Após quase uma década sem contratar funcionários, a Petrobras teve de acelerar a transmissão de conhecimento dos mais velhos aos mais jovens — e minimizar os impactos da distância de gerações 

Durante os anos 90, em razão da retração da economia mundial, a Petrobras teve de reduzir as admissões. Por quase uma década, praticamente não foram contratados novos funcionários na companhia.

Engenheiros, geó­logos e geofísicos — profissões fundamentais em petrolíferas — só voltaram a ser contratados no início dos anos 2000, no embalo da retomada econômica e da concorrência de empresas que entravam no mercado brasileiro. Para garantir que a expertise dos profissionais mais antigos não seja perdida, em razão da distância das gerações, a empresa tem investido no compartilhamento de conhecimento. 

O DESAFIO

O hiato em contratações na Petrobras na década de 90 levou à formação de dois grupos de profissionais com níveis de experiência distintos na empresa: um de empregados jovens, ainda com pouca experiência profissional, e outro de empregados mais velhos, com muita bagagem, mas que, com o tempo, vão se aposentar.

Em cinco a dez anos, uma saída de parte do grupo dos mais velhos pode ter efeitos consideráveis. “É fundamental garantir que a nova geração esteja preparada e é necessário reter o conhecimento gerado na empresa”, diz José Alberto Bucheb, gerente-geral da Universidade Petrobras. “Se não fosse a distância de gerações, esse conhecimento seria passado naturalmente, e o risco de perdê-lo, com a eventual saída dos mais experientes, seria menor.” 

A SOLUÇÃO

Para evitar a descontinuidade dos processos e das práticas da empresa, a Petrobras investiu em formas de acelerar o compartilhamento do conhecimento e de desenvolver competências e lideranças entre os funcionários.

---

Pelo lado da capacitação, a empresa criou cursos de formação para profissionais recém-contratados, passou a utilizar simuladores e ensino a distância, além de atualizar os programas de educação continuada. Os cursos são realizados nas unidades de trabalho (plataformas, instalações de campo ou administrativas), na Universidade Petrobras ou em instituições de fora e podem durar uma semana ou até mais de quatro anos.

No caso dos treinamentos internos, dependendo do foco, as aulas são ministradas pelos instrutores da Universidade Petrobras, por profissionais de fora ou por funcionários mais experientes da companhia, responsáveis por transmitir a memória técnica que têm em cada setor (cerca de 2 500 funcionários podem ser chamados para dar treinamento).

Na universidade corporativa, os cursos cobrem 22 das 35 carreiras de nível superior da Petrobras e 14 das 19 de nível médio. Os instrutores vão a campo para entender a prática e levar o conhecimento para a sala de aula. Eles também participam de comitês técnico-educacionais, que discutem as necessidades da companhia, dos quais também fazem parte técnicos de cada área.

O conhecimento dos profissionais da casa também é transmitido em programas de mentoria. Cada área de negócios tem critérios para escolher os mentores e os mentorados. “Esse é um dos principais meios de difusão de conhecimento, pois o mais experiente fica lado a lado com o mais jovem”, afirma José Alberto.

Para garantir que os funcionários tenham formação plena, a empresa criou itinerários formativos para determinados perfis profissionais. Neles, são listados os cursos e os eventos pelos quais cada um tem de passar ao longo de um período. No ano passado, a Petrobras investiu 239,3 milhões de reais em todos os métodos de desenvolvimento de recursos humanos. Em treinamento, a empresa investiu, em média, 3 860 reais por empregado. 

O RESULTADO

Os cursos de capacitação efetivamente aceleraram a passagem de conhecimento. Resultados de avaliações de impacto, feitas entre gerentes e funcionários, mostram que a empresa consegue reduzir em um ano (às vezes até mais) o tempo que um funcionário levaria para adquirir determinado conhecimento, caso não tivesse feito o curso.

O que se aprende na aula também tem resultado direto nos negócios. Um aluno do Curso de Projetista de Completação aplicou seu projeto final na completação de um poço da Petrobras em 2012, gerando economia de 13 milhões de reais ao reduzir o uso de sonda em 13 dias.

Cursos específicos de certificação e treinamento de engenheiros de petróleo também mostraram-se positivos. Conforme a empresa ampliou o número de profissionais certificados e treinados em segurança de poços, observou uma queda no número de acidentes nessas instalações.

Segundo dados da revista Drilling Contractor, de 1986 a 2006 o número de blowouts (ou fluxo descontrolado de hidrocarbonetos saindo de um poço por alguma falha) caiu de 3,25 para 0,5 para cada 1 000 poços perfurados nesse período.