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Koch Supermercados (SC): faturamento de 7,9 bilhões de reais

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No norte de Santa Catarina, ao trafegar pela rodovia que cruza o litoral, chama a atenção a presença de grandes galpões que se apresentam em meio à paisagem de algumas cidades. Os espaços são de uma rede supermercadista que movimentou R$ 5,5 bilhões em 2022 e registrou lucro líquido acima de R$ 200 milhões. Presente em 26 das 295 cidades do estado, o Grupo Koch, dono das marcas SuperKoch (de supermercados) e Komprão (de atacarejos), apresentou crescimento de 57% em relação aos 3,5 bilhões de reais faturados um ano antes.
Desde 2021, o negócio liderado por José Evaldo Koch é a principal rede supermercadista do estado sulista e uma das maiores do país na 13ª posição, segundo Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS). A conquista é parte uma maratona que os irmãos Antonio, José, Albano, Geraldo e Sebastião Koch iniciaram no começo dos anos 80, à época com idades que variavam entre 8 e 22 anos. 
No pequeno município de Antônio Carlos, na região metropolitana de Florianópolis, a família plantava hortaliças e verduras como salsinha, cebolinha, chamados localmente de “verdinhos”, e ainda aipim, cenoura e batata doce.
A cidade tem na agricultura a principal atividade econômica e é a maior produtora de hortaliças no estado. De acordo com dados da prefeitura, anualmente são 150 mil toneladas, na média. E 80% das famílias dependem da comercialização dos produtos cultivados na terra.  Era o caso da família Koch e os seus nove filhos.
Mas o escoamento da pequena produção era um problema. Para chegar aos consumidores, dependiam de terceiros e as vendas não iam nada bem. A mudança veio quando o filho mais velho do casal, Sebastião, convenceu os pais a venderem um punhado de gado para comprar uma Kombi.
Na cabeça, comercializar as verduras e hortaliças diretamente em feira livre em Florianópolis. Lá se foram 14 anos de trabalhos vendendo tanto a produção própria quanto outros itens adquiridos no Ceasa local.
“Essa experiência nos ajudou a lidar com perecível, trabalhávamos com estoque por um dia, mas era uma vida muito árdua, desconfortável”, afirma José Koch, que começou com 15 anos e lidera o grupo supermercadista desde o início da jornada.
“Tínhamos que acordar muito cedo, ir para o Ceasa, comprar os produtos, montar barraca, vender fruta e, no final, desmontar novamente”.
A rotina diária combinada ao frio constante e as madrugadas chuvosas pesaram para os irmãos e fizeram com quem repensassem o negócio. Por que não vender hortifruti em um lugar fechado?

Frio, chuva e feira livre

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De novo, entrou um automóvel na história. Juntaram as economias e venderam uma Ford Verona para comprar um terreno em Tijucas, local onde abriram a primeira loja em 1994.
O espaço de 600 metros quadrados ficou grande demais para oferecer apenas hortaliças e frutas e os Koch foram introduzindo mais produtos, dando origem ao primeiro supermercado Super Koch.
Cinco anos depois, a segunda unidade, também em Tijucas. Com a consolidação, a primeira unidade fora da cidade foi em Camboriú e aos poucos novas unidades pipocaram em outras cidades no litoral norte do estado. Em 2015, o grupo tinha 11 supermercados, o centro de distribuição, lançado em 2014, e um faturamento de R$ 570 milhões.
Um ponto de virada para o estágio atual foi a entrada do grupo em 2016 no universo dos atacarejos, uma tendência em estados do sudeste à época e no qual a empresa entrou e surfou no sul do país.
Em 2016, o país estava mergulhado em crises econômica e política, que culminaram no impeachment da presidente Dilma Rousseff. O PIB (Produto Interno Bruto) encolheu 3,6% no ano, após recuo de 3,8% um ano antes.
E o modelo do atacarejo, com ofertas mais em conta para caber no combalido bolso dos consumidores, ganhou tração. No Grupo Koch, o formato chegou sob o nome de Komprão Koch Atacadista e a primeira unidade em Camboriú foi sucesso imediato.
O resultado rápido em faturamento fez com que o grupo Koch imprimisse um novo ritmo. “As primeiras lojas do atacarejo que nós abrimos começaram a vender muito bem e dar um resultado muito bom. Quando você entra em uma nova bandeira e começa a ter uma adesão muito boa do cliente, você tem a certeza que precisa fortalecer”, afirma.

Da Verona para o atacarejo

Feira-koch

Desde 2016, o grupo inaugurou outras 34 lojas Komprão, 10 delas no último ano. Na média, as unidades são construídas em espaços de 8 mil metros quadrados e têm 4 mil metros destinados à exposição de cerca de 8 mil itens à venda. O tíquete médio é de R$ 153, 82% superior ao registrado nas lojas do Super Koch.
<blockquote>
Em faturamento, o atacarejo já representa 75% do negócio – ou 3,85 bilhões do valor contabilizado em 2022. O Supermercado Koch responde pelos 25% restantes e conta com 20 lojas.
</blockquote>
Para financiar a expansão, os irmãos usam tanto capital próprio quanto fazem negociações em que o investidor constrói o espaço e a companhia assume a locação. Das 55 lojas atuais, pouco mais de 30 foram erguidas por terceiros. “O acordo é um percentual definido com base no valor investido”, conta o executivo. No passado, a companhia também recorreu a empréstimos, operação que evitou no ano passado e não está no radar para 2023.
O comportamento faz parte da cartilha que os irmãos seguem. “Quando está crescendo, você precisa cuidar, no mínimo, de três coisas: fluxo de caixa, rentabilidade e faturamento”, diz. A companhia trabalha com uma margem em torno de 20%, após dedução de impostos e o custo da mercadoria. A depender da situação financeira, decidem a via mais adequada para tracionar a abertura de novas unidades.
Para este ano, preveem a inauguração de, no mínimo, mais 8 lojas, quatro em cada semestre com investimentos acima dos R$ 100 milhões. O movimento vai marcar um novo momento na trajetória do grupo, rumo ao sul do estado com lojas em Garopaba e Imbituba.
“Nós estamos aumentando a nossa região de atuação para o sul do estado, uma região com o poder aquisitivo muito bom, que está crescendo e que vemos com bastante potencial”, diz. Segundo Koch, esses atributos são alguns dos que a empresa costuma observar no momento de decidir onde instalar as novas lojas. E ainda:
<ul>
<li>Tamanho da população</li>
<li>Quantidade de supermercados</li>
<li>Quantidade de atacarejo</li>
<li>PIB per capita</li>
<li>Velocidade com que conseguem abrir o supermercado</li>
</ul>
Além da abertura de lojas, o Grupo Koch está investindo este ano em uma nova frente. Criou uma marca própria de alimentos, a exemplo do que varejistas nacionais como Grupo Pão de Açúcar e Carrefour já oferecem. 
Com a BonTraz promete produtos com preços de 5% a 10% mais baratos em linhas como alimentos, higiene, baby e infantil, casa e lazer e PET. A unidade de negócios começou dois produtos derivados do açaí e deve chegar a dezembro com mais de 100 itens, todos com produção terceirizada.

75% do faturamento

Kombi-koch

Nos últimos 10 anos, a menor taxa de crescimento registrada pelo grupo Koch foi em 2016, com 16%. E, desde 2018, a receita se mantém no patamar de alta acima dos 30%.
“Depois que entramos no Atacarejo, a gente conseguiu se organizar melhor e viu que tinha um potencial muito bom de vendas no modelo atacarejo como é até hoje”, afirma José Koch.
A receita, de acordo com ele, está baseada em cinco pilares que a companhia posicionou como estratégicos.
<ul>
<li>Gestão de pessoas, uma equipe de 8 mil funcionários atualmente</li>
<li>Crescimento com expansão</li>
<li>Tecnologia para não ficar desatualizado em relação ao mercado</li>
<li>Excelência operacional, com as lojas abastecidas, limpas e convidativas</li>
<li>Competitividade comercial</li>
</ul>
Algumas dessas áreas, inclusive, estão sob responsabilidade de outros cofundadores de negócios. Albano e Antonio são diretores de expansão e de Recursos Humanos, respectivamente. Os outros dois, Geraldo e Sebastião, lideram a gestão do hortifruti e operacional do hortifruti nas lojas, respectivamente. Além disso, todos têm assento no conselho de administração.
Para Jean Rebetez, diretor-executivo da Gouvêa Consulting, o que se tira do sucesso dos irmãos Koch é como se mantêm unidos e, dentro de um modelo clássico de negócio, entregam resultado.
“O que tem, de fato, é uma boa gestão das pessoas, dos números e também uma parceria com os fornecedores, de conseguir boas negociações seja com a indústria local seja com os fornecedores de hortifrutigranjeiros, e o respeito pelo entorno”, afirma. “Isso tudo de forma muito eficiente, simples, com hierarquia mínima, umbigo no balcão e com os fundadores tocando a operação”.

Qual a receita do grupo Koch para o crescimento

O grupo Koch não tem planos de sair do estado, e sim consolidar posições e avançar por outras áreas e regiões. Até 2025, pretende fincar bandeira em 40 cidades do estado, 14 a mais do que o número atual.
Os investimentos em curso são para pavimentar esta meta e, por isso, manter o crescimento em ritmo acelerado faz a diferença.Para este ano, a empresa projeta um crescimento de 31%, percentual que fará o negócio alcançar 7,2 bilhões em faturamento. O primeiro trimestre já trouxe um bom indicativo, com expansão 47% sobre o mesmo período do ano passado.
Embora não seja uma companhia de capital aberto, possibilidade que não está no cenário, deixa claro José Koch, a empresa adotou um caminho há 7 anos de ter auditoria, hoje feita pela PwC Brasil, aos moldes das companhias listadas em Bolsa.
Além de crescer no modelo tradicional com os supermercados e os atacarejos, a empresa tem oportunidade de explorar outros negócios. Um dos caminhos é o e-commerce, canal que gira em torno de 1% a 2%, bem abaixo de outras redes supermercadistas. No GPA, por exemplo, a fatia do comércio eletrônico ficou em 10% no balanço do quarto trimestre de 2022.
“A forma tradicional não é garantia de sucesso nos próximos 5 anos. Tem que estar atento a essas evoluções como um todo de comportamento de consumo, novos entrantes, novos players, principalmente no que tange o varejo digital”, afirma Rebetez.
Para o especialista, há ainda outras possibilidades no mercado sobre as quais grupos regionais como o Koch podem avançar. Entre elas:
<ul>
<li>Lojas de proximidade</li>
<li>Autonômas, no modelo honest market</li>
<li>Dark store, formato que tem avançado em vários setores</li>
</ul>
Como uma estrutura familiar, esses novos desafios conversam bastante com a segunda geração do negócio, os dez filhos dos cinco irmãos. Oito deles já estão inseridos na operação.
Além de terem o potencial de oxigenar o negócio, os novatos representam também um desafio para a estrutura.
“Eu sempre falo nas reuniões familiares: a diferença salarial é muito pequena em relação ao valor que se cria ao longo do tempo: quanto valia a nossa barraca de hortifruti e quanto vale a nossa empresa hoje?”, afirma Koch. A analogia é uma maneira de mostrar o valor da união e evitar que confusões no meio do caminho dinamitem o futuro do negócio.
Quando a segunda geração começou a entrar na empresa, os sócios recorreram a consultorias externas para estruturar os próximos passos e construir trilhas de desenvolvimento. “A gente tem que trabalhar para que a gente se torne uma empresa longeva”, diz Koch. Com empresas de porte nacional flertando com os consumidores catarinenses, ter uma estrutura azeitada pode ser o diferencial para manter a história de sucesso da família.

Qual é o futuro do negócio

Web Summit Rio 2023 - Day One

Websummit

Web Summit Rio 2023 - Day Two

A primeira edição do festival de inovação Web Summit no Rio de Janeiro terminou nesta quinta-feira (4). Mais de 21.000 espectadores, de 90 países, circularam pelos pavilhões do Riocentro em três dias de evento.
Boa parte da conversa em palestras e pelos corredores do evento girou ao redor da inteligência artificial (IA) generativa, tecnologia popularizada pelo ChatGPT e que vem garantindo saltos de produtividade a negócios de todos os portes – sobretudo as pequenas e médias empresas.
Lançado no fim do ano passado, o ChatGPT já tem sido utilizado no dia a dia de uma porção de empresas cujas lideranças foram convidadas pela organização do Web Summit Rio para dar um depoimento sobre a inovação. Alguns dos exemplos que mais chamaram a atenção do público foram:
<ul>
<li>Dan Muir, fundador da fintech Arc, de de recomendações financeiras personalizadas para startups, tem utilizado ChatGPT para automatizar partes do CRM. A decisão sobre o público-alvo de e-mails marketing, e o conteúdo das mensagens, já é feita a partir da análise do robô sobre o que é mais eficaz para aumentar a taxa de abertura das mensagens.</li>
<li>Sarah Al-Hussaini, cofundadora e CEO da alemã Ultimate, uma plataforma de atendimento ao cliente tem utilizado a inteligência artificial generativa para responder dúvidas de clientes em canais virtuais (redes sociais, por exemplo). "Já medimos o impacto positivo da ferramenta", disse ela no palco do Web Summit. "A taxa de sucesso no atendimento a clientes (quando o cliente sai de alguma maneira satisfeito com a empresa) num prazo de 18 meses sobe de 45% para 60% com a inteligência artificial."</li>
<li>Aline Oliveira, cofundadora da agtech brasileira Traive, adota inteligência artificial para encurtar muitas das demandas repassadas aos devs da companhia, uma plataforma financeira para empresas da cadeia do agronegócio. "Estamos revendo algumas contratações de novos desenvolvedores", disse ela. "Não precisamos de tanta gente para funções operacionais como tirar bugs dos códigos dos softwares. Isso já é função da inteligência artificial."</li>
<li>Gerry Giacomán Colyer, cofundador e CEO da mexicana Clara, fintech dedicada a soluções para reembolsos de despesas corporativas, vem testando a ferramenta para ajudar clientes a encontrar o limite mais adequado ao cartão de débito sob posse de seus funcionários – e, assim, evitar desperdícios no uso desses recursos. "A primeira decisão sobre crédito hoje é da inteligência artificial", diz Giacomán Colyer.</li>
</ul>

Exemplos que mais chamaram a atenção do público

OnlyFans Photo Illustrations

Apesar do hype, a inteligência artificial (IA) generativa também levanta críticas – algumas delas vocalizadas durante o Web Summit Rio.
Recentemente, <a href="https://exame.com/future-of-money/elon-musk-assina-carta-pausa-desenvolvimento-inteligencia-artificial/" target="_blank" rel="noopener">mais de 2000 líderes e especialistas do setor assinaram uma carta sugerindo uma pausa temporária</a> no desenvolvimento da tecnologia.
No Riocentro, uma das principais vozes a falar sobre o tema foi <a href="https://exame.com/tecnologia/brasileiros-conhecem-o-valor-da-privacidade-afirma-meredith-do-app-signal/" target="_blank" rel="noopener">Meredith Whittaker</a>, ex-funcionária do Google e presidente da Signal Foundation, responsável pelo app de mensagens homônimo conhecido pela política de privacidade.
As críticas da executiva vão em duas linhas centrais:
<ul>
<li>O modelo de negócio baseado na vigilância dos usuários com a captura de grandes volumes de informações – sem necessariamente informar aos usuários que os dados pessoais deles estão sendo utilizados para ensinar robôs</li>
<li>A concentração de recursos e de tecnologia em apenas algumas grandes companhias, como Microsoft e Alphabet (dona do Google)</li>
</ul>
“Minha preocupação é que temos um enorme aparato de vigilância que está se expandindo via IA e que essas ferramentas de IA estão sendo encarregadas de tomar decisões socialmente significativas”, afirma.
Segundo ela, essas discussões deveriam centralizar as dicusssões e não preocupações sobre o ganho de consciência da inteligência artificial e "dominação do mundo". "Isso é conto de fadas, mitologias. Eles não são reais”.
Para que isso aconteça, Whittaker defende a criação de marcos regulatórios para o uso da inteligência artificial que levem em conta a participação da sociedade civil e coloquem as pessoas potencialmente impactadas no centro do debate.
<a href="https://exame.com/mundo/informante-do-wikileaks-chelsea-manning-tuita-da-prisao/" target="_blank" rel="noopener">Chelsea Manning</a>, especialista em segurança digital e conhecida pela vazamento no Wikileaks, adota uma linha diferente: o futuro do uso das soluções de AI demanda um apelo éticos aos próprios profissionais de tecnologia, a exemplo do código de conduta dos médicos. 
"Pessoas que estão trabalhando em AI, segurança e algoritmos ter que ter uma enorme responsabilidade sobre os nossos ombros. Se não fizermos isso, os reguladores vão reagir e, possivelmente, de forma que não são construtivas e úteis para as pessoas", diz.

Um olhar mais sombrio para a tecnologia

Ukrainain Tech

A primeira edição do Web Summit no Rio de Janeiro também colocou em pauta temas emergentes como desigualdade racial, preservação ambiental e criação de conteúdo online.
<a href="https://exame.com/esg/na-vida-apos-black-lives-matter-empreendedores-negros-ganham-destaque/" target="_blank" rel="noopener">Cofundadora do Black Lives Matter</a>, Ayo Tometi falou sobre a evolução da luta contra o racismo e como tem visto mudanças significativas ao longo dos anos.
A organização surgiu como um grito em 2013 contra a violência policial e as injustiças como pessoas negras – em 2020, ganhou repercussão global após a morte do homem negro George Floyd em Minneapolis, no Minessota. Apesar de o tema ainda ser recorrente, ela considera que há motivos para celebrar.
“A verdade é que levantamos um nível profundo de consciência. Há uma nova consciência que tomou conta do globo e em toda parte e em diferentes instituições, as pessoas estão fazendo mudanças diferentes, desde o nível da política até diferentes práticas de contratação. Não se trata apenas do capítulo criminal, mas também de saúde, educação e justiça de gênero”, disse, em talk show mediado pela jornalista Maju Coutinho.
<h3>Amazônia</h3>
<a href="https://exame.com/negocios/abertura-do-web-summit-rio-discute-inteligencia-artificial-futuro-dos-negocios-e-black-lives-matter/" target="_blank" rel="noopener">Em painel com o apresentador Luciano Huck, a indígena e ativista amazônica Txai Suruí entrou no palco do Web Summit</a> com um cântico de acolhimento e um convite para que as pessoas reflorestem as suas mentes e sonhos. “Unindo o conhecimento ancestral e tecnologia, nós podemos proteger a floresta e o nosso clima para que tenhamos um futuro”, disse.
Ela lembrou que apenas cinco por cento da população mundial é indígena, um pequeno grupo que é responsável por preservar 80% da biodiversidade, de acordo com dados da Organização das Nações Unidas (ONU).
<h3>Conteúdo adulto</h3>
Criado em 2016 como uma plataforma para conteúdos exclusivos e monetizados para criadores de conteúdo, o <a href="https://exame.com/invest/mercados/onlyfans-paga-500-milhoes-dono/" target="_blank" rel="noopener">OnlyFans</a> se transformou no espaço onde milhões de influenciadores depositam conteúdos adultos e eróticos e interagem com mais de 200 milhões de fãs espalhados por mais de 100 países.
Neste momento de consolidação, o Brasil e outros países da região estão no centro da estratégia. “A América Latina em geral é uma região de enorme crescimento para nós. Nós vemos essa oportunidade para os criadores obterem maior exposição a uma comunidade global”, disse Amrapali Gan, CEO do OnlyFans, no terceiro dia do Web Summit Rio.
<a href="https://exame.com/negocios/a-america-latina-e-uma-regiao-de-grande-crescimento-para-nos-afirma-ceo-do-onlyfans/" target="_blank" rel="noopener">A executiva também falou sobre o que considera “equívocos” relacionados à forma como o OnlyFans é conhecido globalmente</a>: sinônimo de conteúdo adulto e sexual.
Gan defendeu que a plataforma reúne uma variedade de produtores de conteúdos, criando sobre assuntos variados sobre comédia e esporte. “O OnlyFans é realmente esta plataforma que dá uma verdadeira liberdade de expressão a diferentes criadores de conteúdo”.

O que também esteve na pauta dos speakers

Criado em Dublin, em 2009, o Web Summit tem por tradição dar visibilidade a startups de várias partes do mundo. No Rio, mais de 100 delas expuseram produtos e serviços. <a href="https://exame.com/negocios/artigo-12-startups-para-ficar-de-olho-no-web-summit-rio-por-miguel-fernandes/" target="_blank" rel="noopener">Miguel Fernandes, um dos fundadores da Witseed, empresa de educação corporativa integrante do ecossistema da EXAME, fez uma resenha de algumas das mais promissoras</a>.
Um dos estandes reservados às startups foi dedicado a negócios da Ucrânia, uma economia combalida desde a invasão por tropas da Rússia, em fevereiro do ano passado.
Até então, o país era reconhecido como um dos grandes centros de formação de desenvolvedores. Além disso, estava entre 10 países com mais unicórnios no mundo. É a casa de empresas como Grammarly, People.ai, Bitfury e Gitlab.
Agora, empreendedores ucranianos estão arregaçando as mangas para mostrar mundo agora que, no que depender deles, a guerra não vai impedi-los de ir atrás dos sonhos deles.
“A etapa principal do desenvolvimento da nossa startup foi feita no último inverno durante pesados ataques. Nós tivemos problema com falta de energia, queda de internet. Foi um desafio sobreviver a esse inverno e conseguir lançar o nosso produto no tempo certo”, afirma Kyrylo Melnychuk. Ele é um dos cofundadores da Uspacy, uma startup ucraniana para PMEs que desembarcou participou do Web Summit Rio.
Com cara da ferramenta de organização Trello, a plataforma reúne em único lugar soluções de comunicação, colaboração, tarefas e CRM.
O empreendedor já vivia em Portugal antes de o<a href="https://exame.com/economia/g7-alerta-sobre-custos-severos-para-quem-ajudar-a-russia-na-guerra-contra-a-ucrania/" target="_blank" rel="noopener"> território ucraniano</a> ser atacado pela Rússia em fevereiro do ano passado e fundou a companhia com outros sócios, todos ainda em solo natal. Do time de 35 profissionais, 85% continuam no país e estão distribuídos por diversas cidades.
O negócio nasceu em maio de 2022 e o produto chegou em fevereiro último ao mercado. Nos dois primeiros meses, cresce em ritmo acelerado, 500% a cada 30 dias entre clientes no modelo freemium e pago.
A Uspacy é foi umas das oito startups que integraram a delegação do país europeu e mostra um pouco do espírito que a Ucrânia quer transmitir ao mundo: apesar da guerra, seguem avançamos. O grupo foi coordenado pelo ministério da transformação digital do país e por outras entidades de apoio e fomento – outras três empresas financiaram as suas próprias operações.
Antes do conflito, o país tinha um ecossistema avaliado em US$ 20,7 bilhões, de acordo com estudo por realizado pela Associação Ucraniana de Venture e Capital Privado UVCA em parceria com Kreston Ukraine, AVENtures e ISE Corporate Accelerator. E, segundo estimativas, captou em 2021 em torno de 1,7 bilhão de dólares entre capital de risco, investimento anjo e financiamento corporativo.
A queda reflete os danos e prejuízos da guerra na economia e na comunidade empreendedora. Além de todo impacto humano e social, os empreendedores e seus funcionários tiveram que se adequar em um cenário em que muitos precisaram buscar refúgio em outros países e cidades.
Dados da Acnur, agência da ONU para refugiados, apontam que mais de 13 milhões de ucranianos deixaram as suas casas, em deslocamentos externos ou internos.
“Nós tivemos que mudar o nosso modelo de negócio porque muitos dos nossos funcionários tiveram que prestar serviço militar e outros também se engajaram com voluntariado”, afirma Dmitry Kudrenko, dono de cinco companhias que oferecem soluções de automação em marketing e comunicação. Juntas, elas empregam 400 pessoas. A maior delas e presente no Web Summit é a Stripo, uma plataforma de design de email.
Porém, mesmo em meio a toda sorte de turbulência, os negócios continuam a surgir. “Nós temos diferentes startups, mas podemos ver novas soluções e produtos sendo criados para este período”, diz Olesya Malevanaya, presidente do Ukrainian Hub, organização criada no começo da pandemia de Covid-19 para apoiar empreendedores do país com mentorias, treinamentos e conectá-los em fundos e aceleradoras.
Com a guerra, ela deixou a capital Kiev e vive em Lisboa, no Portugal, país de destino de quase 60.000 refugiados ucranianos, majoritariamente mulheres e crianças. Lá, o Hub abriu um novo escritório para apoiar, em parceria com algumas instituições portuguesas, mulheres que desejam empreender, ao mesmo tempo em que mantém o papel original de ajudar o ecossistema.
Ela conta que entre as novas propostas de negócios e serviços neste período de guerra estão:
<ul>
<li>Plataformas para educação online para ajudar crianças que não têm mais escolas</li>
<li>Produtos militares de detecção de drone e outros aparatos de defesa</li>
<li>Soluções de logística inteligente que facilitem o tráfego de produtos entre a Ucrânia e a Polônia, a principal via de acesso hoje entre o país e o resto da Europa</li>
<li>E ainda healtechs, com o desenvolvimento de produtos e serviços como próteses para vítimas da guerra</li>
</ul>
O governo ucraniano anunciou recentemente, inclusive, o lançamento de um programa para o apoio a startups que apresentem inovadoras neste sentido.
Segundo os empreendedores, a manutenção e até crescimento de algumas startups se dá por conta de uma busca pela internacionalização. O olhar para outros mercados, principalmente na região, já era uma realidade antes e se tornou uma necessidade agora.
Kudrenko diz que a própria Stripo, lançada há 6 anos, continua crescendo por ter a receita oriunda de diversos países e contar com uma base de cerca de 1 milhão de assinantes - o Brasil, inclusive, responde por 3% do faturamento. Outras empresas do grupo mais focadas no mercado ucraniano e na região de falantes do idioma russo seguiram o caminho oposto e ficaram no vermelho, gerando um “desastre” na geração de receita.
Até por isso, ele começou a redirecionar o foco dos negócios e, mesmo em meio ao cenário de guerra, pivotou operações e lançar duas startups para o mercado externo: uma plataforma de engajamento de clientes para apps e uma solução que permite a criação de web widget personalizados.
“A economia está se recuperando, mas é um processo demorado e é difícil ser previsível em tempo de guerra. Então, começamos a ser mais ativos em mercados globais”, afirma.

Startups de todos os lugares,até de uma Ucrânia assolada pela guerra

Clínicas estéticas

Saúde e boa forma

Harmonização Facial_Google Trends

Luz, redes sociais e reunião. A harmonização facial é um tema que está aí há algum tempo, mas a pandemia deu um boom. Com câmera ligada, telas o dia inteiro e muitas reuniões, as pessoas começaram a olhar mais para detalhes do rosto que antes passavam despercebidos.
“A pandemia foi um divisor de águas”, diz Giovana Pacini, CEO da Merz no Brasil. A empresa é uma das maiores fabricantes globais de produtos de estética usados em harmonização ao lado de Allegan e Galderma.
A aceleração no número de procedimentos levou a operação brasileira da companhia ao terceiro lugar, atrás apenas de Estados Unidos e Coréia do Sul. No calendário fiscal entre julho de 2020 e junho 2021, o negócio cresceu 85% em faturamento. E, no período seguinte, mais 43% de alta.
“A pandemia trouxe a conscientização do nosso templo. As pessoas começaram a fazer muitos questionamentos do papel do ser humano no nosso mundo e se deram conta da necessidade de cuidados com a mente e com a estética”, afirma Pacini.
O Google Trends ajuda a entender a evolução histórica deste mercado. Em 2017, os dados começam a mostrar o aumento do interesse pelo assunto. E, nos anos 2020, 2019 e 2021, o auge das procuras – setembro de 2020, quando a pandemia arrefeceu pela primeira vez, foi o pico, por exemplo. Em cinco anos, as pesquisas no Brasil por "harmonização facial" aumentaram cerca de 13 vezes, 1.215%.
Além da curiosidade por saber o que significa o termo, o custo e como é feito, as pesquisas estão frequentemente associadas a alguma celebridade que fez o procedimento como carolina dieckmann, Ivete Sangalo, Lucas Lucco e, mais recentemente, o ex-BBB Fred Nicácio, que ganhou um apelido carinhoso sobre a protuberância do queixo. No mundo das fofocas, a harmonização rende cliques, memes e bastante audiência. Na economia, movimenta cada dia mais dinheiro e negócios.
Esse mercado não é auditado  e não conta com números oficiais, mas dados globais mostram a velocidade e o crescimento potencial do setor estético, no qual a harmonização está incluída. A Allied Market Research estimou que essa indústria movimentou US$ 6,23 bilhões em 2021 e deve superar US$ 25,71 em 2031. Se confirmado, o salto ao longo dos 10 anos será de 313%.

Em cinco anos, as pesquisas no Brasil por "harmonização facial" aumentaram 1.215%

Face Lab Academy

Mesmo antes dos anos pandêmicos, a harmonização facial já atraia a atenção de outras categorias e causava intensos debates. De um lados médicos e cirurgiões plásticos e, do outro, os chamados "não médicos', como enfermeiros, biomédicos e dentistas - esse último pode realizar harmonização orofacial, intervindo na arcada dentária dos pacientes.
Desde que os conselhos federais foram liberando a atuação desses profissionais em procedimentos estéticos, o mercado tem presenciado o boom de negócios relacionados à educação. E não é incomum histórias de profissionais que deixaram as suas áreas de formação para focar nos procedimentos estéticos.
"É um mercado muito rentável e tem tido uma migração muito grande", afirma  Marcelo Augusto Machado, fundador da Face Lab Academy, em Brasília. Passando por uma transição de carreira, ele estudava odontologia e cuidava de redes sociais de alguns consultórios para pagar os boletos quando percebeu uma oportunidade de negócios. Com um sócio, abriu uma escola boutique em 2020 em harmonização facial oferecendo cursos que custam hoje em torno de R$ 30 mil.
No mercado, há muitas oferta com opções de cursos de dois dias, normalmente nos fins de semana. A proposta de Machado foi diferente, oferecer uma plataforma de conteúdos com trilhas teóricas digitais que levam de cinco a seis meses. O presencial fica para os conteúdos práticos.
Desde o lançamento em 2020, a escola formou mais de 200 alunos entre médicos, dentistas, biomédicos, dermatologistas, oftalmologistas e enfermeiros.
Além da venda dos cursos, o instituto oferta a harmonização com esses alunos a potenciais pacientes. O procedimento é negociado a um tíquete médio que gira em torno de R$ 3,5 mil e é acompanhado pelos professores.
Com as duas frentes de negócios, a empresa faturou R$ 7 milhões em 2022, após registrar R$ 6 milhões um ano antes. Agora, a Face Lab investe na construção de uma sede própria em Brasília, com recursos de 2,5 milhões reais, e prevê a entrada no mercado paulista no próximo ano. Além disso, começa a abrir uma terceira frente, locação de espaço para os recém-formados executarem os procedimentos.

A entrada de novos profissionais

Dr. Daniel Machado (1)

Em São Paulo, este é um mercado em que a Opt.Doc tem atacado. Criada com um coworking com a oferta de salas e equipamentos de ponta para médicos e dentistas, o espaço nasceu em 2020 e logo sentiu a alta demanda vinda de especialistas em harmonização. Tanto que precisou readequar algumas salas de atendimento para atender a demanda e ainda infraestrutura, com a aquisição de geladeiras para manter os produtos refrigerados.
Dos 260 médicos que recebe mensalmente, mais de 200 são dentistas e 66% deles trabalham como harmonização orofacial. No faturamento, a prática representa 50% e, na ocupação, 60% de toda a capacidade do espaço.
Outra divisão do negócio está na locação das salas para a oferta de cursos que se concentram no calendário de fim de semana - e fecharam a agenda até o fim do ano. Os conteúdos sobre harmonização respondem por 93% de todo o portfólio.
De acordo com Patrícia del Gaizo, arquiteta e fundadora da Opt.Doc, o lugar já ficou pequeno e a empresa adquiriu mais três imóveis, previstos para entrar em operação ao longo de 2024. Só em equipamentos, ela estima investimentos de R$ 4 milhões em cada unidade - 0 valor pode ser reduzido caso consiga efetivar as parcerias e leasing com fabricantes em negociação.
Também está no radar a expansão por outros territórios como o Rio de Janeiro e Curitiba, no Paraná. A proposta é sair do modelo de financiamento próprio, o bootstrapping, e fechar com donos dos imóveis ou investidores que fazem a reforma do espaço e a Opt.doc entra com os equipamentos e a gestão dos negócios – os investidores ganham parte da receita.
“Quando você tem esse modelo, o negócio vai longe. Você consegue crescer rapidinho”, afirma del Gaizo. Para esse ano, a Opt.Doc projeta faturamento de R$ 4,8 milhões, 78% de alta sobre o ano passado.
Quem também está expandindo o negócio para atender as demandas da harmonização é o empresário e professor Daniel Machado. Ele é o CEO da Pròspere Group, operação que registrou 20 milhões em faturamento no passado, alta de 15% em relação a 2021.
O negócio é formado por três pilares: realização de harmonização, cursos para entrantes e uma distribuidora de produtos de harmonização.
Agora, está lançando a Faces Brasil, uma clínica conceito no Shopping Ibirapuera, em Moema, São Paulo.Com foco no público B e C, a unidade recebeu investimentos de 750 mil reais. Segundo o especialista, o modelo tem a proposta democratizar o acesso e o tíquete médio deve girar em torno de R$ 850,00.
“A gente cobra praticamente o preço do produto com uma margem pequena. Então, a gente consegue manter o mesmo produto, a mesma técnica e a mesma qualidade, mas vamos ter lucro no volume”, afirma Machado.
O preço é menor que um simples consulta cobrada por Machado, R$ 1.490,00, na Próspere Clinic, negócio principal e dialoga com os públicos A e B - o valor é abatido no tratamento se o paciente fechar algum tratamento e fazer no mesmo dia da consulta. Lá, os procedimentos ficam entre R$ 2.000,00 a R$ 5.000,00.
Há ainda opções que requerem maiores desembolsos e podem subir a conta até R$ 50.000,00, incluindo toxinas botulínicas e preenchimento até tratamentos com tecnologias, lasers e ultrassom. No geral, as maiores procuras são por rostos mais desenhados e preenchimentos labiais.
Para o novo negócio, Machado prevê investimentos de R$ 8 milhões e a abertura de 14 novas unidades. “A harmonização facial nunca esteve em tamanha alta. 2023 será o ano deste procedimento”, afirma o executivo. No grupo, a estimativa é de um faturamento de R$ 27 milhões, 35% acima de 2022.

Investimentos em novos espaços

E como tudo no Brasil – ou quase tudo – acaba na justiça, o direito não poderia ficar de fora deste ecossistema. Quando o procedimento não dá certo ou não ficou do agrado do frequês, a falta de harmonia vai parar na justiça.
O advogado Guilherme Cattani começou no direito da saúde e da estética há alguns anos e se especializou em casos de harmonização facial nos últimos anos. O escritório, fundado há três anos em Balneário Camboriú, reúne mais de 30 profissionais e faturou 6 milhões de reais no ano passado.
A atuação da equipe é sobre todo o ecossistema de negócios da estética e as suas dores como a regularização dos negócios, tributos, questões trabalhistas e de regulamentações aos quais fabricantes de produtos e profissionais da estéticas estão submetidos.
Os casos envolvendo as harmonizações, no entanto, dominam a atenção. No geral, pessoas insatisfeitas com os resultados. “As pessoas se olham e dizem ‘não gostei. Quero o meu dinheiro de volta.’ E aí resolvem entrar na justiça”, afirma. Um dos casos mais emblemáticos que recorda é de homem que queria ficar a cara do Tom Cruise. O resultado não veio – já o processo.
A área de estética tem impactado um outro negócio recém-lançado de Gattani, a abertura de uma empresa de contabilidade para atender o mercado em geral. Hoje, 95% dos clientes são da área de harmonização e do setor de estética, o famoso cross selling. Ao longo do primeiro ano, o negócio fez 100 mil reais por mês.
Os investimentos continuados das empresas para fortalecer o ecossistema que gira em torno de harmonização são sustentados pelas expectativas em relação ao crescimento do mercado. Ainda é pouco democratizado e o número de pessoas que realizaram procedimentos é baixíssimo em relação ao tamanho da população brasileira.
A última pesquisa da Sociedade Brasileira de Cirurgia Plástica (SBCP), de 2017, apontou que apenas 13% das pessoas tinham feito algum tipo de intervenção estética facial, 91% pertenciam as classes A e B e 94% eram mulheres. 
Com o passar dos anos, o mercado enxerga algumas tendências como o início cada vez mais cedo da atenção e cuidados com a pele, a participação masculina ganhando corpo, democratização dos procedimentos com custos mais baixos ao longo dos anos e a derrubada de mitos e medos sobre os processos e os resultados.
“E ainda, as pessoas estão vivendo mais tempo e o que tenho notado é que tenho pacientes mais velhos querendo se tratar, melhorar a autoestima e a qualidade de vida. Tenho pacientes de 85 fazendo tratamentos estéticos. É muito diferente de antigamente”, afirma Eliza Minami, membro titular da SBCP.
Enquanto isso, cresce também a defesa para que os procedimentos entreguem resultados mais naturais e alinhados com os rostos dos pacientes - e não algo parecido uma linha de produção. E que chama tanta atenção em memes nas redes sociais.

O dia em que o Tom Cruise não apareceu

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Deloitte

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"Crise" faz parte do dicionário dos empreendedores brasileiros e, de vez em quando, a palavra é elevada à segunda potência, com os sobressaltos da economia global. Apesar dos tempos instáveis, algumas empresas têm encontrado caminhos para inovar e crescer.
São estratégias que passam por verticalização das cadeias produtivas, melhores usos das matérias-primas e diversificação de portfólio. Na segunda edição do programa Empresas com Melhor Gestão, <a href="https://exame.com/revista-exame/preparadas-para-escalar/" target="_blank" rel="noopener">introduzido no Brasil no ano passado</a>, a Deloitte listou 12 companhias com práticas estruturadas que têm contribuído para impulsionar os negócios.
Globalmente, o projeto foi lançado há 29 anos e hoje é realizado em 46 países. Ao longo desse tempo, reconheceu mais de 1300 companhias, sendo 54% delas familiares.
O modelo nasceu como a proposta de analisar, a partir de alguns conceitos, o percurso que as empresas de capital fechado têm feito para adotar boas práticas. A premissa é simples: a partir de um certo tamanho, as companhias precisam de uma nova postura, com a criação de estruturas para fomentar a expansão do negócio de forma sustentável. 
Para entender como as empresas estão evoluindo, a consultoria trabalha com quatro linhas de análise: estratégia e ESG; capacidade e inovação; cultura e compromisso; governança e finanças.
 A participação na iniciativa é por convite e, além da disposição em compartilhar as informações, as empresas precisam atender a determinados critérios. Entre eles:
<ul>
<li>Receita superior a 100 milhões de reais</li>
<li>Ter balanço auditado nos últimos três anos</li>
<li>Não pode ser listada (capital aberto) no Brasil e/ou fora do país</li>
<li>Não ser regulada pelo BACEN</li>
</ul>
Neste ano, o estudo começou com 104 empresas no radar. Após uma fase preliminar de apuração e averiguação, 73 passaram pelo crivo da consultoria e receberam o convite. Ao longo processo, 18 chegaram à fase I, número que foi reduzido a 16 na etapa subsequente.
A avaliação final, com análise por um júri que contou com a participação da Singularity University e do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), fechou a lista contemplando 12 empresas.
Entre elas:
<ul>
<li>A produtora de biodiesel BSBios, de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul</li>
<li>A empresa do mercado sucroenergético Cocal, de Paraguaçu Paulista, São Paulo</li>
<li>A varejista Gazin, de Douradina, no Paraná</li>
<li>A empresa de processamento e distribuição de alimentos Masterboi, de Recife, Pernambuco</li>
<li>A fabricante de alimentos Santa Helena, de Ribeirão Preto, São Paulo</li>
<li>A produtora de carne de frango São Salvador Alimentos, de Itaberaí, Goiás</li>
<li>A produtora de café 3Corações, de Fortaleza, no Ceará</li>
</ul>
As outras cinco também estiveram na edição de estreia do programa no ano passado: a cadeia de restaurantes Coco Bambu, de Fortaleza; a rede de drogarias Nissei, de Curitiba; a indústria de cosméticos e produtos farmacêuticos Farmax, de Divinópolis, Minas Gerais; e as cooperativas Agrária, de Guarapuava, e Cocamar, Maringá, dois municípios do Paraná. 
As 18 participantes que avançaram até as fases finais recebem um relatório da consultoria com a análise das práticas de gestão e pontos de melhorias. E, as 12 escolhidas, um selo de reconhecimento.
Sócio da Deloitte e responsável por liderar o projeto no Brasil, Fabio Carneiro diz que nestas duas edições chama a atenção em cada história o nível de resiliência dos executivos e o grau de empreendedorismo das companhias.
“Tem umas histórias de gente que veio do nada, montou empresa e está na segunda, terceira geração da família”, afirma.
A EXAME entrevistou algumas dessas companhias para conhecer a história e as práticas que têm adotado em suas estrategias de expansão.

Os caminhos para a gestão eficiente

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O Brasil vive de planos e em um desses nasceu a Cocal, em 1980, em Paraguaçu Paulista. Com a introdução do programa Proálcool, em 1975, pelo governo federal como uma estratégia para diminuir a dependência do petróleo, o empresário Carlos Arruda Garms decidiu entrar no setor e produzir etanol.
De lá para cá, a história da Cocal é marcada pelo uso cada vez mais no detalhe sobre o que a cana-de-açúcar pode oferecer. Nos anos 90, entrou na cadeia de produção do açúcar e, uma década depois na geração de energia elétrica, a partir do bagaço da cana.
A movimentação mais recente foi a construção de uma planta de biogás, com investimento de R$ 150 milhões, na área industrial de Narandiba, no interior de São Paulo.  Com produção a partir de dois resíduos da cana-de-açúcar - a vinhaça e torta de filtro -, o item pode ser transformado em energia elétrica ou biometano, uma alternativa sustentável para substituir o diesel e GNV.
O processo ainda gera o CO2 food grade, recurso usado em indústria de alimentos e bedidas. E os componentes usados da cadeia, a vinhaça e a torta de filtro, voltam para o campo como biofertilizantes.
Uma estratégia de inovação que procura agregar mais valor à cana-de-açúcar, chamada na Cocal de “Benção de Deus”, e construir uma cadeia de circularidade. Para colocar o projeto de pé, a empresa foi buscar referências e tecnologias fora do país.
“A tecnologia é e a produção são coisas que estão na vanguarda. Além disso, você tem que ter toda a estrutura de investimento na gestão e nas pessoas porque são tecnologias que a gente também não conhecia, não era o nosso core”, afirma Ruben Guimarães, diretor de Gente e Gestão da Cocal. Uma nova planta de biogás está em construção em Paraguaçu Paulista, onde tudo começou.
Executivo na companhia há mais de nove anos, Guimarães é também uma testemunha das transformações pelas quais a Cocal tem passado. Os controladores, os quatro irmãos filhos do fundador da companhia, decidiram sair da gestão da empresa em 2015, optando pela contratação de profissionais de mercado e ocupando posições no conselho de administração e comitês.
A estratégia ajudou a oxigenar e acelerar o negócio, que tem apresentado um ritmo de crescimento médio no faturamento anual de 17,8% nos últimos 5 anos. Na safra 2022/2023, a Cocal está encerrando com R$ 2,5 bilhões, tendo como principais produtos o açúcar, vendido no mercado externo, e o etanol, respectivamente.
Em paralelo ao desenvolvimento das inovações, a empresa tem investido para criar os canais de o escoamento dos produtos - algumas vezes em parceria com outras companhias. Com a GasBrasiliano, fez o gasoduto de biometano que leva o combustível até Presidente Prudente e cidades próximas. E a Raízen é parceira na distribuição da energia gerada a partir do biogás.
Para os próximos anos, o direcionamento é de reforçar o ritmo do negócio. “O nosso planejamento estratégico até 2026 fala muito sobre inovação, ESG, sustentabilidade do negócio e gestão contemporânea”, diz Guimarães. Entre os objetivos, novas oportunidades de mercado e investir para aumentar a produtividade agrícola da cana de açúcar por hectare.

Governança - oxigenando a operação 

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Principal empresa de biodiesel do país, a BSBios realizou a primeira exportação em escala comercial do biocombustível do Brasil aos Estados Unidos no início deste mês. Mais um passo na estratégia de inovação da companhia, também pioneira no comércio do produto com a União Europeia em 2012.
Criada em 2005 pelo empresário Erasmo Carlos Battistella na cidade de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul, a empresa produz biodiesel a partir do uso de oleaginosas, gorduras animais e óleos reciclados. A expansão foi rápida ao longo dos anos, em parte pela parceria com a Petrobras Biocombustível, <a href="https://exame.com/negocios/petrobras-assina-contrato-com-rp-para-vender-50-da-bsbios-por-r322-mi/" target="_blank" rel="noopener">com a qual manteve sociedade entre 2009 e 2020</a>.
A empresa opera a partir de unidades em Passo Fundo (RS) e Marialva (PR) e também na Suiça, onde mantém uma unidade de <a href="https://urldefense.com/v3/__http:/biocombustivelavancado.com.br/2022/03/02/bsbios-mercado-europeu-combustiveis-renovaveis-mp-biodiesel-suica/__;!!JVh_Qfuk4otXm3Mt0g!5D5bd8xFzP8445G_vgVdqMQlv5ckQltrAoSWd3RUZSGniYS5CbVj7edFeU2oJ5OmKXLCOUx6-Cv06m8a-IDXK0rIfm4KhTg92o-yfw$" target="_blank" title="http://biocombustivelavancado.com.br/2022/03/02/bsbios-mercado-europeu-combustiveis-renovaveis-mp-biodiesel-suica/" data-auth="NotApplicable" data-safelink="true" data-linkindex="0" rel="noopener">produção.</a> O país também funciona como um hub para acelerar a expansão internacional, um processo que tem recebido mais impulso desde a saída da Petrobras do negócio. Hoje, 10% do faturamento vem da exportação.  
Foi a partir deste cenário que a BSBios anunciou a aquisição do Complexo Industrial La Paloma, empresa de esmagamento de soja e produção de biodiesel no Paraguai no começo do ano. No país vizinho, conduz ainda o projeto de construção da biorrefinaria Omega Green, que será responsável por produzir biocombustíveis avançados, como diesel verde, bioquerosene de aviação e a nafta verde.
Em outra frente de investimentos, anunciou na construção de uma usina de etanol com cereais de inverno como o trigo e a triticale, usando variantes que não são adequadas ao consumo humano. A unidade, que receberá recursos de mais de R$ 300 milhões, fica em Passo Fundo e terá a capacidade instalada de 220 milhões de litros de etanol e 155 milhões de toneladas por ano de farelo para a cadeia de proteína animal.
As movimentações mostram o apetite da companhia para atuar em um mercado novo e dinâmico como o de biocombustíveis, de acordo com Battistella. “Nós temos uma busca diária por inovação em todas as áreas porque o mercado é extremamente competitivo e nós temos excelentes companhias como concorrentes”. Atualmente, a companhia tem uma capacidade de produzir 948,6 milhões de litros de biodiesel por ano.
A estratégia é impulsionada a partir do desenvolvimento de uma cultura com foco no longo prazo e que tem investimento na formação e na retenção de talentos e no desenvolvimento de lideranças dentro de casa.
“Nós estamos num processo de crescimento dentro do Brasil, mas também de internacionalização da empresa e esse processo acontece por causa das pessoas que nos ajudam diariamente a vencer o desafios, tomar decisões corretas e avançar nesse processo”, afirma.
Em 2022, a BSBios encerrou com faturamento de R$ 9,6 bilhões, alta de 9% em relação ao ano anterior. Para este ano, a expectativa é de crescer em torno de 6%.

Cultura e Inovação - de grão em grão

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Foi da parceria entre o genro e o sogro que sugeriu um negócio que movimentou mais de 3,2 bilhões de reais em 2022. A <a href="https://mm.exame.com/ssa/" target="_blank" rel="noopener">São Salvador Alimentos</a> nasceu em Itaberaí, no interior do estado de Goiás, há mais de 30 anos oferecendo produtos alimentícios oriundos do frango.
A ave continua sendo o carro-chefe da companhia, que tem no estado de Goiás e no Distrito Federal os principais destinos no mercado interno com 77% do consumo em 2022. A operação está ancorada em duas marcas, a Super Frango e a Boua, uma bandeira guarda-chuva para produtos feitos a partir de vegetais, peixes, linguiças e cortes suínos.
Como estratégia para crescer na região, a São Salvador optou por trabalhar com varejos pequenos como restaurante, bares, mercearias e empórios, responsáveis pelo faturamento de 80% do negócio interno. Grandes redes como Assai e Atacadão ficam com um volume menor e geram em torno de 20%.
Além disso, a companhia tem na exportação outro importante ativo, origem de 30% da receita. Os seus produtos in natura chegam a mais de 75 destinos e têm em países asiáticos e europeus os principais mercados.
Um avanço e tanto para uma história que começou com uma granja em 1971, fundada por Carlos Vieira, o sogro de Zé Garrote - ou José Carlos Garrote de Souza –, que entraria para o negócio quando uma década depois. Juntos, criaram Abatedouro São Salvador Ltda, semente para o lançamento em 1991 do que é hoje a companhia.
Ao longo do tempo, a companhia foi verticalizando boa parte da cadeia produtiva, com unidades de rações, grãos e incubatório para aves, além de granjas parceiras. Um caminho para ter dentro de casa uma parte expressiva do que precisa e reduzir os custos. Diariamente, a São Salvador abate mais de 400 mil animais.
Em paralelo, investe cada vez mais em inovação para conectar todas as pontas da cadeia. Em 2023, deve colocar na rua mais de 200 milhões em investimentos na estrutura, de acordo com números de Leopoldo Viriato Saboya, CFO da companhia.
“A gente inova muito em processos, buscando o que pode ser automatizado e tem um número relativamente grande de engenheiros de automação buscando aquele conceito da indústria 4.0 real”, afirma.
Entre os exemplos de projetos em curso, está o desenvolvimento de uma tecnologia de fabricação de nuggets sem fritura e ainda, em MVP, uma solução para captar melhor as informações sobre os lotes de aves e planejamento do momento mais adequado para o abate.
O ganho de musculatura ao longo dos anos mira um passo maior no território nacional. A São Salvador tem o desejo de abrir o capital há alguns anos. O lançamento da oferta quase veio no início de 2021, mas a segunda onda de Covid-19 impediu. Com o mercado mais travado economicamente, a empresa resolveu esperar. “Quando o mercado voltar e se fizer sentido, a gente vai continuar”, diz Saboya.

Inovação - R$ 200 milhões para alimentar novos processos

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Mais conhecido do público final, o <a href="https://exame.com/negocios/e-commerce-capsulas-e-diversificacao-o-plano-da-3coracoes-pos-compras/" target="_blank" rel="noopener">Grupo 3 Corações</a> conta com um portfólio de mais de 30 marcas e se prepara para atingir a marca de 10 bilhões em faturamento bruto ao longo de 2023. Em 2022, o valor em 9,7 bilhões de reais, alta de 43% em relação ao exercício anterior.
Os números são resultados de uma estratégica mais arrojada de crescimento e aquisições a partir dos anos 2000. Antes, o ritmo da empresa criada em 1959 por João Alves de Lima, em São Miguel, cidade no interior do Rio Grande do Norte, era outro. Tanto que a primeira expansão ocorreu apenas em 1990, com a fábrica em Eusébio, no Ceará, já sob o comando dos filhos que assumiram a operação em 1984.
Um bom exemplo é que até 1996 a empresa tinha uma única marca, a Santa Clara. A primeira aquisição foi do Café Kimimo, forte no mercado potiguar, um dos marcos no redesenho da estratégia.
“A década de 90 foi, de fato, a preparação do ambiente organizacional para a expansão que iniciou-se a partir dos anos 2000 e vem acontecendo até hoje”, afirma Pedro Lima, presidente Grupo 3corações.
Com marcas como a homônima 3 Corações, Santa Clara, Pimpinela, Kimimo, Letícia, Fino Grão, Itamaraty, Iguaçu e Cruzeiro, o conglomerado detém posições de destaque no mercado nacional.
De acordo com dados da Nielsen, lidera na categoria café torrado e moído com 32% de participação e em cappuccino 60%. Em café solúvel, fica com o segundo lugar, próximo a 35%.
Na divisão de receita, 70% vêm da comercialização café torrado e moído. Os 30% restantes estão distribuídos entre os demais produtos da casa. Nesta conta, entra também o resultado com o mercado externo, representando entre 6% e 7% do faturamento da holding, com a compra de café verde e ainda itens industrializados.
A trajetória tem sido potencializada pelo investimento na verticalização da cadeia, elemento-chave na expansão do grupo. “Temos uma plataforma comercial e de logística com estrutura própria desde a compra de grãos de café verde, passando pela industrialização, comercialização e distribuição do produto”. A área, inclusive, deve receber novos investimentos neste ano e passar por ampliação.
Na pesquisa da Deloitte, o grupo se destaca também na área de cultura e compromisso, dimensão que contemplam a forma como desenvolve a relações internas com os mais de 9 mil funcionários.  “Queremos também ampliar o impacto positivo em toda a cadeia produtiva do café e fazer a diferença”, diz.

Compromisso - rumo aos 10 bilhões de reais

A história de Masterboi tem origem no mercado público de Afogados, no Recife. Nelson Bezerra começou aos 16 anos vendendo carnes em box. Anos depois, aos 18, chegou a irmã Guilhermina. Vindo de uma família simples de Gonçalves Ferreira, distrito da cidade de Caruaru, aprenderam o ofício com o pai que viajava à capital para comercializar as carnes.
Do box, migraram para uma casa e hoje comandam uma empresa que faturou 2,8 bilhões de reais em 2022, um crescimento de quase 30% em relação ao ano anterior. Da venda de carne bovina, o negócio nascido em 2000 tem incrementado as estratégias ano a ano. O portfólio conta com 800 itens e inclui de espetinhos, carne de sol, charqueados, aves, suínos, embutidos, laticínios, ovinos a pescados, crustáceos e vegetais.
“Quando começamos a ampliar o leque de clientes, percebemos uma demanda e necessidade do mercado para aumentar o nosso mix de produtos. Foi fluindo naturalmente. E aí entra o aspecto comercial e a visão de Nelson. Ele nunca disse que não tinha, e sim que estava para chegar”, afirma Andrea Geraldi, gestora financeira na Masterboi.
Para manter o crescimento, a empresa conta com três frigoríficos, distribuídos por Pará, Tocantins e Pernambuco, o mais recente e inaugurado no ano passado.
As unidades são as responsáveis por fornecer os produtos que atendem tanto o mercado doméstico - seja com marcas próprias seja como private label -, quanto o internacional. A marca está habilitada a vender para mais 40 países e 20% da receita é oriunda da exportação.
Com uma cadeia quase totalmente alimentada por terceiros - 99% dos animais são comprados de criadores rurais -, a empresa teve que estruturar um plano rígido de ESG. “Tem pessoas que falam com bastante propriedade sobre as três siglas. Mas, mais importante que falar, é a prática, é fazer. É o que está na nossa essência”, afirma Guilhermina Bezerra. 
Hoje, a Masterboi desenvolve ações em 16 dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, os ODS. Também assinou termos de compromisso sobre a não aquisição de gado oriundo de áreas de desmatamento e investiu em sistema de reaproveitamento hídrico de 100%.
“Não só fazemos o tratamento dos efluentes, mas esses efluentes também estão em um sistema de fertirrigação e são devolvidos para a terra onde o gado está pastando”, diz Sandra Catchpole, coordenadora de ESG e Compliance da empresa.

Estratégia e ESG - De um mercado público para o mundo

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Logística

Transporte e logística

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Um dos maiores operadores logísticos do mundo, a DHL se prepara para um momento de transição. O CEO Frank Appel está de saída da companhia após 15 ocupando a principal cadeira da companhia adquirida pelo grupo Deutsche Post no começo deste século.
No cargo desde 2008, ele conclui a sua jornada com um recorde: a empresa encerrou o ano de 2022 com uma receita de 94,4 bilhões de euros, crescimento de 15,5% em relação ao resultado obtido em 2021 – também um recorde.
O Brasil responde por aproximadamente 1 bilhão de euros, o melhor desempenho desde o início da companhia por aqui.
A unidade local trabalha em três frentes:  supply chain, com armazenagem e distribuição nacional de carga; global forwarding, operador de carga nacional e internacionalmente; e express, remessas expressas nacionais e internacionais. Juntas, as unidades de negócio empregam mais de 19 mil pessoas.
Mestre em química e PHD em neurobiologia, o Appel entrou para o mundo da logística por aqueles acasos da vida. Sem perspectivas de trabalhar nas áreas de formação, aceitou um convite da McKinsey para ser consultor de companhias da indústria química e tempos depois começou a cobrir a cadeia de logística, tendo o então Deustche Post como cliente.
Quando planejava migrar para os Estados Unidos com a família, recebeu o convite do então presidente da companhia e seu antecessor no cargo de CEO para se juntar à equipe como head de estratégia no início dos anos 2000.
“As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, de CEO. E eu digo, faça três coisas. Primeiro, faça o que é fácil para você porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25%, e depois tenha sorte”, afirma.
Ele falou com a Exame em meio a uma viagem de despedida pela América Latina, em meados de fevereiro. O posto de CEO será ocupado por Tobias Meyer, atual CEO da Post & Parcel Alemanha e membro do Conselho de Administração desde março de 2019.

O novo momento na história da DHL  

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<h3>Logo que você assumiu, o mundo enfrentou a crise financeira de 2008. Mais recentemente, tivemos a pandemia e uma crise econômica global. Elas têm dinâmicas diferentes e te alcançaram em momentos distintos de vida. O que você aprendeu com essas situações?</h3>
A atual crise econômica é muito semelhante à crise do mercado financeiro porque esses foram os primeiros sistemas de crise realmente global simultaneamente. Na crise do mercado financeiro, os negócios se comportaram do mesmo jeito. Todos cancelaram seus investimentos, todos reduziram sua demanda, os volumes caíram significativamente no comércio global e a demanda do consumidor também.  Os governos entraram para ajudar não apenas os bancos, mas também muitos cidadãos em muitos países. E isso estabilizou a economia na demanda do consumidor e levou a uma recuperação relativamente rápida. Naquela época, as pessoas falavam sobre a recuperação em L, V ou de W. Vimos uma retomada muito nítida. E a razão foi porque a demandas do consumidor permaneceram relativamente estáveis.
A demanda B2B caiu como uma pedra, e depois que nossos clientes viram que os consumidores ainda estavam comprando, reiniciaram suas ações e tivemos uma recuperação muito rápida. Isso é muito semelhante agora, todos responderam à inflação e ao alto custo da energia. Os investimentos foram adiados e a demanda reduzida. A demanda do consumidor, devido à ajuda de muitos governos, se manteve relativamente estável. A crise energética não é tão ruim e a Europa não está passando por uma crise energética. Mas ainda não vimos a rápida recuperação da demanda B2B, apesar de eu estar bastante otimista de que veremos isso mais tarde no segundo semestre, se não no segundo trimestre.
A crise da Covid foi muito diferente porque a covid foi um lockdown do mundo da noite para o dia. E isso tem um impulso muito diferente. Vimos uma queda significativa na demanda do consumo no início porque os consumidores disseram, não sei o que vai acontecer. Não posso comprar, não posso mais ir às lojas e posso perder o meu emprego. Quando as pessoas perceberam que o mundo nem a vida tinham acabado, começaram a comprar online porque não podiam sair e, portanto, vimos uma tremenda aceleração do comércio eletrônico.
Nunca vimos na pandemia uma queda maciça de negócios globais da maneira que vimos agora. O aprendizado de todas essas três coisas é:  o mais importante é ter uma organização que esteja respondendo de forma ágil.
Eu tive colegas CEOs durante a crise da Covid-19 que me disseram: "Frank, minha organização está paralisada". Eu disse: “o que você quer dizer?” e me responderam: “eles não sabem o que fazer”. Enquanto isso, nós nos posicionamos como uma organização que estava pronta para ajudar os nossos clientes a voltar aos trilhos. E o que ouvi dos nossos colegas foi o quanto que os nossos funcionários da linha de frente fizeram um trabalho fantástico diariamente para manter o mundo em movimento. Isso nos deu uma energia tremenda.
Portanto, nossa resposta é a cultura certa impulsiona a agilidade e o nível de energia. A Nossa organização é extremamente responsiva e é isso que eu digo o tempo todo: não podemos mudar o que acontece lá fora. O que eu posso fazer sobre a economia mundial? Eu só posso influenciar ou podemos influenciar o que fazemos dentro e nossa organização respondeu muito bem. Por exemplo, vimos nos últimos três anos um melhor desenvolvimento de nossos negócios no Brasil do que nunca devido ao fato de que nosso pessoal respondeu bem às respectivas crises.
Qual foi a resposta principal de vocês?
Na Covid, a principal resposta foi que dizer que tínhamos que proteger bem o nosso time e mantivemos o alinhamento sobre dois objetivos: continuar prestando o melhor serviço com qualidade aos nossos clientes e receber pelos serviços prestados. E é isso que a organização fez forma surpreendente porque as prioridades eram claras.
Se as prioridades estão claras, a sua organização saberá o que fazer. Na época, liguei para os country managers dos escritórios e o que percebi é que todos eles fizeram as coisas certas. Eu nunca tive que dizer a alguém para dizer o que precisava fazer. Eles sabiam o que era certo fazer e o fizeram.
E isso é, você sabe, exatamente o que você precisa enquanto líder. Você tem que ter uma organização que aja por conta própria e não espere até que a matriz diga se tem que fazer A, B ou C. Nós coordenamos isso, mas os country managers  sabiam exatamente o que era importante.
<h3>Em termos de negócios, o que mudou desde o início da pandemia?</h3>
Muitas pessoas dizem que muitas coisas mudaram. Nada mudou. E eu disse isso já em 2020. Em 2020, muitas pessoas disseram isso e li muitas manchetes: o mundo nunca mais será o mesmo lugar. Se você olhar, estamos todos sentados aqui, estamos viajando e os aeroportos estão cheios. As pessoas saem de férias, vão ao restaurante. Tudo seria igual se não tivéssemos a guerra da Ucrânia com as consequências disso para o mundo.
E por que isto? Porque somos humanos e não mudamos rapidamente como as pessoas podem pensar. O segundo elemento, todos disseram em 2020, a globalização acabou. A globalização não acabou. A globalização está um pouco modificada e vemos isso, mas a globalização está intacta. Na verdade, é uma grande oportunidade para o Brasil porque muitos clientes estão procurando uma segunda fonte depois da China.
Muitos clientes com quem converso dizem: "Frank, precisamos de ajuda. Queremos diversificar". E o Brasil está bem localizado para a América do Norte e para a América do Sul, pode se tornar um [polo] fabricante se fizer as políticas certas de alguma forma. Isso é o país que tem que decidir, mas há uma oportunidade para muitos países em desenvolvimento obterem uma parcela maior da economia global.
Eles [cliente] não vão voltar para os Estados Unidos nem vão para a Europa porque é muito caro. Eles irão para outros países em desenvolvimento e vemos esse movimento da China para a Índia, da China para o Sudeste Asiático. Alguns começando a mudar a para a África, e a América Latina é um local com grande potencial para isso também.
Isso acontecerá nos próximos cinco ou 10 anos. Veremos uma migração de produtos fabricados fora da China e os países que tiverem as melhores políticas para investimentos estrangeiros vencerão o jogo. E o que você tem que fazer como país? Precisa de boa educação. Quanto melhor for a educação, mais você atrairá.
Em segundo lugar, boa infraestrutura. Em terceiro, abertura de fronteiras. E em quarto, previsibilidade.  É isso que as grandes empresas estão procurando. E os países que estão fazendo isso melhor terão uma fatia maior do bolo.
Aqui, vocês têm uma mudança no governo. Não sou político e não estou interessado nesse campo e não estou julgando se é melhor ou pior. Só estou dizendo que se o governo que está agora seguir isso e fizer algo em educação, infraestrutura, fronteiras abertas e previsibilidade, o Brasil obterá uma fatia maior do bolo.
Se eu olhar para o meu próprio país, a Alemanha é um país rico, apesar de termos perdido a guerra porque temos um ótimo sistema educacional e uma ótima infraestrutura. Somos um dos embaixadores mais fortes, nosso chanceler esteve aqui recentemente e disse para reengajarmos a UE com o Mercosul para obter um mercado aberto. Isso é o que os políticos alemães dizem há 50 anos e somos muito previsíveis.
Essa é a razão pela qual a Alemanha tem uma dinâmica de mercado tão boa e é de longe a maior economia da Europa. Os políticos têm feito isso de forma consistente e não dependem da cor do partido. É o que sempre digo aos políticos e gestores ao redor do mundo.

Como as empresas devem se preparar para grandes crises

CD APARECIDA DE GOIÂNIA

<h3>Você comentou que veio ao Brasil com certa frequência ao longo dos anos. Pelo que acompanha, você enxerga esse potencial de transformação?</h3>
Acho que vocês têm todos os ingredientes. Você tem uma população crescente e uma mentalidade muito positiva - pelo menos quando venho aqui, sinto isso. Acho que deram alguns passos na direção certa para infraestrutura, mas provavelmente poderiam fazer mais em abertura de mercado. Os processos ainda são bastante complexos.
E por último, você sabe quão previsível é o Brasil. O país está mudando com bastante frequência de um governo para o outro e isso é um desafio de alguma forma.  Gera incerteza. Mas é disso que se trata a democracia, o direito dos cidadãos de voto dos cidadãos.
<h3>O que você quer dizer com abertura de fronteiras?</h3>
Em primeiro lugar, o Brasil poderia se engajar em mais acordos de livre comércio e desempenhar um papel importante para realmente, juntamente com a UE e como o maior país do Mercosul, liderar a região para obter um acordo com a Europa.
E isso traz até o potencial de um maior acordo de livre comércio, e não sou especialista nos detalhes, mas se eu perguntar aos meus colegas, eles provavelmente diriam que os processos fronteiriços ainda são relativamente complexos. E a burocracia na fronteira não agrega valor. Quanto mais fáceis forem os processos, mais fácil será a movimentação de produtos através da fronteira.
<h3>Eu perguntei sobre o que mudou neste período de pandemia e você disse que nada mudou. Mas DHL registrou um avanço significativo no setor de ecommerce. Não?</h3>
O que acontece é que estamos vendo quatro grandes megatendências. A globalização continuará, mas como descrevi, ela se tornará uma globalização mais resiliente. Não será nearshoring, não será uma re-regionalização, será uma globalização. Em vez de fornecimento único, o fornecimento múltiplo, o que é realmente bom para nossos negócios porque torna as cadeias de suprimentos mais complexas e temos as habilidades necessárias para executá-las.
A tendência número dois é que o comércio eletrônico continuará a crescer. As pessoas vão comprar mais online. Além disso, os clientes empresariais comprarão mais online. E, claro, temos a capacidade de fazer isso desde a entrada até o centro de distribuição de armazenamento com entrega até a última milha.
A terceira é a digitalização. Mesmo eu mesmo um cientista, o que eu vi nos últimos cinco anos para a nossa indústria é a coisa mais emocionante. Nossa indústria é historicamente contida em automação porque o que o nosso time faz é relativamente complexo. Não é como juntar as peças de um carro, o que já é feito por robôs há 20 anos.
Nossos processos mudam constantemente porque eles precisam escolher produtos diferentes e direcioná-los de maneira diferente. E isso agora está mudando. A inteligência artificial e os robôs que trabalham em colaboração com os humanos estão fazendo uma diferença significativa. Essa é a razão pela qual nossa indústria se tornará significativamente mais automatizada. Mesmo em países com salários mais baixos como aqui faz sentido ter robôs trabalhando junto com nossos funcionários.
E a quarta tendência é a sustentabilidade. Nossa indústria está emitindo muito carbono e temos que reduzir a pegada de carbono. Nós voamos muito e temos um plano muito claro como organização. Vamos investir  2 bilhões de euros até 2025 e  7 bilhões até 2030 para tornar a empresa mais verde.
Isso é combustível de aviação sustentável, combustível marítimo sustentável, veículos elétricos. Acreditamos, como multinacional, que já temos a maior frota na cadeia de suprimentos expressa para veículos elétricos aqui e globalmente - são 26.000 veículos elétricos em nossas operações. Construímos nossas instalações normalmente apenas com painéis solares no telhado. Portanto, comprometemos uma tonelada de dinheiro para tornar nossas operações livres de carbono.

Os passos para o Brasil avançar no mercado global

<h3>Qual a importância da operação brasileira para a DHL?</h3>
O Brasil é, junto com o México, de longe o nosso maior negócio que na região e tem crescido bem. Devemos estar chegando perto de uma receita de bilhão em dólares porque conquistamos muitos novos negócios em nossas divisões e, é claro, também obtivemos resultados como reflexo do ambiente econômico geral da Covid-19, o que significou o aumento do transporte logístico. Como companhia, fizemos mais de 90 bilhões de receita em 2022.
<h3>O que impulsionou o crescimento da operação local?</h3>
É do tamanho do país, vocês têm uma das maiores economias do mundo e, claro, a população é um fator chave para isso, mas também ganhamos participação de mercado em nossas linhas de produtos. Nos beneficiamos da escala do país e também da conquista de participação de mercado no setor, combinação que levou a um tremendo crescimento.  É uma operação bastante considerável.
<h3>E onde você vê as principais oportunidades no Brasil para a empresa crescer?</h3>
O Brasil é um país em crescimento e tem recursos nacionais tremendos. O negócio de produtos perecíveis também é bastante atraente e crescente. Em geral, o país tem muitos setores com negócios em crescimento e que são atraentes para nós como  OEMs, indústria automotiva, moda e comércio elétrônico. Trabalhamos com diferentes indústrias juntas e acompanhamos apenas o sucesso de expansão dos negócios de nossos clientes. Eu acredito que temos grandes oportunidades para desenvolver o negócio aqui.

As oportunidades das operações da DHL no Brasil

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<h3>Você chegou a principal cadeira da DHL há 15 anos, em 2008, e agora está de partida. Em que cenário se dá essa decisão?</h3>
Depois de 15 anos e estou completando 62 anos neste ano, acho que é hora de seguir em frente e passar para um pessoal muito mais jovem. Meu sucessor está no fim dos seus quarenta anos e acho que o CEO deveria ter a chance de liderar uma organização por, pelo menos, dois mandatos, duas vezes cinco anos. Eu fiz isso mesmo por três mandatos. Isso importante porque a organização deve saber o que a empresa quer nos próximos cinco a 10 anos. Estou muito convencido de que ele terá sucesso. Isso dá muita estabilidade à organização e à nossa empresa desde que se tornou privada. Nós fomos uma empresa pública até 1990. Desde que nos tornamos privados, tivemos apenas dois CEOs. Acho que você vê isso na cultura da organização porque temos um planejamento de longo prazo.
Com 15 anos, eu disse ok, tenho que passar para alguém que é significativamente mais jovem.
<h3>Mas você vai para o conselho de administração da companhia?</h3>
Não, eu saio de uma empresa. Sempre disse: não devo ser meu próprio sucessor. Eu poderia voltar em dois anos pela legislação alemã, mas não voltarei. Acho que isso não é uma boa governança porque meu sucessor deve ter o espaço que eu tive para fazer a coisa certa para a empresa.
Se a organização soubesse que eu iria voltar, quando o meu sucessor fizesse mudanças que as pessoas não gostem, iriam dizer “ok, vamos esperar dois anos, o Frank vai voltar e depois reclamamos”. Eu não quero ter isso. Acho que meu sucessor deveria ter a mesma chance que eu tive.
O meu antecessor não se tornou meu chairman e isso foi bom para mim e para a empresa. Já sou o presidente da Deutsch Telekom, que é a maior empresa de telecomunicações europeia e proprietária de 50% da T-Mobile US. Assim, eles operam em duas regiões do mundo, a maior e mais bem-sucedida empresa de telecomunicações. Então, eu já faço alguma coisa, mas em uma área diferente.
Posso fazer mais coisas desse tipo, mas também quero dar algumas aulas e palestras. Aprendi muito em minha carreira, então devo compartilhar isso com os jovens alunos. Se eles irão aprender algo com os meus erros é outra questão, mas, pelo menos, deveriam ouvir os meus erros e as minhas experiências. Eu sempre digo aos jovens que eles devem trabalhar para pessoas diferentes e pegar a melhor combinação do que viram, o que funciona e o que não funciona porque ninguém é perfeito.
Vou participar de programas de treinamento também. Alguns profissionais da DHL devem me ver em programas de treinamento porque eu amo esta companhia e meu sangue é vermelho e amarelo. Se vou compartilhar com outros alunos, por que não com os jovens talentos da empresa?
<h3>Você tem mestrado em Química e é PHD em neurobiologia. Como entrou no setor de logística?</h3>
Isso aconteceu mais ou menos por acidente depois de eu terminar meu doutorado. Quando olhei em volta, não consegui encontrar um emprego na indústria química e recebi uma oferta para a McKinsey. Me tornei consultor e aconselhei empresas químicas e siderúrgicas. E, finalmente, também Deutsche Post - naquela época ainda era Deutsche Post – e me tornei sócio da McKinsey. Eu queria ir para Nova York com minha família como sócio da McKinsey.
Meu antecessor então veio até mim e disse: “você se juntaria à Deutscher Post como meu braço direito, como chefe de estratégia?” Eu pensei disse: “por que não?” E foi assim que aconteceu, não foi planejado. As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, CEO.
E eu digo, faça três coisas primeiro. Faça o que é fácil para você, porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25% e depois tenha sorte. 75% do que tenho neste trabalho é sorte. Porque quando meu antecessor deixou o cargo, eu era o mais jovem do conselho e tinha um bom desempenho. Eu tinha um bom histórico, mas era o mais novo e o outro candidato tinha mais de 60 anos. Então, isso não foi realmente uma escolha, eles levaram o profissional de 46 anos com um bom histórico. Mas a razão pela qual consegui o emprego é porque o outro membro do conselho que poderia fazer o trabalho era muito velho.
E você não pode planejar isso, você sabe. se ele tivesse 52 em vez de 60, o conselho provavelmente teria dito: vamos pegar esse cara porque ele tem mais experiência. Frank é um cara legal, mas o outro também é um cara legal.  Você não pode ir a uma empresa e ver quantos anos tem o CEO e quantos anos têm os outros membros do conselho. Temos que ter sorte e isso aconteceu comigo mesmo. Performance é importante, mas é apenas uma pequena parte.

De doutorado em PHD a CEO de uma empresa de logística

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Carnaval

Ambev

Heineken

Mercado Livre

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Ôh abre alas que eu quero passar... Impactado por dois anos pelos efeitos da pandemia, o carnaval de 2023 toma as ruas e avenidas com um outro ritmo.
É o “carnaval da retomada”, como vem sendo chamado, tentando deixar para trás as situações geradas pela Covid-19. Apesar das condições macroeconômicas, os foliões querem “lavar a alma”.
Para dar vazão aos sentimentos e a espera, as marcas prometem investimentos pesados para participar dos festejos. Em muitos casos, como Brahma, O Boticário e iFood os desembolsos para a festa do rei momo em 2023 são os maiores da história.
A expectativa é de que a data movimente R$ 8,18 bilhões, de acordo com a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC). O valor representa um aumento de 26,9% em relação ao gerado em 2022, já descontada a inflação. Em comparação com a edição de 2020, pré-covid, o montante fica 3,3% abaixo.

Movimentação de bilhões de reais

Uma novidade no universo das cerveja que os foliões vão perceber é a troca do amarelo da Skol pelo vermelho da Brahma nos isopores e nos guarda-sóis. No Rio de Janeiro, a substituição começou em 2020, no caso, tirando a marca Antarctica da festa.
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A Brahma será a cerveja oficial dos carnavais de rua de São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Florianópolis e Recife. Além disso, patrocina blocos de Belo Horizonte e no Galo da Madrugada, os camarotes Nº1, no Rio de Janeiro, Bar Brahma, em São Paulo, e Camarote Brahma, em Salvador.
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“Para nós, é histórico participar das principais festas espalhadas pelo Brasil pela primeira vez, então, queremos fazer um Carnaval inesquecível. É como temos dito: é na folia que nos unimos atrás de blocos pelas ruas do país, mostramos toda nossa criatividade e alegria, algo que só quem é brasileiro consegue fazer”, afirma Daniel Wakswaser, vice-presidente de marketing da Ambev.
Como pano de fundo do investimento, está o desejo da Ambev de criar um “circuito de Carnaval”, aos moldes do que desenvolveu ao longo dos anos com o universo do sertanejo.
Das festas que pretende ter no modelo, apenas Belo Horizonte ficou de fora. Na capital mineira, não houve entendimento sobre a proposta de exclusividade na comercialização de bebidas.
Concorrente da Ambev, o grupo Heineken concentrou a estratégia em São Paulo com o patrocínio a blocos como Casa Comigo, Acadêmicos do Baixo Augusta, Confraria do Pasmado, Tarado Ni Você e Pagu.
Para a data, a companhia trabalha com a marca Amstel, a primeira a patrocinar o carnaval de rua de São Paulo em 2016, no começo do modelo comercial que prevalece atualmente.
“Podemos dizer que o Carnaval segue sendo uma frente importante de investimentos para o Grupo Heineken, principalmente para as marcas do segmento mainstream puro malte como Amstel e Devassa”, afirma Anna Luisa Dafico, gerente de marketing da Amstel no Brasil.
Apesar da exclusividade da Ambev com Brahma e de não ser o carro-chefe na comunicação do grupo holandês, a Heineken tem marcado presença nos carrinhos dos ambulantes como pode ser notado no fim de semana do pré-carnaval.
Outra ativação do grupo é a partir do Instituto Heineken, que fechou parceria com Pimp My Carroça e Cataki para apoiar cerca de 200 catadores informais. Entre os dias 11 e 20 de fevereiro, os profissionais que trabalharem com a coleta de resíduos nos bloquinhos patrocinados pela Amstel terão treinamentos sobre segurança do trabalho, redução de danos, comunicação não violenta e uma renda fixa diária.
Já o Grupo Petrópolis, terceiro maior grupo cervejeiro do país, investe na Itaipava 100% malte. Com a marca, estará presente em festas como o Olinda Beer, em Pernambuco, ainda no Camarote Villa, no Circuito Barra Ondina, e no Carnavalito, no Itaipava Arena Fonte Nova, ambos em Salvador, na Bahia.
O grupo lançou latas comemorativas para os festejos e fez uma<a href="https://exame.com/casual/itaipava-e-chilli-beans-criam-oculos-com-abridor-de-cerveja/"> collab com a Chilli Beans para uma coleção de óculos</a>.

Chuva, suor e cerveja

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App de delivery, o iFood faz os seus maiores investimentos no carnaval este ano, vai patrocinar 31 blocos trios distribuídos por São Paulo, Rio de Janeiro e Salvador.
Entre eles, Acadêmicos do Baixo Augusta, Bloco da Pabllo, em São Paulo, Cordão da Bola Preta e Monobloco, no Rio de Janeiro, os trios de Ivete Sangalo, Timbalada e Daniela Mercury.
Para a festa, a empresa leva o discurso de brasilidade da marca. “Toda a estratégia de comunicação e exposição de marca para esse período foi mapeada, pensada e desenvolvida com o propósito de aproximar o que a marca e público têm em comum:  a tradição e cultura brasileira”, afirma Ana Gabriela Lopes, diretora de marketing do iFood.
Além dos patrocínios, a plano inclui a criação de música com o Carlinhos Brown eparceria com a Sympla para o 'Mapa do Carnaval', com informações sobre blocos e eventos carnavalescos. Entre as ativações, prevê ainda a divulgação de cupons no valor de R$ 15 para os foliões nos blocos que apoia.
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Fazer parte da folia é também uma forma de fortalecer a comunicação em um período estratégico para o app. Tanto o Carnaval quanto o verão em si são momentos em que o iFood tem registrado os maiores índices de pedidos diários. A demanda cresce impulsionada por itens refrescantes como bebidas (alcoólicas e não alcoólicas) e sorvetes.
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A marca terá a concorrência de um novato no setor, o DaKi, app de entrega rápida lançado em 2021 e que nunca ‘viu’ o carnaval a plenos pulmões. Para cair no samba, a startup destinou 30% do seu orçamento do trimestre para o carnaval – o valor total não foi aberto.
Entre os destinos, São Paulo, Belo Horizonte e Rio de Janeiro, apoiando seis blocos no total. A expectativa é de impactar cerca de 300 mil foliões e distribuir 100 mil brindes como bucket hats, abridores de cerveja e ecobags.
“Temos a expectativa de nos aproximar do público principalmente jovem, mostrando que somos parceiros para qualquer momento de suas vidas e que fazer compra não precisa mais ser considerada uma tarefa chata de adulto”, afirma Alex Bretzner, CMO e cofundador da Daki.

Atrás do trio elétrico

a marca propõe o resgate da ancestralidade da peça e a reconexão com a história preta, para além do viés puramente comercial atual

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Outro mercado de olho nos festejos é o de beleza. O Grupo Boticário escalou as suas principais marcas como O Boticário, Eudora, Quem Disse, Berenice?, Beleza na Web, Vult e Australian Gold em seu maior esforço financeiro para a data.
O grupo quer impactar 11 milhões de pessoas com 20 ativações estruturadas nos carnavais de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Pernambuco e Bahia.
As estratégias passam por experimentações de produtos, salões de beleza em espaços patrocinados como o Camarote N1, por Eudora e Beleza na Web, e criação de conteúdos para ajudar escolha das maquiagens.
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De acordo com um levantamento da plataforma Semrush a busca por "Maquiagem de Carnaval” apresentou um aumento de 515,9% em janeiro, na comparação com o mesmo período de 2022. Saltou de 4.400 para 27.100.
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Com O Boticário, o grupo pretende também trazer a discussão da acessibilidade para o carnaval. Na ativação do patrocínio ao Sargento Pimenta, no Rio de Janeiro, a marca criou um ar um espaço pensado para de pessoas com deficiência, levando em conta tanto deficiências físicas quanto as sensoriais.
“Existe um imaginário popular de que o Carnaval é uma festa democrática, mas quando falamos em acessibilidade para pessoas com deficiência, sabemos que temos uma longa jornada pela frente”, afirma Renata Gomide, VP Consumer do Grupo Boticário.
Segundo a executiva, é primeira ação da companhia neste sentido e que pretende avançar tanto nos próximos carnavais quanto no dia a dia.
Uma concorrente no setor que quer disputar espaço é a Seda, da Unilever. A marca vai usar a linha Seda Boom como principal ativo e fará ações nos blocos da Ludmilla, no Galo da Madrugada e no Bloco do TikTok em Salvador, Recife e Rio de Janeiro, respectivamente. A estratégia inclui experimentações, espaços instagramáveis e a distribuição de produtos.
“A ideia é conectar a tecnologia dos nossos produtos de memorização da finalização à liberdade para criar novas memórias nas experiências do Carnaval”, Isabela Albuquerque, gerente de marketing de Seda Boom.

Comprei fantasia

Entre as grandes marcas, uma estratégia que chama a atenção é do Mercado Livre por optar em levantar questionamentos sobre a apropriação cultural do carnaval e os seus símbolos, em especial o “abadá”.
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<a href="https://exame.com/esg/mercado-livre-e-feira-preta-resgatam-a-origem-do-abada-em-colecao-de-carnaval/">Em parceira com a Feira Preta, lançou a coleção “Abadá”</a>, inspirada em três afroblocos que deixaram de desfilar: o Afoxé Maxambomba, da baixada fluminense, o Tafaraogi, da zona oeste carioca, e o bloco Olodumaré, de Niterói e inspirado do baiano Olodum.
</blockquote>
Com a abordagem, a marca propõe o resgate da ancestralidade da peça e a reconexão com a história preta, para além do viés puramente comercial atual.
“A coleção não só valoriza os afroblocos, mas também o legado do povo negro na construção do carnaval. Essa é uma manifestação cultural e popular de muita riqueza, de resistência do povo preto e de celebração da nossa ancestralidade, e deve ser visto como tal”, afirma Adriana Barbosa, CEO da Pretahub, responsável pela Feira Preta e por umas iniciativas relacionadas ao afroempreendedorismo.
As nove peças são assinadas pelas marcas Nazura Art, Casa Cléo e Studio Aurum, todas participantes da Feira Preta.
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Marcos Bonfim

Repórter de Negócios na Exame

Expertises

Conteúdos de Marcos Bonfim

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