Tutu à mineira na Belgo

Passa do meio-dia da terça-feira, 17 de fevereiro, e Gérson Alves Menezes, gerente-geral da usina de João Monlevade, uma das seis unidades industriais do grupo siderúrgico Belgo, vai começar uma apresentação sobre a empresa. Antes de tudo, Menezes pede que seja servido um aperitivo num dos salões do Solar da Fazenda, um casarão colonial que abriga a sede da usina, situada a 110 quilômetros de Belo Horizonte. "Já deu pra sentir fome, né?", diz ele.

Bandejas com pururucas, queijo e salaminho, acompanhadas de caipirinha, cerveja e refrigerante, são depositadas na mesma mesa em que está o laptop usado para a apresentação. Pausadamente, entre uma petiscada e outra, Menezes começa a contar uma história datada de 1825, quando a região, rica em minério de ferro, atraiu o engenheiro francês Jean de Monlevade. Ali, Monlevade construiu uma forjaria para produzir enxadas, foices, moendas e outros artefatos, antecessora da usina de aço inaugurada em 1937 e batizada com seu nome aportuguesado.

Quase dois séculos depois, a região está recebendo um afluxo de forasteiros, crescente desde 2002. Os que chegam agora são executivos, além de franceses, espanhóis, belgas, americanos, alemães e de outras nacionalidades. O magnetismo desta vez não é do minério de ferro. Os estrangeiros vêm para conferir como a Belgo, e especialmente a usina de João Monlevade, consegue resultados superiores à média do seu controlador, o grupo europeu Arcelor.

O Arcelor é o maior fabricante mundial de aço, formado em fevereiro de 2002 com a fusão de três grupos siderúrgicos europeus: o luxemburguês Arbed, o espanhol Aceralia e o francês Usinor. No dia 18 de fevereiro, o conglomerado Arcelor mostrou seu primeiro balanço com um ano completo de operação.

Para um faturamento de 33 bilhões de dólares, apresentou um lucro inexpressivo, de 326 milhões. Em meados de março, quando a Belgo deverá publicar seus números relativos a 2003, ficará evidente que os mineiros podem ter algo a ensinar aos colegas europeus a respeito de como ganhar dinheiro com a fabricação de aço.

O faturamento da Belgo foi da ordem de 1,3 bilhão de dólares, uma fração pequena da receita total do Arcelor. No entanto, o lucro, estimado entre 250 milhões e 300 milhões de dólares, será equivalente a mais de 80% do obtido pela matriz. Como o Arcelor detém 55% de participação no capital da Belgo (o Bradesco e os fundos de pensão Previ e Centrus também são sócios), a contribuição da subsidiária brasileira deve representar perto da metade do resultado do conglomerado. 

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"O que aparece mais são os indicadores financeiros, mas a Belgo está à frente também em crescimento sustentado", diz o italiano Carlo Panunzi, de 54 anos, presidente da Belgo desde 1999. "A visão não imediatista que desenvolvemos aqui chama a atenção nos contatos internacionais." No fim do ano passado, a Belgo se tornou a primeira siderúrgica no mundo a obter um diploma SA 8000, a norma internacional de responsabilidade social.

A empresa já contava com selos de qualidade (ISO 9001), meio ambiente (ISO 14 000) e segurança ocupacional (BS 8 800). Por tudo isso, a Belgo entrou na mira do comando do Arcelor como uma fonte de idéias para um modelo de gestão. Com operações em 60 países e 104 000 funcionários, para ser mais eficaz o conglomerado precisa fundir suas diferentes culturas -- de preferência extraindo o melhor de cada uma delas.

A espanhola Aceralia detém os índices mais elevados de produtividade de mão-de-obra e é a campeã na produção de aços longos. A Belgo foi identificada como benchmark em aços laminados e no sistema de gerenciamento.

Como a Belgo consegue esses resultados? "Não há nada de novo no nosso sistema de gerenciamento", diz Panunzi. "O nosso segredo é simplesmente fazer." Um dos pilares do sistema é uma metodologia de ação sintetizada na sigla PDCA, as iniciais de Plan, Do, Control, Act, ou seja, Planejar, Fazer, Controlar e Agir.

Na Belgo, essa seqüência orienta todos os projetos e iniciativas e está disseminada por toda a empresa. "Sempre que precisamos mudar algo, seguimos o PDCA", diz Menezes. Por esse caminho, segundo ele, a produção da usina de João Monlevade foi sucessivamente ampliada até alcançar 1,2 milhão de toneladas. "Com o nosso equipamento, fazer 800 000 estaria muito bem, afirma Menezes. "Conseguimos extrair o máximo e enxergamos que dá para ir mais longe."

Além do aumento da produtividade, o modelo permitiu a sofisticação do portfólio da Belgo. Tradicionalmente forte em vergalhões para a construção civil, nos anos 90 a empresa investiu no aprimoramento do seu fio-máquina, um produto básico para a fabricação de arames e aplicações em setores como a indústria automobilística.

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Uma das aplicações mais refinadas é o steel cord, cordonel de aço que reforça pneus radiais, produzido por apenas oito siderúrgicas no mundo. "A Belgo, que fazia aço comum, deslocou concorrentes japoneses num ramo de aço especial, de maior rentabilidade", diz o consultor mineiro Vicente Falconi, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), que há 16 anos presta serviço para a empresa.

A Belgo é hoje a maior fornecedora mundial de steel cord e 70% do volume que produz é exportado para clientes nos Estados Unidos, na França, na Bélgica, no Canadá e em outros países.

Algumas das práticas que hoje fazem da Belgo uma referência começaram a ser implantadas há quase 20 anos. Em 1988, o austríaco Hans Schlacher, então presidente da empresa, formou um grupo de oito executivos para estudar um novo sistema de gestão. "Ele percebeu que o Brasil iria abrir as fronteiras e precisaríamos mudar", diz Jocely Alves, gerente corporativo de gestão pela qualidade total da Belgo.

As mudanças partiram de um princípio: pesquisar o que seria importante para atender todos que mantêm ligação com a empresa -- acionistas, clientes, empregados, fornecedores e a comunidade. Schlacher também despachou executivos para visitar empresas em outros países. A que mais os impressionou foi a Bremen Stahl Werker, na Alemanha. "Uma usina velha, com equipamentos velhos e tecnologia velha, mas com resultados espetaculares", afirma Alves. "Descobrimos que o grande segredo da Bremen eram as pessoas."

Outro movimento feito pela Belgo na época foi contratar consultores da então Fundação Cristiano Otoni, antecessora do INDG, para iniciar em Monlevade um trabalho de redução da taxa de refugos. "Uma das principais dificuldades que existiam era cumprir o que era prometido ao cliente, em termos de qualidade do produto e prazo de entrega", diz Falconi.

Ele e outros consultores estavam trazendo do Japão o conceito de TQM, a gestão pela qualidade total. A TQM começou a ser introduzida na Belgo em 1988. De lá para cá, a empresa encheu uma caixa completa de ferramentas de administração, do Cinco S, a consagrada filosofia da autodisciplina no trabalho, ao Seis Sigma, o método mais eficiente de caçar e extirpar falhas em processos. 

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"A fundação estava focada em tecnologia e ferramentas, e nós, da Belgo, em pessoas", afirma Alves. "Juntamos as duas coisas e conseguimos um modelo que representa um passo à frente do criado pelos japoneses." Programas de educação, por exemplo, foram montados para que os funcionários tivessem pelo menos o 2o grau -- hoje o piso para qualquer contratação.

"Fizemos um esforço de capacitação e uma série de ações para envolver os funcionários operacionais", diz Alves. "Os frutos, estamos colhendo agora." O absenteísmo na Belgo é de 0,6%, enquanto em empresas européias a média é de 8%.

Na gestão do pessoal, a Belgo também absorveu todas as novidades em motivação, remuneração, treinamento e engajamento na comunidade. Essa área está desde 1991 a cargo do executivo Márcio Mendes, recrutado na Bradesco Previdência para ser o diretor de recursos humanos e administração. "Recebi a missão de preparar as pessoas para uma nova fase de crescimento", diz Mendes.

A Belgo era, no início da década de 90, uma das 40 siderúrgicas do Brasil e produzia 750 000 toneladas por ano. Nos anos seguintes, entraria numa corrida de aquisições, para sobreviver num setor em que se iniciavam a privatização e um processo de consolidação. Para ganhar musculatura, o grupo Arbed, então controlador da Belgo, adquiriu a capixaba Cofavi, de Vitória, a paulista Dedini, de Piracicaba, e a mineira Mendes Júnior, de Juiz de Fora.

Também comprou uma participação na argentina Acindar. Incorporadas à Belgo, elas multiplicaram sua capacidade para 4,2 milhões de toneladas por ano. "Com as aquisições, ficamos com cinco culturas diferentes", diz Mendes. "Durante 15 meses, envolvemos todos os gerentes e montamos o alicerce de uma nova cultura da Belgo."

O sistema de gerenciamento foi reforçado com uma política de remuneração variável. Essa é uma das chaves da motivação na Belgo e um dos recursos ainda não implantados em outras unidades do Arcelor.

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A história da fusão de culturas agora se repete, em maior escala, com a integração do Arcelor. O exemplo da Belgo é replicável no mundo todo? "Nossas bases viraram objetivos dentro do Arcelor", afirma Panunzi. "Mas a aceitação de um modelo num grupo desse porte não é fácil."

De todo modo, além de receber executivos de fora, a Belgo também passou a despachar pessoal para outros países. Executivos como o próprio Panunzi e Alves estão participando de comitês mundiais de mudança. Mendes forneceu um relatório do sistema integrado de gestão para a universidade corporativa Arcelor.

Seis engenheiros brasileiros estão a caminho de usinas na Europa e seis estrangeiros virão para ocupar seus postos. O INDG, de Falconi, foi contratado para desenvolver projetos em usinas nos Estados Unidos, na Espanha e em Luxemburgo. "O Arcelor entendeu que o modelo da Belgo é o melhor", diz Mendes. "O mineiro, com arte e jeito, devagarinho vai mostrando o que sabe fazer."