal direto e passei a deter uma visão mais sistêmica e global da companhia.

Uma experiência incrível foi a de ter sido responsável pela internalização de um call center de cinco mil atendentes. A empresa me convidou para realizar esse processo em Curitiba, em 2007. Deixei Brasília, onde ficava a matriz, para assumir esse projeto. A meta consistia em internalizar 94% e alcançamos o patamar de 96%, ou seja, um resultado excelente.

Próximo desse período, a Brasil Telecom foi comprada pelo Oi, e eu não tinha como objetivo permanecer no call center – gostava da estratégia e não propriamente dos processos da operação. Foi quando recebi o convite da GVT e regressei para Brasília, assumindo a regional Centro-Oeste. Ali ocorreu outro aprendizado, pois entrei como gerente regional de 2008 até 2012, e posteriormente, participei de um processo de seleção para a diretoria regional e fui a escolhida para liderar. Com base nos resultados positivos, veio a transferência de Brasília para Curitiba e, sendo assim, meus compromissos se estenderam pelo Sul, Centro-Oeste e Minas Gerais.

Em outra reviravolta dessa jornada no nicho de Telecom, a GVT acabou comprada pelo Telefônica. Então, passei pela etapa transicional e, consequentemente, por conta da fusão, há o processo de quem permanece na instituição. Nesse momento, como a prioridade é a de quem compra, acabei tomando outros rumos e projetando novas empreitadas.

De imediato, resolvi levar adiante um negócio próprio. Primeiro, prestei consultoria para uma empresa de call center. Depois, tive duas lojas de varejo. Em 2017, vendi esse negócio e retornei ao mercado. Mas já havia decidido que não queria mais atuar em Telecom. Pensava em aprender outras coisas, mudar de segmento – compreendi que meu ciclo anterior se encerrara.

Contudo, é importante frisar que havia um objetivo: pretendia me posicionar na área de saúde ou bem-estar. O headhunter me contatou, e surgiram outras oportunidades, inclusive de voltar para o Telecom, mas tive de ter a paciência de aguardar o que eu queria. E aconteceu.

Fui convidada para trabalhar na Laborclin – uma indústria de produtos de diagnósticos e análise de alimentos – como diretora de marketing, aceitei a missão. Basicamente, o desafio estabelecia a reestruturação de toda a companhia, com o propósito de que ela seria vendida em um futuro não longínquo. E foi muito legal, pois participei de todos os processos, isso em 2020. Um grupo francês, o Solabia Group, comprou a empresa e ficou a dúvida se eu permaneceria ou não. Novamente, me deparava com a volatilidade do mundo corporativo. Porém, o meu nome foi apresentado ao conselho e realizei algumas entrevistas. Cessada essa etapa, passei a ser a principal executiva da instituição.

Confiança na equipe e ousadia

Durante todas essas transições, precisei me adequar aos novos conceitos e desafios de cada companhia, obtendo êxito em minhas iniciativas de promover o desenvolvimento de cada uma delas. Na Brasil Telecom, minha marca registrada se estabeleceu na capacidade de reestruturação, na formação de equipes. Tive a oportunidade de desempenhar essas funções em Cuiabá, Goiânia – que foi uma coisa maior, por ser uma grande regional. E ainda precisando executar a sinergia com a telefonia móvel. Justamente a regional que se destacou foi exatamente a qual eu era gestora, tanto que fui promovida depois como gerente nacional.

Já na GVT, destaco a quebra de paradigma. Eu corri alguns riscos, apostei em investimentos, coloquei o crachá na mesa. Houve um investimento específico em que o número foi absurdamente bom, a empresa nunca vendera tanto até aquele dia. Apostei em uma cidade de 150 mil habitantes, sendo que o nosso corte era de 500 mil. Assim, o meu nome ficou na cabeça de muita gente. Arrisquei, mas com sabedoria, conhecendo o mercado. Realizei um estudo profundo, afinal é o dinheiro do acionista que está em jogo.

Na Laborclin, me deparei com uma instituição familiar, administradora do negócio há cinquenta anos. Normal ser alvo de desconfiança, com a mentalidade de “Isso sempre funcionou assim”. Movimentar toda essa equipe para a mudança marcou um desafio enorme e saímos de um faturamento “x” para um “x ao cubo”. Em três anos, a empresa cresceu demais. Isso não se constrói sozinho, mas sim com um time engajado e capacitado.

Metas determinadas e a importância da mentoria

Todavia , eventualmente o profissional precisa ir além de suas capacidades para saber lidar com assuntos que englobam a diplomacia corporativa. Quando passei no processo seletivo para diretora na GVT, fui aconselhada a renunciar à vaga, já que no ano seguinte haveria a chance de ser diretora sem ter de me mudar de Brasília. Mas em nenhum momento duvidei que deveria seguir em frente.

Sempre tracei metas. Defini que até os 35 anos eu seria gerente e alcancei esse patamar bem antes. Coloquei como meta que até os 40 anos eu seria diretora. E fui promovida antes de completar 41. Sempre encarei os meus objetivos com seriedade e eu sabia que abdicar daquilo significaria renunciar aos meus sonhos.

Eu iria mudar de novo com a família, meu filho, mas quando você tem muito bem definido o que você quer, fica mais fácil para se tomar uma decisão. Imagina se eu tivesse recuado. É tudo mais simples quando você sabe onde quer chegar, fiel em relação às promessas pré-determinadas.

Durante essas etapas, pude contar com a ajuda de uma pessoa muito importante que passou a exercer o papel de mentor ainda em meus primeiros passos. Omar Aukar, o meu primeiro diretor em Telecom, sempre foi uma referência para mim. Ele é a minha inspiração, um gestor muito próximo da equipe. Estava dentro de um universo muito masculino, com muitos engenheiros. E Omar não se atinha a isso – para ele o que importava era a entrega.  Aprendi a valorizar as pessoas por meritocracia, aprendi muito isso com ele, e a humanizar a gestão.

No último ano de faculdade, estava na Brasil Telecom e sofri um acidente muito sério durante o trabalho. Fui atropelada, quebrei o meu quadril em várias partes e fiquei afastada por dez meses. Quando voltei, achei que fosse ficar “congelada”, sem expectativa de ser promovida, mas Omar apostou em mim. Três meses depois, ele foi transferido para uma outra regional e me convidou para ser gestora de uma área de backoffice.

Ele me ensinou a enxergar além do óbvio e a ter um time qualificado, de alta performance. Ou seja, ficou nítido para mim que nenhum líder chega onde precisa chegar sem uma boa equipe ao seu lado .

Uma frase que jamais esquecerei dele é a seguinte: “Não quero ter uma estrela, quero ter uma constelação”.

O novo líder tem de ser mais humanizado e participativo

Menção feita, discorro agora sobre as principais armadilhas para um profissional, independentemente em qual grau da carreira ele se encontre. A arrogância é o principal defeito que destaco. Quando você cresce dentro de uma organização, seu ego fica inflado, pois você vai atingindo os seus objetivos, mais gente está sob a sua gestão, há o poder de mudar a vida das pessoas, alterar o rumo de algumas coisas. O grande perigo é consigo próprio. Quando o indivíduo se fecha para o aprendizado e para outras opiniões.

A outra coisa é ter a plena convicção de que sozinho não se chega a lugar algum: é necessário montar um time bom, com parceiros e as outras áreas você tem de conquistar. Muitas vezes, acha que é possível conseguir as coisas pelo poder. É muito mais tranquilo quando se obtém apoio pela boa comunicação, pela postura.

Vejo tais fundamentos nas organizações e na vida. Em um momento você está por cima; em outro, por baixo, é preciso saber administrar isso. Algo fundamental e um exercício diário. É imprescindível entender que o líder necessita de outras pessoas, que você não sabe tudo, não é o dono da verdade e precisa saber ouvir a opinião do próximo.

Dessa forma, aprofundo sobre o perfil desse novo líder, as tendências que têm se estabelecido nos últimos anos. Atualmente, principalmente com a pandemia, vimos como nós humanos somos frágeis. O fato de sermos CEO, diretores, não nos exclui de uma possível depressão, de contrair a Covid. Não importa a sua posição; você é humano, assim como as pessoas que trabalham com você.

Mais do que nunca, entender o emocional é muito importante. Essa posição de CEO semideus não está funcionando mais. Nunca imaginei que tivesse de me preocupar tanto com a saúde mental de quem trabalha comigo. Antes da pandemia, quando alguém dizia que estava passando por terapia, havia aquele conceito de apontar e dizer que a pessoa era louca. Não dá mais para tratar o assunto dessa forma, por isso  o CEO de hoje precisa ser humano.

Além disso, o líder preparado possui mais capacidade no momento de conceber como será o time. Quais habilidades são prioritárias e como atingir as metas propostas de acordo com as competências de cada membro. Transparência e objetividade são muito importantes para mim. Falo muito para o meu time que não sou de cristal, não me quebro facilmente. Sou a favor de que a comunicação seja bastante aberta, sem teatro. Assim, as coisas se resolvem mais rapidamente. Questão de confiança.

Já me deparei com inúmeras experiências em que a pessoa tecnicamente era muito boa, mas se achava muito melhor do que os demais. Nesses casos, esses profissionais se esquecem que dependem dos outros, que precisam formar parcerias. Cada um tem o seu valor dentro da organização e ele precisa respeitar e aprender com os seus pares.

Outro aspecto fundamental é desenvolver as pessoas, elas merecem – nós passamos oito, dez horas dentro da empresa. Portanto, os liderados precisam e merecem ser desenvolvidos, com os devidos feedbacks. Atualmente ninguém mais trabalha por conta de um salário “X”. Há o sentimento de pertencimento, algo a mais, fazer sentido de estar na organização. Gostar de ver os outros se darem bem é fundamental.

Não espere o momento mágico e tome as suas decisões

É evidente que não temos o controle de tudo. Isso é bom de se sentir, ter essa consciência é importante. A vida tem isso, repensar sobre algo que nunca havia passado pela cabeça. Como vou tocar a empresa? Precisei conversar, trocar, ouvir muito para encontrarmos a melhor maneira. O aprendizado é claro: “Como lidar com aquilo que não está sob o seu controle? Como tomar a melhor decisão?”.

Não espere o momento mágico. Utilize as ferramentas que você possui aqui e agora, pois o momento mágico é desenvolvido pouco a pouco; ele é uma construção. Se ficar esperando, não vai acontecer. Se não der para estudar em uma escola particular, se matricule em uma pública e dê o seu melhor. Se entregue de corpo, alma e coração, uma vez que ao dar esse passo, as coisas começam a se movimentar a seu favor. Não será fácil e nem sempre será justo. As pessoas ficam muito nessa expectativa do momento certo.

Ao dissertar sobre o aprendizado contínuo, costumo pontuar como valorizar a educação e o conhecimento. Principalmente quando você se encontra e vai se especializar naquilo que quer, como um mestrado ou doutorado. Não sei se o caminho certo de já sair da faculdade direto para o mestrado é o melhor. Falta experimentar a vida real. Cada caso é um caso, mas sugiro viver a vida real, compreender o que está dentro de você, o que vai lhe satisfazer, qual é o seu verdadeiro caminho.

Faça um estágio, comece de algum ponto a vivenciar o mundo corporativo. Na hora que compreender como o mundo funciona, busque a especialização naquilo que lhe dará prazer, que proporcione a oportunidade de ser um melhor profissional. Assim você será mais assertivo. Mas só aquilo que você aprendeu no mestrado não basta. O conhecimento precisa ser renovado, tudo é muito rápido, é necessário filtrar o que você quer aprender – não dá para ser bom em tudo. Faça as suas escolhas.

Estamos convivendo com uma geração que é muito virtual. E essa é uma mensagem para essa comunidade. Eles nasceram com a internet como ela é hoje. Toda experiência virtual que está disponível não substitui a experiência da vida real. Se exponham ao conflito, aos “nãos” da vida, ouse, erre e erre muito. São esses reveses que lhe prepararão para as próximas etapas. É preciso superar as fases, senão você não chega ao final do jogo. Construa começando pelo alicerce e não pelo telhado.

A Inteligência Artificial vai fazer muito do que a gente faz, mas jamais vai substituir as emoções. A minha escolha hoje é ser um humano de fato ou um humano robô? Gostaria que os jovens se indagassem sobre isso.

Intelecto, emocional e mental em sintonia

Não sou uma esportista, mas o meu corpo e cabeça funcionam muito melhor quando pratico corrida. Perto da minha casa existem vários parques maravilhosos, então eu corro – é um momento meu, junto à natureza – e faço academia. Isso faz toda a diferença para a manutenção do meu rendimento.

Além disso, busco me manter com o intelecto e a cultura aguçados com boas leituras. Leio e releio Como as Gigantes Caem, do autor estadunidense Jim Collins. A obra aborda a temática de grandes empresas que alcançam o sucesso e, repentinamente, se deparam com situações extremamente complicadas e muitas não conseguem superar essa fase.

Gosto desse livro, pois ele retrata que o sucesso pode ser o seu maior inimigo. Pensar que atingir determinado patamar corresponde ao “nada vai me atingir” não é verdade. Aquilo que funcionou até ontem, provavelmente não funcionará amanhã. Consigo utilizar estes ensinamentos para a empresa e na minha vida. É a mesma coisa, com almas diferentes.

Livro recomendado por Irene Machado Mangolini

Como as Gigantes Caem: e por que algumas empresas jamais desistem

porJim Collins(Autor)

Por: Fabiana Monteiro

A minha origem humilde jamais me privou de acalentar metas ousadas para atingir meus objetivos. Apesar de ser oriunda de uma família simples e de ter começado a trabalhar ainda bastante jovem, soube desde o início que, caso me dedicasse com determinação, pondo em prática valores, seria uma pessoa bem-sucedida. E assim me considero hoje em dia, depois de ter superado inúmeros desafios responsáveis por me manterem em constante crescimento.

Nasci numa cidadezinha bem pequena, chamada Vicentina, no interior do Mato Grosso do Sul, onde meus pais possuíam uma propriedade rural simplória. Os oito filhos colaboravam com as atividades cotidianas, mas precisamos nos mudar para Fátima do Sul, pois meus pais ansiavam por oportunidades melhores, com o propósito de proporcionarem a nós condições de estudos mais adequadas.

A ausência de abundância financeira não me impediu de desfrutar de uma infância feliz, haja vista o meu otimismo que imperava desde aqueles tempos. Gostava de subir em árvores, montar as minhas casas nas copas e contemplar a paisagem de cima – uma nítida caraterística de quem já antevia voos mais altos, vislumbrando como seria o futuro. O afeto dos meus pais auxiliou na formação de uma mulher de caráter forte, ciente de que o destino lhe reservava um horizonte promissor.

Ainda pequena, já pensava que não iria ficar ali, que partiria para uma cidade grande, e que regressaria em outras condições para mostrar ser possível obter tal guinada. Não se tratava de arrogância, mas sim de demonstrar ser possível realizar o sonho.

Antes disso, quando estava com sete anos, comecei a fazer colheita de algodão com a minha família. Naquela época, não havia a facilidade de o governo providenciar material escolar, uniforme e outros itens básicos. Tratava-se de uma renda extra. A colheita começava em janeiro, época de juntar esse dinheiro. Fiquei alguns anos fazendo isso. Mas com 12 anos consegui um trabalho temporário em uma papelaria e dei meu corpo, alma e coração, pois queria ser efetivada e o fui, mesmo sem carteira assinada.

Enfim, aos 13 anos de idade, parti para Campo Grande, a capital do estado. Minha irmã se casou e fui morar com ela. Logo arrumei emprego em uma loja de decoração, começando como operadora de caixa, depois ascendendo à secretária, e, nos meus intervalos, passei a vender. Tornei-me supervisora de todos os vendedores. Ali peguei a sacada de que era este o caminho para eu ganhar mais.

E me dei muito bem. Descobri que era boa de conversa, passava credibilidade e daí em diante não parei mais. A minha carreira se iniciou com vendas e assim comecei a pagar as minhas despesas com o salário fixo e a guardar reservas para outras coisas, especialmente os estudos. Vendia colheitadeira, trator, PABX, e fui entrando no segmento de Telecom – no qual viria a permanecer por mais de vinte anos.

Carreira corporativa e vida acadêmica

Em 1997, fui convidada para ingressar na Lucent, uma companhia norte-americana, e para isso tive de me estabelecer em São Paulo. Já conhecia a metrópole e, sem dúvida, significou um presente e um grande aprendizado. Existe a questão da adaptação à cidade, que é muito dinâmica, além da alta competição, com os melhores profissionais. Necessitei também me adequar à cultura americana, compreendida por resultados rápidos, relatórios, reports, um patamar diferenciado. Foi uma grande escola e a Lucent é uma empresa proveniente da AT&T – lá convivi com excelentes colegas e um chefe espetacular.

Optei por Administração por ter começado a trabalhar muito cedo e já contava com experiência em gestão. Ademais, pretendia me preparar melhor para gerir negócios e pessoas. Esse foi um dos critérios que utilizei e assim me formei na Universidade Católica Dom Bosco, em Campo Grande. Outro critério é de que não precisaria me dedicar integralmente, pois poderia estudar no período noturno.

Eu já sabia a minha motivação, de gerir pessoas e liderar negócios. Há pessoas que têm o dom de se especializarem em suas áreas, um trabalho mais individual. Eu não, eu sempre gostei de pessoas. Talvez por ter começado precocemente, nunca fiz estágio, comecei direto trabalhando.

Nesse período já era Key Account Jr. da Lucent, só que responsável pelo Centro-Oeste. Então, conseguia permanecer em Campo Grande, mesmo trabalhando em São Paulo. Cheguei a dormir três, quatro horas por noite, porém concluí a faculdade com excelentes notas. Por ser uma empresa de tecnologia já existia o voicemail, extremamente inovador à época.

A minha carteira de clientes era maior em Brasília do que em São Paulo e assim fui conduzindo as atividades com o devido foco e resiliência. Essa carteira consistia principalmente de empresas públicas, bancos e instituições financeiras, e ali foi uma escola para o que viria a seguir; observava os meus colegas, a postura deles e a como me comportar durante uma reunião. Foi a minha base.

Posteriormente, no início de 2000, migrei para a Brasil Telecom, já como Key Account Sênior, galgando posições rapidamente. Assumi a coordenação, a gerência e passei por três regionais, até ser promovida para a matriz. Aqueles que eram meus pares, se tornaram gerentes que se reportavam diretamente a mim na sede. Desta forma, comecei a construir as estratégias para o canal direto e passei a deter uma visão mais sistêmica e global da companhia.

Uma experiência incrível foi a de ter sido responsável pela internalização de um call center de cinco mil atendentes. A empresa me convidou para realizar esse processo em Curitiba, em 2007. Deixei Brasília, onde ficava a matriz, para assumir esse projeto. A meta consistia em internalizar 94% e alcançamos o patamar de 96%, ou seja, um resultado excelente.

Próximo desse período, a Brasil Telecom foi comprada pelo Oi, e eu não tinha como objetivo permanecer no call center – gostava da estratégia e não propriamente dos processos da operação. Foi quando recebi o convite da GVT e regressei para Brasília, assumindo a regional Centro-Oeste. Ali ocorreu outro aprendizado, pois entrei como gerente regional de 2008 até 2012, e posteriormente, participei de um processo de seleção para a diretoria regional e fui a escolhida para liderar. Com base nos resultados positivos, veio a transferência de Brasília para Curitiba e, sendo assim, meus compromissos se estenderam pelo Sul, Centro-Oeste e Minas Gerais.

Em outra reviravolta dessa jornada no nicho de Telecom, a GVT acabou comprada pelo Telefônica. Então, passei pela etapa transicional e, consequentemente, por conta da fusão, há o processo de quem permanece na instituição. Nesse momento, como a prioridade é a de quem compra, acabei tomando outros rumos e projetando novas empreitadas.

De imediato, resolvi levar adiante um negócio próprio. Primeiro, prestei consultoria para uma empresa de call center. Depois, tive duas lojas de varejo. Em 2017, vendi esse negócio e retornei ao mercado. Mas já havia decidido que não queria mais atuar em Telecom. Pensava em aprender outras coisas, mudar de segmento – compreendi que meu ciclo anterior se encerrara.

Contudo, é importante frisar que havia um objetivo: pretendia me posicionar na área de saúde ou bem-estar. O headhunter me contatou, e surgiram outras oportunidades, inclusive de voltar para o Telecom, mas tive de ter a paciência de aguardar o que eu queria. E aconteceu.

Fui convidada para trabalhar na Laborclin – uma indústria de produtos de diagnósticos e análise de alimentos – como diretora de marketing, aceitei a missão. Basicamente, o desafio estabelecia a reestruturação de toda a companhia, com o propósito de que ela seria vendida em um futuro não longínquo. E foi muito legal, pois participei de todos os processos, isso em 2020. Um grupo francês, o Solabia Group, comprou a empresa e ficou a dúvida se eu permaneceria ou não. Novamente, me deparava com a volatilidade do mundo corporativo. Porém, o meu nome foi apresentado ao conselho e realizei algumas entrevistas. Cessada essa etapa, passei a ser a principal executiva da instituição.

Confiança na equipe e ousadia

Durante todas essas transições, precisei me adequar aos novos conceitos e desafios de cada companhia, obtendo êxito em minhas iniciativas de promover o desenvolvimento de cada uma delas. Na Brasil Telecom, minha marca registrada se estabeleceu na capacidade de reestruturação, na formação de equipes. Tive a oportunidade de desempenhar essas funções em Cuiabá, Goiânia – que foi uma coisa maior, por ser uma grande regional. E ainda precisando executar a sinergia com a telefonia móvel. Justamente a regional que se destacou foi exatamente a qual eu era gestora, tanto que fui promovida depois como gerente nacional.

Já na GVT, destaco a quebra de paradigma. Eu corri alguns riscos, apostei em investimentos, coloquei o crachá na mesa. Houve um investimento específico em que o número foi absurdamente bom, a empresa nunca vendera tanto até aquele dia. Apostei em uma cidade de 150 mil habitantes, sendo que o nosso corte era de 500 mil. Assim, o meu nome ficou na cabeça de muita gente. Arrisquei, mas com sabedoria, conhecendo o mercado. Realizei um estudo profundo, afinal é o dinheiro do acionista que está em jogo.

Na Laborclin, me deparei com uma instituição familiar, administradora do negócio há cinquenta anos. Normal ser alvo de desconfiança, com a mentalidade de “Isso sempre funcionou assim”. Movimentar toda essa equipe para a mudança marcou um desafio enorme e saímos de um faturamento “x” para um “x ao cubo”. Em três anos, a empresa cresceu demais. Isso não se constrói sozinho, mas sim com um time engajado e capacitado.

Metas determinadas e a importância da mentoria

Todavia , eventualmente o profissional precisa ir além de suas capacidades para saber lidar com assuntos que englobam a diplomacia corporativa. Quando passei no processo seletivo para diretora na GVT, fui aconselhada a renunciar à vaga, já que no ano seguinte haveria a chance de ser diretora sem ter de me mudar de Brasília. Mas em nenhum momento duvidei que deveria seguir em frente.

Sempre tracei metas. Defini que até os 35 anos eu seria gerente e alcancei esse patamar bem antes. Coloquei como meta que até os 40 anos eu seria diretora. E fui promovida antes de completar 41. Sempre encarei os meus objetivos com seriedade e eu sabia que abdicar daquilo significaria renunciar aos meus sonhos.

Eu iria mudar de novo com a família, meu filho, mas quando você tem muito bem definido o que você quer, fica mais fácil para se tomar uma decisão. Imagina se eu tivesse recuado. É tudo mais simples quando você sabe onde quer chegar, fiel em relação às promessas pré-determinadas.

Durante essas etapas, pude contar com a ajuda de uma pessoa muito importante que passou a exercer o papel de mentor ainda em meus primeiros passos. Omar Aukar, o meu primeiro diretor em Telecom, sempre foi uma referência para mim. Ele é a minha inspiração, um gestor muito próximo da equipe. Estava dentro de um universo muito masculino, com muitos engenheiros. E Omar não se atinha a isso – para ele o que importava era a entrega.  Aprendi a valorizar as pessoas por meritocracia, aprendi muito isso com ele, e a humanizar a gestão.

No último ano de faculdade, estava na Brasil Telecom e sofri um acidente muito sério durante o trabalho. Fui atropelada, quebrei o meu quadril em várias partes e fiquei afastada por dez meses. Quando voltei, achei que fosse ficar “congelada”, sem expectativa de ser promovida, mas Omar apostou em mim. Três meses depois, ele foi transferido para uma outra regional e me convidou para ser gestora de uma área de backoffice.

Ele me ensinou a enxergar além do óbvio e a ter um time qualificado, de alta performance. Ou seja, ficou nítido para mim que nenhum líder chega onde precisa chegar sem uma boa equipe ao seu lado .

Uma frase que jamais esquecerei dele é a seguinte: “Não quero ter uma estrela, quero ter uma constelação”.

O novo líder tem de ser mais humanizado e participativo

Menção feita, discorro agora sobre as principais armadilhas para um profissional, independentemente em qual grau da carreira ele se encontre. A arrogância é o principal defeito que destaco. Quando você cresce dentro de uma organização, seu ego fica inflado, pois você vai atingindo os seus objetivos, mais gente está sob a sua gestão, há o poder de mudar a vida das pessoas, alterar o rumo de algumas coisas. O grande perigo é consigo próprio. Quando o indivíduo se fecha para o aprendizado e para outras opiniões.

A outra coisa é ter a plena convicção de que sozinho não se chega a lugar algum: é necessário montar um time bom, com parceiros e as outras áreas você tem de conquistar. Muitas vezes, acha que é possível conseguir as coisas pelo poder. É muito mais tranquilo quando se obtém apoio pela boa comunicação, pela postura.

Vejo tais fundamentos nas organizações e na vida. Em um momento você está por cima; em outro, por baixo, é preciso saber administrar isso. Algo fundamental e um exercício diário. É imprescindível entender que o líder necessita de outras pessoas, que você não sabe tudo, não é o dono da verdade e precisa saber ouvir a opinião do próximo.

Dessa forma, aprofundo sobre o perfil desse novo líder, as tendências que têm se estabelecido nos últimos anos. Atualmente, principalmente com a pandemia, vimos como nós humanos somos frágeis. O fato de sermos CEO, diretores, não nos exclui de uma possível depressão, de contrair a Covid. Não importa a sua posição; você é humano, assim como as pessoas que trabalham com você.

Mais do que nunca, entender o emocional é muito importante. Essa posição de CEO semideus não está funcionando mais. Nunca imaginei que tivesse de me preocupar tanto com a saúde mental de quem trabalha comigo. Antes da pandemia, quando alguém dizia que estava passando por terapia, havia aquele conceito de apontar e dizer que a pessoa era louca. Não dá mais para tratar o assunto dessa forma, por isso  o CEO de hoje precisa ser humano.

Além disso, o líder preparado possui mais capacidade no momento de conceber como será o time. Quais habilidades são prioritárias e como atingir as metas propostas de acordo com as competências de cada membro. Transparência e objetividade são muito importantes para mim. Falo muito para o meu time que não sou de cristal, não me quebro facilmente. Sou a favor de que a comunicação seja bastante aberta, sem teatro. Assim, as coisas se resolvem mais rapidamente. Questão de confiança.

Já me deparei com inúmeras experiências em que a pessoa tecnicamente era muito boa, mas se achava muito melhor do que os demais. Nesses casos, esses profissionais se esquecem que dependem dos outros, que precisam formar parcerias. Cada um tem o seu valor dentro da organização e ele precisa respeitar e aprender com os seus pares.

Outro aspecto fundamental é desenvolver as pessoas, elas merecem – nós passamos oito, dez horas dentro da empresa. Portanto, os liderados precisam e merecem ser desenvolvidos, com os devidos feedbacks. Atualmente ninguém mais trabalha por conta de um salário “X”. Há o sentimento de pertencimento, algo a mais, fazer sentido de estar na organização. Gostar de ver os outros se darem bem é fundamental.

Não espere o momento mágico e tome as suas decisões

É evidente que não temos o controle de tudo. Isso é bom de se sentir, ter essa consciência é importante. A vida tem isso, repensar sobre algo que nunca havia passado pela cabeça. Como vou tocar a empresa? Precisei conversar, trocar, ouvir muito para encontrarmos a melhor maneira. O aprendizado é claro: “Como lidar com aquilo que não está sob o seu controle? Como tomar a melhor decisão?”.

Não espere o momento mágico. Utilize as ferramentas que você possui aqui e agora, pois o momento mágico é desenvolvido pouco a pouco; ele é uma construção. Se ficar esperando, não vai acontecer. Se não der para estudar em uma escola particular, se matricule em uma pública e dê o seu melhor. Se entregue de corpo, alma e coração, uma vez que ao dar esse passo, as coisas começam a se movimentar a seu favor. Não será fácil e nem sempre será justo. As pessoas ficam muito nessa expectativa do momento certo.

Ao dissertar sobre o aprendizado contínuo, costumo pontuar como valorizar a educação e o conhecimento. Principalmente quando você se encontra e vai se especializar naquilo que quer, como um mestrado ou doutorado. Não sei se o caminho certo de já sair da faculdade direto para o mestrado é o melhor. Falta experimentar a vida real. Cada caso é um caso, mas sugiro viver a vida real, compreender o que está dentro de você, o que vai lhe satisfazer, qual é o seu verdadeiro caminho.

Faça um estágio, comece de algum ponto a vivenciar o mundo corporativo. Na hora que compreender como o mundo funciona, busque a especialização naquilo que lhe dará prazer, que proporcione a oportunidade de ser um melhor profissional. Assim você será mais assertivo. Mas só aquilo que você aprendeu no mestrado não basta. O conhecimento precisa ser renovado, tudo é muito rápido, é necessário filtrar o que você quer aprender – não dá para ser bom em tudo. Faça as suas escolhas.

Estamos convivendo com uma geração que é muito virtual. E essa é uma mensagem para essa comunidade. Eles nasceram com a internet como ela é hoje. Toda experiência virtual que está disponível não substitui a experiência da vida real. Se exponham ao conflito, aos “nãos” da vida, ouse, erre e erre muito. São esses reveses que lhe prepararão para as próximas etapas. É preciso superar as fases, senão você não chega ao final do jogo. Construa começando pelo alicerce e não pelo telhado.

A Inteligência Artificial vai fazer muito do que a gente faz, mas jamais vai substituir as emoções. A minha escolha hoje é ser um humano de fato ou um humano robô? Gostaria que os jovens se indagassem sobre isso.

Intelecto, emocional e mental em sintonia

Não sou uma esportista, mas o meu corpo e cabeça funcionam muito melhor quando pratico corrida. Perto da minha casa existem vários parques maravilhosos, então eu corro – é um momento meu, junto à natureza – e faço academia. Isso faz toda a diferença para a manutenção do meu rendimento.

Além disso, busco me manter com o intelecto e a cultura aguçados com boas leituras. Leio e releio Como as Gigantes Caem, do autor estadunidense Jim Collins. A obra aborda a temática de grandes empresas que alcançam o sucesso e, repentinamente, se deparam com situações extremamente complicadas e muitas não conseguem superar essa fase.

Gosto desse livro, pois ele retrata que o sucesso pode ser o seu maior inimigo. Pensar que atingir determinado patamar corresponde ao “nada vai me atingir” não é verdade. Aquilo que funcionou até ontem, provavelmente não funcionará amanhã. Consigo utilizar estes ensinamentos para a empresa e na minha vida. É a mesma coisa, com almas diferentes.

Livro recomendado por Irene Machado Mangolini

Como as Gigantes Caem: e por que algumas empresas jamais desistem

porJim Collins(Autor)