Claudia Elisa: 5 forças que movem os presidentes dos conselhos para o futuro
Atuação do presidente do conselho reflete no posicionamento de todos os membros, podendo guiar o grupo para melhorias nas tomadas de decisão ou para o embaraço
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Mundo corporativo experimenta novos caminhos e novos riscos (oatawa/iStockphoto)
Publicado em 18 de novembro de 2022 às, 17h00.
O mundo corporativo está mudando de forma cada vez mais acelerada. Nos últimos anos, inovações e tecnologias alteraram inúmeras frentes nas nossas vidas e, por trás de cada uma, havia uma empresa experimentando novos caminhos e correndo novos riscos.
Por trás das grandes empresas, principais responsáveis pelas disrupções de nível global, também havia conselhos administrativos e seus líderes. E as mudanças não só passaram por eles como, arrisco dizer, começaram com eles. E, principalmente, com os responsáveis por presidi-los.
A atuação de um presidente em um conselho reflete no posicionamento de todos os membros, podendo guiar aquele grupo para melhorias nas tomadas de decisão ou para um embaraço difícil de ser desfeito. Por isso, olhar para a cadeira principal do conselho é o primeiro passo para reconstruir posições e encontrar novos compromissos.
A Deloitte, uma companhia multinacional de consultoria e auditoria empresarial, mapeou recentemente quais são as transformações percebidas por mais de 300 presidentes dos principais boards do mundo e identificou cinco principais forças que estão mudando seus papéis e responsabilidades desse processo dentro dos conselhos:
- maior participação na governança corporativa;
- maior expectativa da sociedade para com as empresas;
- necessidade de ações dos negócios em relação às alterações climáticas;
- normalização da “liderança de crise”; e
- busca por mais agilidade e aprimoramento digital nas operações dos conselhos.
Parece muito? Na verdade, são processos já em andamento. Mas é importante olhar para eles e atuar com assertividade, ao invés de apenas sermos levados pelas mudanças.
Então vamos entender o que cada um desses pontos quer dizer:
Participação na governança corporativa
Não é nenhuma novidade que a proximidade e confiança entre presidente do board e CEO devem ser altas para que a parceria funcione. Porém, atualmente, as duas coisas precisam escalar ainda mais.
A ideia é que o presidente não seja acionado apenas em situações pontuais, mas que acompanhe o movimento da companhia e auxilie em mais decisões.
Essa presença constante ajuda a acelerar estratégias e iniciativas, a cultivar talentos e culturas, e a apoiar e desafiar o CEO mais vezes.
Expectativa da sociedade
Os últimos anos jogaram holofotes de responsabilidade em cima das empresas. Cada vez mais pessoas estão preocupadas em conhecer posicionamentos éticos antes de fazer negócio.
Ou seja, preocupações sociais devem sempre ser endereçadas. De que maneira as atividades da companhia estão impactando a comunidade ao seu redor? Há alguma colaboração efetiva para a sociedade?
Essas respostas podem definir o espaço que a empresa vai ocupar nas preferências do público.
Respostas às alterações climáticas
Talvez você tenha percebido que todos os pontos tratados até aqui estão seguindo os princípios de ESG, só que começando ao contrário. Falamos primeiro de governança, depois do social e por fim do ambiental.
Assim como a população está de olho na maneira como as corporações atuam em relação a problemas e construções sociais, o mesmo vale para ações de sustentabilidade.
Mas também é mais do que isso: a crise ambiental coloca todo negócio em risco, primeiramente por conta de custos de produção e falta de matéria-prima em diversos setores, e mais adiante como uma ameaça à vida como a conhecemos. Portanto, estabelecer estratégias sustentáveis é uma necessidade inevitável.
Normalização da “liderança de crise”
Diferentes crises nos últimos anos fizeram com que muitos conselhos tivessem de operar em um modelo mais ágil e dinâmico. Da economia de 2008 até a pandemia de covid-19, entre diversas outras ocasiões específicas de suas regiões e setores, os boards avaliados no estudo deixaram claro: as crises ensinaram muito.
Houve um aumento na quantidade de encontros entre presidentes de conselhos e CEOs, mais planejamento e preparação para futuros incertos e ajuda na resolução de problemas menores — mas sem sufocar a capacidade decisiva dos líderes espalhados entre os departamentos.
O resultado dessas atitudes foi positivo nas crises e se mostrou ideal também para demais épocas, fazendo com que se tornassem o “novo normal” para muitas companhias.
Agilidade e aprimoramento digital
Comecei o texto mencionando inovações e tecnologias. Apesar disso, não dá para ignorar que o universo digital ainda não é usado em toda sua potencialidade por todos. Especialmente quando falamos de profissionais que estão atuando há décadas e que já possuem rotinas bem definidas.
As reuniões virtuais, obrigatórias durante a pandemia, foram uma novidade para muitas presidências de conselhos. A eficiência cresceu, uma vez que havia mais tempo durante o dia e maior facilidade de agendar os encontros; contudo, várias pessoas deixaram de captar comunicações não verbais que eram reconhecíveis presencialmente. Resolver esse tipo de impasse, sem deixar de aproveitar os benefícios da tecnologia, é um passo importante para o futuro.
Os cinco fundamentos apresentados pela pesquisa deixam claro que o papel dos conselhos e seus líderes está se expandindo. Acredito que isso demonstra maturidade e bom desenvolvimento.
Os presidentes estão reajustando seus posicionamentos para algo mais participativo e, ao mesmo tempo, assertivo. Quem mais sai ganhando com a mudança é a empresa.
O que não podemos deixar de lado é o equilíbrio. As cobranças surgem de todos os lados – CEOs, público, mídia, investidores e mais –, então é essencial colocar todas as responsabilidades na balança e orientar as decisões com base em uma visão firme. E, claro, com uma comunicação habilidosa, indispensável para seguir qualquer um dos pontos listados neste artigo.
*Claudia Elisa Soares é especialista em ESG e transformação de negócios e líderes e conselheira em companhias abertas e familiares — Tupy, Even, Grupo Cassol, Bernoulli Educação e Gouvêa Ecosystem
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