EXAME Agro

Dinâmica do agronegócio provoca alteração no perfil organizacional das empresas do setor

OPINIÃO | Questões de mercado e custos maiores nas estruturas de financiamento têm exigido mais das organizações no que se refere à gestão de riscos e planejamento operacional

Sinop, Mato Grosso: mercado imobiliário tem taxa de crescimento de 5% a 7% ao ano, principalmente na transição da pecuária para a agricultura (Florian Plaucheur/AFP/Getty Images)

Sinop, Mato Grosso: mercado imobiliário tem taxa de crescimento de 5% a 7% ao ano, principalmente na transição da pecuária para a agricultura (Florian Plaucheur/AFP/Getty Images)

Luis Otávio Fonseca
Luis Otávio Fonseca

Sócio-líder para a Indústria de Consumer e líder para o setor de Agronegócio da Deloitte

Publicado em 16 de novembro de 2023 às 10h52.

É amplamente conhecido no mercado que o agronegócio digital está presente, consolidado e evoluindo para novos modelos de negócio. Também se observa o avanço das empresas na consolidação do varejo agro, em especial no que se refere à omnicanalidade e jornada do cliente – em aproximação ao que se vê no varejo consumidor final tradicional.

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Além disso, o mercado tem visto a verticalização ou mesmo o surgimento de novos atores em toda a cadeia: sementeiros, bioinsumos e operadores logísticos são só alguns exemplos. Soma-se aqui a expansão geográfica e as operações de fusão e aquisição de nomes importantes do mercado de originação, trading e distribuição de insumos.

Por fim, têm-se também as questões do mercado de commodities em que a volatilidade de preços, juros mais altos e custos maiores nas estruturas de financiamento têm exigido mais das organizações no que se refere à gestão de riscos e planejamento operacional. Por isso, o objetivo desta coluna é falar sobre as novas demandas para algumas das funções profissionais do setor.

Competências que o agro busca

Como consequência a estes orientadores de mercado, as empresas do setor têm reagido com a revisão de suas estruturas operacionais e organizacionais e do conjunto de competências de suas estruturas de gestão. Este movimento iniciou-se nos grandes atores da indústria e agora tende a ser seguido pelos menores.

Gestores comerciais

Soma-se à tradicional gestão de grandes contas (vendas diretas) e distribuidores (vendas indiretas) a necessidade de saber operar pelos canais digitais que requerem modelos de geração de demanda diferentes dos tradicionais. Agora, os gestores comerciais devem pensar também em como gerar tráfego e conversão sobre os canais digitais.

Clientes e competidores têm forçado o desenvolvimento de novos modelos de negócio que requerem maior proximidade com gestores de Supply Chain [cadeia de suprimentos] e gestores financeiros. Isso porque, o estabelecimento e execução de operações comerciais passam a incluir serviços de logística e/ou financeiros que trazem maior complexidade ao negócio.

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Gestores de Supply Chain

Três competências resumem os novos desafios de quem está à frente da cadeia de suprimentos:

  • Maior e mais recorrência com a gestão comercial no que se refere a um maior detalhamento, perfilamento e segmentação dos clientes para estabelecer soluções e operações mais personalizadas na área de Supply Chain;
  • Capacidade de estabelecer um catálogo de serviços operacionais que se soma à oferta comercial do produto, reduzindo o custo de servir segmentos de clientes cada vez mais estreitos e permitindo a transformação de custo operacional em produto comercial capaz de suprir as estratégias requeridas pelos canais digitais e novos modelos de negócio;
  • Aumento dos requerimentos de conhecimento em tecnologias aplicadas à gestão do supply chain permitindo a concepção, implementação e transformação das operações por meio de tecnologias do tipo torre de controle digital e planejamento integrado de negócios.

Gestores de indústria e manufatura

Avanços da tecnologia no ambiente fabril tem expandido as preocupações sobre as diretrizes industriais sobre cibersegurança em situações de maturidade tecnológica mais avançada na absorção e/ou viabilização de tecnologias habilitadoras de novos modelos comerciais. Alguns exemplos são impressão 3D, gêmeos digitais, simulações industriais, integração de cadeia de fornecedores e modernização da infraestrutura logística e de abastecimento. Eventualmente, neste perfil está a maior demanda por novas competências versus o tradicional da função.

Gestores de Finanças

Gestores de operações transacionais têm sido demandados a serem também gestores de portfólio de investimentos ligados a estratégias de crescimento e novos negócios da empresa, requerendo a mobilização de competências de fusão e aquisição, deal flow, relacionamentos com fundos de Venture Capital e Private Equity, quando não a capacidade em si de estabelecer operações de Venture Capital e Venture Builder – incluindo também os desinvestimentos do portfólio.

Gestores de digital, Inteligência Artificial e Business Intelligence

Organizações que tradicionalmente pertenciam à tecnologia da informação (TI) passam a permear todas as áreas de negócio com correspondentes diretos ou estruturas específicas que permitam melhor entendimento dos processos de negócio. Por consequência, isso permite casos com maior velocidade no retorno dos investimentos em tecnologia.

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Captura de resultados

Fato é que com a volatilidade dos mercados e consequentemente aos investimentos feitos nos últimos anos, o momento é de consolidação e captura de resultados. Na busca por resultados e no intuito de alavancar os novos pilares tecnológicos, as empresas têm procurado novas habilidades em perfis tradicionais e reorganizado suas operações buscando eficiência.

Um exemplo prático foi a pergunta realizada em uma de minhas palestras em um evento para profissionais do agro: “Quem aqui é agrônomo, RTVs [representantes de venda] ou Zootecnista que saiba programar em qualquer linguagem de computador”? Em uma audiência de 500 pessoas, somente dois levantaram a mão. Eis a oportunidade.

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