Jack Welch: o símbolo de uma era

À frente da GE, Jack Welch inspirou gerações. Em entrevista inédita, feita em 2017, ele falou à EXAME sobre desafios das transformações tecnológicas

Na abertura de sua autobiografia, publicada em 2001, o lendário executivo americano Jack Welch contou uma história de infância que marcaria sua trajetória. Quando era menino, uma vez sua mãe, Grace, deu-lhe uma bronca por ele fazer cena depois de perder um jogo de hóquei na escola. Ela disse a Welch: “Seu bobo! Se você não souber perder, nunca saberá como vencer. E, se não sabe disso, não deveria nem estar jogando”. Falecido em 1o de março, aos 84 anos, o engenheiro químico que liderou a multinacional General Electric por 20 anos ­­— e foi o executivo mais icônico de sua era — soube jogar como poucos.

Quando assumiu a presidência da General Electric (GE) em 1981, a empresa passava por dificuldades por causa da concorrência asiática crescente, assim como outros conglomerados industriais americanos. Welch percebeu que o momento exigia mudanças rápidas e drásticas e adotou um novo modelo de gestão. A busca constante por eficiência e a maximização dos lucros foram colocadas em primeiro lugar.

O executivo promoveu cortes de custos, eliminou milhares de vagas e transferiu fábricas para o exterior. Também adotou métricas de performance para cada área e estabeleceu metas rígidas.

A cada ano, 10% dos gerentes com o pior desempenho eram desligados. Além disso, Welch comprou e vendeu empresas para focar as áreas mais promissoras. Para ele, cada unidade­ de negócio da GE deveria ser a primeira ou a segunda do mundo em seu mercado. Do contrário, deveria ser remodelada. Seu mantra: “Consertar, fechar ou vender” (fix, close or sell, em inglês). Ao todo, ele liderou a compra de 993 empresas e a venda de 403 negócios.

O estilo de gestão implacável trouxe resultados. Em sua gestão, o faturamento da GE passou de 27 bilhões para 130 bilhões de dólares, e os lucros dos acionistas subiram 70 vezes. O valor de mercado cresceu de 14 bilhões para 410 bilhões de dólares — um patamar que nunca mais foi alcançado. Welch virou um ícone numa época em que se acreditava que o único objetivo das empresas era dar retornos crescentes aos acionistas. Entretanto, a estratégia teve seus custos. Cidades industriais americanas, que dependiam das fábricas da GE, entraram em declínio. Também houve um custo emocional. Welch valorizava executivos que faziam jornadas de trabalho de 12 horas ou mais. “Não existe isso de equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Existem escolhas na vida profissional e você as faz, e elas têm consequências”, disse em uma palestra em 2009.

São ideias que têm sido cada vez mais questionadas. Como escreveu a colunista Helaine Olen, do Washington Post, Jack Welch “é uma das pessoas responsáveis pela forma como vivemos hoje”. De todo modo, o executivo foi um visionário e seu modo objetivo de pensar trouxe lições valiosas. Numa entrevista à EXAME em 15 de setembro de 2017 — publicada na íntegra pela primeira vez —, Welch falou sobre os desafios das empresas diante das transformações de hoje. “É preciso ser rápido e reconhecer que as mudanças existem. Reconhecer que alguém está chegando para tomar seu mercado”, afirmou numa conversa por telefone.

O senhor liderou a GE numa fase de transformação tecnológica. Hoje as mudanças são ainda mais rápidas. Como esse ambiente influencia as decisões de um executivo?

A tecnologia tornou as coisas muito mais rápidas e muito mais transparentes. As empresas precisam usar isso como vantagem, e não ficar paralisadas. Um líder precisa agir rapidamente. Precisa estar disposto a mudar de direção. A capacidade de se adaptar é a característica mais importante que uma empresa pode ter atualmente. Ela precisa ser flexível. Isso exige muitas tentativas e erros. Quando o executivo tenta algo novo e a iniciativa não funciona, é preciso ser rápido para deixar o projeto de lado e buscar outro caminho. Se a empresa tem uma estratégia rígida e não é capaz de se adaptar, ela acabará morrendo. Porque tudo está mudando em questão de dias, e não semanas ou meses. Também é importante que os funcionários estejam familiarizados com todas as informações da empresa para que eles possam responder com rapidez. Não pode haver segredos.

Centro de distribuição da Amazon, nos Estados Unidos: uma empresa que se reinventa constantemente | Victor J. Blue/Bloomberg/Getty Images

O que quer dizer quando fala que não pode haver segredos?

Todos os funcionários devem estar a par de tudo que ocorre na empresa e conhecer toda a sua estratégia. Quando todo mundo está focado no mesmo objetivo, isso traz uma vantagem competitiva enorme, porque é possível reunir o maior número de cérebros para resolver os problemas enfrentados pela companhia. Em meu tempo como executivo, deixava claro que todos os funcionários deveriam ter acesso a tudo que estivesse acontecendo. É verdade que essa era uma ideia impopular, e não convencer todos os executivos não foi uma tarefa fácil. Até aquele momento, os chefes eram os que deveriam saber de tudo e ter todas as respostas. Então o desafio era trazer todos os funcionários para o jogo. Em minha visão, se a empresa não tiver essa mentalidade hoje, ela vai morrer. Se a empresa não está usando todos os cérebros disponíveis, ela está em apuros.

O importante é o líder reconhecer que não terá todas as respostas?

Não. O que quero dizer é que um líder precisa procurar as respostas para os desafios em todos os lugares. Ele precisa dar voz a todos os funcionários e escutá-los. Quando os funcionários sentem que podem falar e dar uma opinião sobre qualquer assunto relacionado à direção da empresa, quando sentem que as pessoas estão escutando e levando em conta as opiniões, é possível engajá-los. E o presidente da empresa precisa desesperadamente desse engajamento.

As respostas para os desafios devem vir de dentro da empresa?

Não. Elas devem vir de dentro e de fora. É preciso procurar em todo lugar. As melhores práticas podem vir de qualquer lugar. O importante é estar aberto. Nós tínhamos uma filosofia na GE, na qual sigo acreditando, de que sempre existe um concorrente fazendo algo melhor. Como descobrir o que é? É preciso sempre procurar a próxima boa ideia em cada canto. Em todo lugar.

Como implementar essa mentalidade numa companhia?

O presidente de uma companhia precisa ser alguém capaz de se adaptar e também de inspirar os funcionários. E precisa ser alguém paranoico. Andy Grove, ex-presidente da Intel [morto em 2016], escreveu um livro sobre isso no fim dos anos 1990 [Só os Paranoicos Sobrevivem]. Ele estava uns 20 anos à frente de seu tempo. Hoje é preciso ser paranoico mais do que nunca. Paranoia é um grande motivador. Força as pessoas a olhar para fora, e olhar a concorrência todo dia.

Dá para evitar que mudanças imprevisíveis prejudiquem os negócios?

Dá, mas é preciso ser rápido e reconhecer que elas existem. Reconhecer que alguém está chegando para tomar seu mercado. É preciso que a empresa esteja olhando para fora de si mesma, em vez de focar as questões internas. Em muitas companhias, os funcionários passam tempo demais no cafezinho conversando sobre quem vai ganhar a próxima promoção ou sobre qual é a última fofoca. Eles não estão olhando para fora o suficiente. As mudanças estão vindo. Todos os dias.

É possível estimular esse tipo de comportamento numa empresa?

Sim. Mas é preciso fazer com que ele seja valorizado, por exemplo, promovendo os funcionários que trazem ideias para que a empresa dê grandes saltos à frente da concorrência. É preciso fazer com que isso se torne parte da cultura. Toda companhia acaba tendo o comportamento que ela promove. Se ela recompensa os funcionários que estão sempre olhando para fora, esse comportamento vai se tornar mais comum. Se a empresa promove os funcionários que só fazem o jogo político interno, ela terá mais funcionários desse tipo. Se ela promove os mais velozes, terá mais velocidade. Se ela promove os mais burocráticos, ficará afogada em burocracia. E por aí vai.

Nem todas conseguem criar um ambiente estimulante. Por quê?

Porque elas não tomam todas as medidas necessárias para acompanhar seu desempenho e acabam ficando para trás. Para mim, existem três coisas que uma empresa deve medir o tempo todo: o nível de satisfação do consumidor, o nível de satisfação dos funcionários e o fluxo de caixa. Se a empresa tiver clientes satisfeitos e funcionários engajados, o fluxo de caixa será positivo. Este sempre foi meu compromisso: garantir o engajamento do funcionário. Na GE, nós medíamos essas coisas o tempo todo e vimos o fluxo de caixa crescer ano a ano.

Qual é o melhor exemplo de uma empresa que faz isso bem?

Sou um grande admirador da Amazon. A empresa está constantemente explorando novas áreas, correndo riscos, tentando algo novo. Pode ser reconhecimento de voz, pode ser a transmissão online de filmes e séries de TV, pode ser uma câmera conectada. Pode ser que o projeto falhe, mesmo depois de a empresa gastar muito dinheiro. A estratégia pode não funcionar. Mas a Amazon tenta mesmo assim. Se não funciona, parte para outra. É por isso que ela está onde está. No final, é uma empresa que tem um propósito, uma missão de explorar os setores mais variados. A empresa que não quiser trabalhar com a Amazon pode acabar sendo esmagada.

Como isso se aplica às empresas num país como o Brasil?

O Brasil passou por uma recessão profunda. Então acredito que o país tenha ficado de certa forma paralisado pela crise. Mas acredito que veremos vencedores saindo da recessão. Os vencedores serão aqueles que mudarem rapidamente, que se adaptarem a esse novo mundo. Eles vão sair mais fortes do que nunca. E os perdedores serão aqueles que ficarem sentados nas próprias mãos, sentindo-se frustrados com a crise. As pessoas que se adaptam acabam dominando porque não ficam amedrontadas quando as coisas estão difíceis. Não é possível traçar o caminho para o sucesso sem algum custo. É preciso inovar, mover-se rapidamente, descobrir novas ideias e desenvolver uma nova cultura.

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