Quando assumiu a cadeira de Total Rewards da Nestlé Brasil em 2024, o engenheiro de sistemas Fabrício Pavarin trouxe na bagagem um olhar exato e focado em processos para resolver uma das equações mais complexas do ambiente corporativo: como humanizar e monitorar a saúde mental de uma força de trabalho de 20 mil pessoas.

O desafio comercial da gigante de alimentos não era apenas desenhar uma política tradicional de assistência médica, mas sim arquitetar um plano de governança preventiva de três anos que colocasse o bem-estar no balanço estratégico do negócio. Hoje, a estrutura que comanda engloba diretamente toda a medicina do trabalho da organização, provando que a gestão de benefícios escaláveis exige tanto rigor analítico quanto propósito.

"A Nestlé já possuía iniciativas de saúde mental desde o período crítico da pandemia, mas em 2024 entendemos que era o momento de injetar mais tração nessa agenda. O tema de saúde mental tornou-se um pilar corporativo oficial", relata Pavarin.

Após um rigoroso processo de concorrência corporativa (bidding) vencido pelo Hospital Israelita Albert Einstein, a companhia estruturou um projeto robusto cuja primeira barreira a ser derrubada foi cultural.

"O primeiro ponto crucial é a remoção do estigma. Precisamos construir uma cultura onde o colaborador se sinta seguro para compartilhar suas vulnerabilidades. Se é socialmente aceito dizer na segunda-feira que você torceu o pé jogando futebol, também deve ser natural expressar que você não está bem emocionalmente porque está com um filho ou um pai enfermo em casa, sem o receio de sofrer julgamentos", pontua o diretor.

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(Fabricio Pavarin, diretor de Total Rewards e People Analytics da Nestlé Brasil)

Brigadas de saúde mental e o monitoramento preventivo

A arquitetura de saúde mental desenhada pela Nestlé Brasil foi além das tradicionais linhas de atendimento telefônico de suporte psicológico. Em uma parceria profunda com o Albert Einstein, a empresa criou uma verdadeira "brigada de incêndio para a saúde mental", capacitando mais de 500 colaboradores leigos por meio de um treinamento intensivo de 40 horas.

O dimensionamento do programa seguiu parâmetros rígidos de eficiência: enquanto a metodologia padrão sugeria a proporção de um brigadista para cada 60 funcionários, a Nestlé refinou o indicador, alcançando a marca de um voluntário para cada 50 colaboradores, distribuídos proporcionalmente entre escritórios, laboratórios, boutiques da Nespresso, centros de distribuição e fábricas.

Chamados internamente de "Parceiros do Bem", esses colaboradores são identificados por cordões de crachá específicos e murais informativos nas unidades de produção. "Eles não atuam como psicólogos, mas foram capacitados a identificar sintomas precoces de sofrimento psíquico por meio da observação ativa e cotidiana", explica Pavarin.

O monitoramento capta dinâmicas silenciosas, especialmente comuns na demografia masculina. "No Brasil, o índice de suicídio entre homens é drasticamente superior ao de mulheres, e a busca por ajuda médica costuma ocorrer em estágios muito tardios. Se o Parceiro do Bem nota que um colega habitualmente comunicativo tornou-se quieto e distante, ele realiza uma aproximação acolhedora e, se necessário, direciona o profissional para os nossos canais especializados."

Para garantir a perenidade do sistema, a Nestlé implementou em 2026 a estratégia de "cuidar de quem cuida", promovendo rodas de discussão e acompanhamento clínico para os próprios brigadistas.

Paralelamente, o RH expandiu os benefícios de medicina especializada ao lançar uma vertical de telepsiquiatria voltada para o tratamento de casos complexos e graves, que passam por uma triagem prévia do médico do trabalho corporativo.

O cuidado estende-se aos processos operacionais: a liderança sênior — incluindo o CEO e sua primeira linha de reporte — foi a primeira a receber o letramento em um retiro executivo em Campos do Jordão, e novos gestores absorvem o tema desde o onboarding. "Se não houver o desejo e a compra genuína da autoliderança, você pode contratar os melhores profissionais do mercado que o projeto simplesmente não acontece", destaca o executivo.

Conforto térmico e os investimentos focados na menopausa

A personalização dos benefícios de saúde também se reflete no projeto "Interfases", voltado para o bem-estar feminino durante a transição para a menopausa e perimenopausa — período que impacta cerca de 30% da força de trabalho feminina da Nestlé Brasil, cujos sintomas biológicos costumam se manifestar a partir dos 39 anos.

O programa engloba estratégias amplas de letramento corporativo para homens e mulheres, utilizando palestras e eventos de conscientização pública — como a participação da atriz Mia Mello e de médicas especialistas como a doutora Beatriz Tupinambá — além de disponibilizar 11 sessões online focadas em planejamento de vida de longo prazo e nutrição.

A inovação mais profunda do Interfases, no entanto, reside na alocação estratégica de investimentos em infraestrutura fabril baseada na densidade demográfica das plantas de produção. Sob a liderança de Pavarin, o RH cruzou os dados demográficos das unidades para mapear quais plantas fabris concentravam o maior volume de funcionárias.

Com base nesse diagnóstico de People Analytics, a Nestlé passou a priorizar investimentos em engineering de conforto térmico e ventilação avançada para as linhas de produção mais críticas, além de realizar adaptações na leveza dos tecidos de uniformes operacionais, aliviando o estresse biológico e as ondas de calor no chão de fábrica.

Na unidade de Montes Claros (MG), onde é fabricado o Leite Moça, o ambiente industrial já opera em condições climáticas controladas equivalentes às de um escritório corporativo.