Brasileiros estão na mira das multinacionais

São Paulo - Desde 1o de março, a paulistana Isela Costantini, de 40 anos, é a nova presidente da General Motors da Argentina. É a terceira mulher a assumir o comando de uma subsidiária na história da montadora, e a primeira brasileira a fazê-lo. À frente da GM argentina, ela terá o desafio de promover a expansão da marca Chevrolet, que hoje ocupa o segundo lugar em vendas no país. "Minha missão é realizar um crescimento sustentável da empresa na Argentina, no Uruguai e no Paraguai", diz Isela. A executiva substitui outro brasileiro, que segue carreira internacional: Sérgio Rocha, que vai assumir a GM da Coreia do Sul.

A movimentação dos dois líderes da GM ilustra uma situação nova: há um número crescente de executivos brasileiros assumindo cargos estratégicos em multinacionais no exterior. Parte da explicação para essa tendência decorre dos resultados alcançados nos negócios no Brasil nos últimos anos, que passaram a representar uma fatia maior da receita das múltis. Isso, de certa forma, deu maior visibilidade aos executivos brasileiros. Mas há outros motivos. "Por ser grande, o Brasil é uma excelente incubadora de talentos", diz Alfredo Behrens, professor de liderança global da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo.

Isso significa que dentro do Brasil há uma série de realidades que propiciam experiências diversas ao profissional, coisa que não ocorre em muitos países europeus, por exemplo. Além disso, aponta o professor, no caso das empresas europeias existe uma questão de formação de lideranças. "Na Europa a população está envelhecendo e as múltis do continente já perceberam que terão problemas de gestão caso se restrinjam aos compatriotas", diz Alfredo. brasileiros. Mas há outros motivos. "Por ser grande, o Brasil é uma excelente incubadora de talentos", diz alfredo Behrens, professor de liderança global da Fundação instituto de administração (Fia), de são Paulo.

Isso significa que dentro do Brasil há uma série de realidades que propiciam experiências diversas ao profissional, coisa que não ocorre em muitos países europeus, por exemplo. além disso, aponta o professor, no caso das empresas europeias existe uma questão de formação de lideranças. "na europa a população está envelhecendo e as múltis do continente já perceberam que terão problemas de gestão caso se restrinjam aos compatriotas", diz alfredo.

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Uma das empresas que já notaram a versatilidade do executivo brasileiro é a francesa L'Oréal, da área de cosméticos. "nas reuniões com a matriz sempre se repete que temos que continuar trazendo talentos brasileiros para a companhia", diz Juliana Bonomo, gerente de recrutamento e desenvolvimento da L'Oréal Brasil.

Para prepará-los para assumir futuras posições de liderança global, a organização investe em períodos de expatriação nos quais o colaborador conhece outros países onde existe o posto para o qual ele pode estar sendo desenvolvido. além disso, de cinco a dez executivos brasileiros da empresa são enviados a cada ano à França para participar de seminários e treinamentos no insead, uma das mais renomadas escolas de negócios do mundo.

Alexandre Pagliano, de 46 anos, CFO da L'Oréal américa do norte desde julho de 2010, é um dos brasi leiros que conquistaram uma posição de destaque na operação internacional dessa múlti. ele acredita que a conjuntura econômica favorável ao Brasil ajuda na ascensão de executivos. "essa é uma oportunidade que os brasileiros poderão aproveitar por mais 20 anos se administrarem corretamente a situação", diz alexandre.

Mercados emergentes

Os resultados obtidos nos mercados emergentes renderam a rafael santana, de 39 anos, um posto global na Ge. Desde 2011, ele ocupa o cargo de presidente global de negócios de turbinas a gás da Ge energy na Áustria. Antes, foi CEO da GE Energy na América Latina. Um sinal da aposta da GE nos brasileiros é a construção de uma universidade corporativa no Rio de Janeiro. O chamado Centro de Qualificação Global, que será inaugurado em 2013 na Ilha do Fundão, foi concebido nos moldes de Crotonville, nos Estados Unidos, o lendário centro de treinamento de executivos da GE na cidade de Ossining, a uma hora de Nova York.

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A escolha do Brasil para a instalação do novo centro é sintomática, já que ao longo dos últimos 50 anos todos os presidentes da GE foram recrutados dentro da própria organização, forjados na cultura da corporação e na preparação em Crotonville. As oportunidades de cargos internacionais não se restringem às multinacionais. Empresas brasileiras como Natura, Vale e Andrade Gutierrez estão se internacionalizando e, no processo, levam brasileiros para comandar suas subsidiárias externas e contribuem para a divulgação da imagem do executivo local. André Lima de Angelo, de 37 anos, é desde agosto de 2011 o presidente de negócios da Andrade Gutierrez na Argentina.

Responsável por desenvolver o negócio naquele país, ele prospectou contratos de grandes obras, como a construção de um gasoduto em Córdoba e de um porto para a Vale na região de Bahía Blanca. Para André, os executivos que almejam posições internacionais ou globais devem ter curiosidade para conhecer outras culturas, boa capacidade de adaptação e espírito empreendedor. "Saímos na frente porque buscar produtividade cada vez maior a um custo menor é algo que já está no DNA dos brasileiros", afirma o presidente.

Como mostram os personagens desta reportagem, o caminho do executivo brasileiro rumo ao mercado global ainda passa pela América Latina. Entre o local e o mundial, existe a etapa regional. "Esse seria o primeiro passo de uma carreira internacional", diz Alfredo Behrens, da FIA. Nessa trajetória, porém, há um filtro importante: o da adaptação a diferentes culturas. E a etapa latinoamericana, que teoricamente oferece o convívio com culturas semelhantes, muitas vezes é suficiente para bloquear a ascensão de executivos. "As maiores dificuldades que enfretarão os nossos profissionais têm a ver com a insuficiente informação que possuem sobre a cultura de outros países", diz Alfredo.

"Não basta conhecimento de idiomas, é preciso entender de história, literatura e artes para alcançar o grau de empatia necessário para liderar em qualquer país." Nesse ponto, as empresas pouco colaboram para o sucesso dos executivos. O preparo técnico é profundo, mas o cultural é superficial. "Preguiçosamente, as organizações procuram consultorias para auxiliar na expatriação, e os profissionais recebem noções de etiqueta baseadas em brochuras com ares de folhetos turísticos", diz Alfredo.