Nos últimos 15 anos, todos os servidores públicos na ativa do município de São Paulo têm sido submetidos a uma avaliação anual de desempenho. No processo, o gestor da área e o próprio funcionário analisam itens como compromisso com o resultado, planejamento e liderança. São dezenas de regras e métricas que devem ser cumpridas para garantir uma análise justa. De acordo com a Secretaria de Gestão paulistana, a avaliação tem por objetivo aprimorar a gestão do funcionalismo e identificar falhas na prestação do serviço.

Na prática, o que ocorre é bem diferente. Uma análise das avaliações dos servidores da cidade de São Paulo, com base em dados do Diário Oficial, mostra que, dos 105.000 servidores na ativa em 2018, 86% tiraram a nota máxima, 1.000 pontos. Outros 13% emplacaram notas ótimas, na casa dos 900. Ninguém tirou menos de 700 pontos. Média geral: 997. Será que todo mundo faz por merecer esses notões?

As notas dos servidores de São Paulo são utilizadas para impulsionar gratificações, promoções e progressões de cargo. Ao que parece, impera uma espécie de camaradagem entre chefes e subordinados para que todos sejam agraciados com aumentos salariais ao longo da carreira. Afinal, são concursados e tendem a permanecer no emprego até a aposentadoria — em fevereiro, os funcionários da cidade entraram em greve em razão do aumento da contribuição previdenciária de 11% para 14%. Procurada por EXAME, a gestão do prefeito Bruno Covas (PSDB) informou que estuda uma reformulação do atual modelo de avaliação, priorizando o desempenho das equipes. Atualmente, o item corresponde a 30% da nota final, enquanto a avaliação individual representa 70%.

Sistemas de avaliação fazem parte de qualquer política de gestão para reconhecer quem se destaca, qualificar os que mostram potencial para se desenvolver e, no limite, demitir os que têm baixo rendimento. O problema é que, no setor público, essa discussão está emperrada há 20 anos no Congresso Nacional.

Em 1998, a Emenda Constitucional n^o 19 definiu que o servidor público estatutário só pode perder o cargo em três situações: quando há sentença judicial transitada em julgado, processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa e mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho. Para este último caso ser posto em prática, definiu-se que seria necessária uma lei complementar fixando os parâmetros das avaliações, para evitar assim exonerações injustas, perseguições ou apadrinhamentos políticos.

Mais de 50 projetos já foram apresentados para a regulamentação, até agora sem sucesso. “Não podemos mais esperar para definir um mecanismo permanente de avaliação de servidores que oriente as políticas públicas de capacitação e, em último caso, permita a exoneração de maus servidores”, diz a senadora Maria do Carmo Alves (DEM-SE), autora do projeto de lei que está mais avançado no Congresso.

No começo de julho, a proposta da senadora foi aprovada em caráter de urgência na Comissão de Assuntos Sociais do Senado. Agora o projeto deve ir para discussão no plenário na volta do recesso parlamentar, em agosto, e depois seguir para a Câmara dos Deputados. Um dos principais itens do texto é a criação de um comitê de avaliação composto da chefia direta, de um indicado da área de recursos humanos e de outro definido por sorteio.

Sem recompensa financeira

Apesar da ausência de uma legislação nacional, alguns municípios já identificaram os problemas dos atuais modelos de avaliação, que, na verdade, não avaliam. Em Belo Horizonte, a prefeitura elaborou uma proposta de reestruturação do sistema de exame do desempenho que deverá entrar em vigor em novembro, começando pelos profissionais da educação.

A mudança mais significativa, de acordo com a subsecretária de Gestão de Pessoas, Fernanda Neves, foi desvincular a avaliação das recompensas financeiras. “Constatamos que, quando há dinheiro envolvido, a tendência é que a nota atribuída seja alta, porque ninguém quer ser responsável por um funcionário ganhar menos do que outro”, diz Fernanda.

Ela cita que, na última avaliação com o antigo modelo, todos os cerca de 50 000 servidores de Belo Horizonte tiraram nota acima de 90 (de um total de 100 pontos). Com essa mudança, o desempenho será validado de acordo com um plano de avaliação de competências essenciais, comuns a todos os servidores, e específicas, conforme a carreira.

A eficiência das gratificações por performance no serviço público tem sido alvo de inúmeros estudos. Em 1993, um trabalho da Universidade da Geórgia, nos Estados Unidos, avaliou uma série de programas de pagamento por mérito no governo americano e descobriu que a maioria não resultava em motivação ou mais produtividade dos servidores.

Outro estudo, este da London School of Economics, do Reino Unido, de 2009, reuniu dados sobre gratificações a servidores de 14 países e mostrou que envolver recompensa em dinheiro para o funcionário público faz com que as exigências diminuam. No Brasil, os programas de bonificação acabam virando um aumento indireto de salário. No município do Rio de Janeiro, durante a gestão do ex-prefeito Eduardo Paes (MDB), em 2009, foi criado um programa de bonificação anual chamado Acordo de Resultados. A premissa era premiar os servidores quando metas setorizadas fossem cumpridas.

O bônus ficou conhecido como 14^o salário, pois na prática quase todo mundo recebia. Em 2014, por exemplo, a prefeitura distribuiu bônus de até dois salários a cerca de 90% dos 95 000 servidores, uma conta de 190 milhões de reais que, por regra, foi saldada efetivamente no ano seguinte. Com as dificuldades financeiras da cidade, a bonificação de 2015 não foi paga até hoje. O atual prefeito, Marcelo Crivella, suspendeu então o programa em 2017, e não há previsão de retomada.

Em um cenário de crise fiscal, no qual um terço dos municípios brasileiros opera no vermelho, boa parte das prefeituras ruma em direção a um caos financeiro — ainda mais se estados e municípios ficarem mesmo fora da reforma da Previdência. Isso porque os gastos com pessoal vêm crescendo continuamente há duas décadas. No ano 2000, os municípios brasileiros empregavam 2 milhões de pessoas. Hoje, o contingente é o triplo.

Além disso, as carreiras no setor público são estruturadas para incorporar gratificações e progressões automáticas com o tempo, aumentando a conta ano após ano. “É preciso fazer uma urgente reforma administrativa no setor público. Caso contrário, em breve os municípios vão viver para pagar salários e aposentadorias. Não haverá recursos para custeio e, muito menos, para investimento”, diz Ana Carla Abrão, ex-secretária da Fazenda de Goiás e hoje sócia da consultoria americana de gestão Oliver Wyman.

Falta ânimo

Soma-se a isso a desmotivação generalizada no funcionalismo no Brasil, responsabilizado pela baixa qualidade do serviço entregue ao cidadão. “Como existe um teto salarial na carreira, é comum que o servidor chegue muito rapidamente ao topo e sinta que não tem para onde ir”, diz Carlos Ari Sundfeld, professor na Fundação Getulio Vargas. Ele sugere que o Brasil se inspire em exemplos como o do Reino Unido, considerado um dos melhores serviços públicos do mundo. Lá, os órgãos oficiais adotam metas transparentes alinhadas aos objetivos da população.

O país também não oferece mais estabilidade na carreira, permitindo a demissão por baixo desempenho, mas investe em treinamento da mão de obra estatal. No Brasil, algumas cidades criaram avaliações com foco na capacitação, como é o caso de Jundiaí, no interior de São Paulo.

Apesar de, em 2017, apenas 52 servidores, dos 7.300 concursados, terem ficado com nota abaixo da média, todos receberam atenção redobrada para eliminar as dificuldades. “A avaliação é um instrumento importantíssimo não só para reconhecer os melhores mas também para traçar um plano de ação para os que tiverem resultados insuficientes. Se não há informação, não há melhora”, diz Rosemary Simionato, gestora adjunta de gestão de pessoas da prefeitura de Jundiaí. Só assim dá para começar a ter meritocracia de verdade.