Como saber se sua empresa está pronta para a sucessão

Desde os 13 anos, Carina Camargo já ajudava a mãe, Marcia Tricarico, no início da empresa da família, A Casa do Pudim. Ela e o irmão Rafael Simões disputavam quem untava as forminhas dos doces mais rápido para ganhar a placa de ‘funcionário do mês’. Hoje, 21 anos depois, a nutricionista está em fase de transição para assumir o comando e dar continuidade ao negócio.

O exemplo da empresa de doces, quando o sucessor participa da construção do negócio, é o modelo de sucessão mais descomplicado para ambas as partes, na visão do consultor de negócios do Sebrae-SP José Venâncio Junior.

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No entanto, na maioria dos casos envolvendo micro e pequenas empresas, o consultor se depara com o receio dos donos a respeito da preparação dos filhos para assumir o comando do empreendimento, seja pelo desinteresse dos herdeiros ou pela desorganização do negócio para a transição. Segundo Venâncio, é comum que a empresa tenha limitações, problemas nos processos, questões com a qualidade do produto ou do serviço e não está pronta para a transferência.“A própria empresa precisa de melhorias para o sucessor não receber uma montanha de problemas”, destaca.

O grande desafio na visão do consultor é entender o mercado atual, bem diferente de quando os donos iniciaram o negócio. “O mercado está mais tecnológico, estamos na era da internet. A empresa vai precisar de uma transformação para se adequar. Quem assumir a empresa agora vai precisar ter essa visão do que a empresa faz e de como se encaixa na nova realidade, ainda mais com a pandemia”, destaca.

No caso de Carina, ela hoje é a responsável pelas inovações d’A Casa do Pudim, localizada em São Paulo. Na cartela de clientes, constam mais de 300 restaurantes para o fornecimento de pudim de diversos sabores, petit gâteau, brownie, cesta de churros, mousses e tortas. Com a pandemia de Covid-19, muitos estabelecimentos fecharam. Mas o trabalho não parou e a empresa passou a vender por delivery em aplicativos e agora estuda a implantação de um modelo de atuação com revendedoras. “Estamos enfrentando essa situação com base em tudo que minha mãe ensinou, com muita força de vontade”, relata Carina.

A empresária fez a faculdade de nutrição e uma pós-graduação em vigilância sanitária já pensando na continuidade da empresa. Foram apenas seis meses de trabalho em um hotel para ganhar experiência e logo voltou para A Casa do Pudim. “Eu e minha mãe sempre vamos ser uma dupla dinâmica. Ela não vai parar, mas estamos nessa fase de transição para eu assumir mais as decisões da empresa”, afirma Carina.

A fundadora Marcia, de 55 anos, acredita que a filha enxerga o trabalho como um prazer. “Nós queremos preparar o filho para a vida. Mas como preparar para assumir uma empresa? A única coisa que posso dizer é que eu tenho tanto amor pelos meus filhos e me dediquei com tanto amor pela empresa que esse amor transborda. Acabou contagiando minha filha. Esse é o meu maior legado, de poder passar esse amor para meus filhos”, destaca.

Os conflitos entre mãe e filha existem, mas são raros. “Minha mãe sempre foi uma pessoa de cabeça aberta. Todas as mudanças são validadas. Os conflitos são intensos quando acontecem, mas sempre conversamos e chegamos ao mesmo objetivo”, conta Carina.

Para quem precisa lidar com esse choque de gerações, a recomendação do consultor do Sebrae-SP é simples: os dois lados precisam se ouvir, conversar e estar abertos para fazer testes. É importante passar por cima do aspecto pessoal, separar o que é família e o que é empresa. “Decisões precisam ser tomadas e as pessoas precisam pensar no bem do negócio. O diálogo é importante, por mais difícil que ele seja”, completa Venâncio.

Companheirismo

No caso do restaurante DKT, de Embu-Guaçu, o processo de sucessão ocorreu há dois anos, quando Paulo Rodrigues da Silva Junior, de 23 anos, passou a participar mais da gestão do negócio criado em 2008 pela mãe, Isabel dos Santos, de 51 anos. A ajuda do filho veio quando ele percebeu que a mãe estava com dificuldades de cuidar de tudo sozinha. “Antes disso, eu trabalhava mais no atendimento, nas compras. Não sabia muito da questão financeira.

Eu não tinha muito conhecimento, mas tive uma mãe que sempre me ajudou. Ela me mostrava os erros que cometeu e eu sempre busquei conhecimento”, lembra Paulo.

Entre as mudanças implantadas com a nova gestão estão uma atenção especial para as vendas e pagamentos, com uma análise das taxas das maquininhas e a qualidade do atendimento, por exemplo. “Começamos a trabalhar mais em cima do fluxo de caixa. Fomos aprendendo e mudando aos poucos”, diz o atual sócio do restaurante. Para quem está passando por esse processo, ainda mais nesse cenário de crise, Paulo aconselha a fazer uma análise geral da empresa e do mercado, e se for preciso, pedir ajudar das pessoas, dos colaboradores. “Por mais difícil que possa parecer, não desista. Só você sabe o quanto foi difícil para levantar a empresa”, reforça.

Sucessor

Mas como saber se os filhos serão os melhores sucessores para o negócio? O consultor do Sebrae-SP afirma que, via de regra, os pais já conhecem o perfil dos filhos, se eles terão pulso, proatividade e se terão uma boa atuação como empresários.

“Essa avaliação pode ser feita na prática, no dia a dia”, observa. E se o dono da empresa não tem herdeiros ou os filhos não têm interesse na empresa? Entre as opções, o consultor cita a possibilidade de fazer um sistema de sociedade com os colaboradores, fazendo a venda aos poucos. Ou até mesmo vendendo para outros interessados. “Uma coisa complicada é fazer o filho tocar a empresa sem interesse. Em geral, quando isso acontece, os resultados não são bons”, alerta.

Independentemente de quem for assumir o comando, a recomendação do consultor é sempre trabalhar pelo desenvolvimento da empresa, com a melhora dos processos, treinamento da equipe e redução de custos. “Quanto melhor a empresa estiver, mais fácil será para o sucessor, esteja ele preparado ou não. Quando a empresa tem um processo definido, uma equipe bem treinada, fica mais fácil continuar e uma outra pessoa assumir a gestão do negócio. A grande dica é: prepare sempre a empresa para o crescimento”, finaliza.

Pontos de atenção

Quem está assumindo a empresa precisa entender como vai adequar o negócio para a nova realidade, de um mercado mais tecnológico e competitivo.

Os próprios donos da empresa podem fazer uma avaliação se os herdeiros têm perfil para gerir o negócio, se gostariam de atuar no mercado em que a empresa atua.

Uma sucessão forçada geralmente não traz bons resultados se os herdeiros não atuam na empresa ou têm outros ideais profissionais.

Caso os filhos não queiram assumir a empresa, existe a possibilidade de criar um sistema de sociedade para os colaboradores ou mesmo vender para outros interessados ou concorrentes.

Ideal é que o empresário sempre prepare o negócio para uma transferência rápida, com processos bem definidos e uma equipe bem treinada, para que os herdeiros possam levar a empresa ao crescimento.

Quanto mais bem estruturada a empresa estiver, mais tranquila será a sucessão, independentemente de o sucessor estar preparado ou não.

Fonte: José Venâncio Junior, consultor do Sebrae-SP.

A EMPRESA ESTÁ PRONTA PARA OS HERDEIROS?

Caso você responda “SIM” para todas as perguntas abaixo, a sua empresa está pronta para ser administrada pelos seus herdeiros. Se você responder “NÃO” para uma ou mais perguntas, significa que há pontos que precisam ser trabalhados antes da sucessão.

A empresa está com as contas em dia e tem lucro?

Os herdeiros trabalham na empresa?

Eles trabalhariam em outros setores da empresa de forma desenvolta?

Eles têm perfil de liderança (são proativos, dão exemplos de comportamento para a equipe, orientam outros colaboradores, são comprometidos com os resultados)?

A empresa está presente nas redes sociais, participa de eventos do setor?

Você tira férias ao menos uma vez por ano e deixa os seus herdeiros cuidando do negócio?

Os principais processos internos da empresa estão mapeados por meio de fluxogramas/procedimentos escritos e as pessoas estão treinadas nestes processos?

A empresa possui um plano estratégico escrito com metas, objetivos específicos, e ações para serem seguidas?

Você tem segurança em entregar a empresa que você construiu para algum herdeiro seu neste momento?

Os herdeiros participam das decisões estratégicas neste momento?

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