O novo papel do RH envolve a estratégia da empresa

São Paulo - Primeiro, eram os processos e um departamento pessoal eficiente era aquele que entregava os resultados exclusivamente de sua área (aumentos, promoções, demissões, treinamentos). Depois, veio a necessidade de entender de números para ajudar a companhia a buscar mais resultados. E o RH virou “estratégico”. Agora, a missão ficou mais complexa e fiel ao conceito. Estratégico hoje é vislumbrar o futuro da organização e, então, combinar conhecimentos sobre as pessoas e o negócio. E ainda: ser capaz de influenciar quem tem poder de decisão — o presidente ou o conselho da companhia.

O RH eficiente, nas palavras de Luiz Carlos Cabrera, da PMC Amrop, um dos mais respeitados headhunters do mercado brasileiro, funciona como um verdadeiro co-piloto do presidente. “É aquele capaz de prever os buracos, as curvas, as possíveis derrapadas e antecipar saídas, apontar atalhos, ajudar a ganhar velocidade e a economizar combustível”, diz Cabrera. “Ou seja, é o profissional capaz de manter sua empresa na melhor rota para seus negócios.” João Dornellas, da Nestlé, Felipe Westin, do Bristol-Myers Squibb, Paula Traldi, da Novartis, Henrique Szapiro, do Citi, Gilberto Lara, da Votorantim, e Márcia Costa, da Alpargatas, estão neste time.

Esses seis executivos de recursos humanos foram os mais citados por dez consultores brasileiros de grandes empresas de headhunting em um levantamento para descobrir quem são, na visão do mercado, os RHs que têm influência nos negócios — portanto, aqueles que dão as orientações certas para que a empresa caminhe na melhor direção. Os seis fazem parte de negócios globais, são os guardiões dos valores de suas companhias, gigantes em faturamento, e cabe a eles a responsabilidade de encontrar soluções para lidar com o maior desafio do mundo corporativo hoje e nas próximas décadas: atrair e reter talentos. 

O americano Dave Ulrich, professor de negócios da Universidade de Michigan (EUA) e um dos maiores especialistas do mundo em RH, chama essa competência (uma das seis que ele lista para o novo executivo da área) de “arquitetura da estratégia”. Para Ulrich, o novo RH precisa ter a visão de como a empresa irá vencer no futuro e trabalhar com as lideranças no desenho de uma estratégia para chegar lá. Isso significa reconhecer as tendências de mercado e seus impactos no negócio, prever os potenciais obstáculos para o futuro e facilitar os processos para deixar a estratégia mais clara. 

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Foi com a missão de trabalhar na evolução da cultura da Novartis que a psicóloga paulista Paula Traldi, de 38 anos, foi recrutada em agosto de 2006 como diretora de recursos humanos. “Meu desafio é garantir a vitória para o futuro evoluindo uma cultura que já é vencedora”, diz Paula. Para isso, ela mantém o foco em três fatores cruciais para o negócio: pessoas, clientes e  processos. Todo funcionário da Novartis, pelo menos uma vez por ano, tem contato com um cliente, seja ele médico, paciente ou até mesmo o governo.

No pilar gente, Paula lembra da distribuição de aparelhos de MP3 feita pela empresa para treinar seus representantes — uma forma de levar a capacitação da matriz aos funcionários que ficam longe da sede. A primeira experiência, feita com 350 promotores de vendas que visitam cardiologistas, já foi avaliada. Em 2006, a Novartis registrou um aumento de 5% de receitas superior à meta estabelecida após o treinamento, que agora é aplicado a outros representantes. 

Para colocar essas idéias em prática, ela conta com uma equipe de 70 pessoas. Não é só a diretora que se “infiltra” nas outras áreas para conhecer melhor suas equipes e processos. Seu pessoal está treinado e incumbido da missão de também identificar necessidades futuras. No caso do trabalho da força de vendas, foi preciso entender as demandas da área comercial, conversar com as lideranças e aí pensar em um modelo específico para contribuir com o negócio, trazendo maiores resultados para a companhia. “É fundamental para o RH ter habilidade de negociação interna”, diz Paula. “Saímos do papel de coitadinho, do paternalista, em que a opinião não importava muito, para o de influenciador de lideranças.”