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(Ricardo Davino/Exame)
Luísa Granato
Publicado em 16 de setembro de 2021 às 05h01.
Última atualização em 17 de setembro de 2021 às 11h16.
Em 2020, a consultoria Accenture alocou 3 bilhões de dólares para apoiar clientes e acelerar a transformação digital com tecnologia em nuvem. Para garantir resultados, a empresa envolveu todos os funcionários e intensificou os treinamentos nesses conhecimentos. O passo inicial foi ensinar à equipe de uma vez por todas o bê-á-bá de conceitos repetidos à exaustão em empresas moderninhas, como big data (a ciência dos dados, cada vez mais na nuvem), inteligência artificial e UX (de user experience, técnicas para facilitar o entendimento de informações online).
“Entendemos que todos precisam saber falar sobre cloud”, diz Flavia Faria, gerente de desenvolvimento organizacional e treinamento da Accenture. Em sua plataforma de ensino da Accenture, um robô interage com os funcionários para sanar dúvidas e sugerir conteúdos numa biblioteca com 30.000 cursos, livros e podcasts. No último trimestre, a Accenture anunciou faturamento de 13 bilhões de dólares, alta de 21% na comparação anual. O bom momento é reflexo também do investimento nos estudos dos funcionários.
Marina Filippe
O unicórnio Loggi, de logística, opera em 2.100 cidades brasileiras. No início do ano, com a chegada a Rio Branco, no Acre, a empresa fincou pé em todos os estados. Daqui para a frente o desafio nem é tanto o capital — a Loggi captou 1,1 bilhão de reais em fevereiro —, e sim fazer a mensagem da chefia chegar a gente tão espalhada. Boa parte do time já bate cartão nos escritórios da empresa. Outra parcela segue no home office. “Se há pessoas no trabalho híbrido ou remoto, preciso assumir sempre que nem todos estarão ali”, diz Mônica Santos, diretora de pessoas, em referência ao escritório. A partir de 2022, gestores e outros funcionários da Loggi vão aprender sobre como manter conversas sadias e tocar projetos, mesmo com equipes trabalhando em horários diferentes entre si — a chamada comunicação assíncrona. O intuito: manter os apegados ao home office e os apaixonados pelo escritório em sintonia.
Luísa Granato
Um legado da quarentena foi a popularização do conceito de educação continuada, também chamado pelo termo em inglês lifelong learning. Mais e mais empresas estão investindo nesse tipo de curso para disseminar o mesmo conhecimento a pessoas de diversas áreas — ou, para usar uma máxima do mundo corporativo, “colocar todos na mesma página”. No banco BTG Pactual (do mesmo grupo controlador da EXAME), um programa desse tipo criado em 2013 já formou mais de 500 funcionários em 180 horas de aulas sobre temas do dia a dia do mercado financeiro, como o passo a passo para a abertura de capital de uma empresa, o chamado IPO, ou os cuidados típicos de um processo de fusão e aquisição. Os professores são os próprios sócios do banco. Até então feito em salas do banco, em São Paulo, o curso foi digitalizado na pandemia. Com isso, ganhou escala. Só em 2021, mais de 300 alunos deverão receber seus diplomas. O retorno do investimento pode ser medido pelo engajamento da turma. Em oito anos, perto de 100% dos alunos seguiram trabalhando no banco. Agora o próximo passo é criar conteúdo para funcionários já diplomados.
Leo Branco
A gestão de talentos da petroquímica Braskem usou a pandemia para dar uma boa chacoalhada no jeito de selecionar estagiários e trainees. A lógica é encontrar e treinar lideranças capazes de mandar bem no trabalho híbrido e no remoto. O pontapé inicial foi adotar o modelo de seleção às cegas. Nele, dados como instituição de ensino, gênero, idade e experiência prévia perdem relevância. Dessa maneira, em tese, preconceitos velados ficam de lado. A fluência em inglês também parou de ser requisito — a empresa paga curso aos contratados. O teste de raciocínio lógico virou um desafio sobre a tomada de decisão do candidato. No ano passado, dos 250 estudantes contratados pela Braskem, 54% foram mulheres; 45%, pessoas de baixa renda; 38%, negros; e 5% tinham mais de 28 anos.
Laura Pancini
A cada 15 dias, Argentino Oliveira, diretor de gente e gestão da fabricante de papel e celulose Suzano, inicia a reunião de equipe descrevendo seu maior erro no período. “A gente precisa desmistificar o erro”, diz o executivo. O equívoco, diz ele, faz parte do processo de amadurecimento dos profissionais e das ideias. Oliveira atingiu essa maturidade em relação aos próprios erros depois de liderar uma reestruturação no RH. O resultado: hierarquias menos rígidas e a estreia de um software para os funcionários descobrirem os conteúdos onde havia deficiências de formação — ou “gaps”, no jargão dos profissionais de recursos humanos. O diagnóstico serve para o planejamento de cursos internos e até para eventuais movimentações entre áreas. “Criamos uma espécie de ‘Tinder’ para conectar habilidades e tarefas”, diz Oliveira, que aposta em processos de RH mais eficientes até na hora da demissão. “Na jornada de ‘separação’, mantemos contato com o ex-colaborador”, diz.
Rodrigo Caetano
Priscila Siqueira, CEO do Gympass no Brasil: feedbacks dos clientes para avançar em novos negócios (Leandro Fonseca/Exame)
O upskill tem virado a expressão do momento no universo do RH. Do inglês, o termo é empregado à formação dada por empresas à mão de obra em busca de uma nova serventia ao trabalho. A diferença disso para a boa e velha reciclagem profissional é o fato de o upskill ter como foco as habilidades de empregos do futuro. Vide o exemplo da varejista Amazon, que em julho de 2019 anunciou 700 milhões de dólares para treinar 100.000 funcionários nos Estados Unidos sobre como interagir com robôs, criar algoritmos, e por aí vai. O que antes da pandemia era um papo de futurista virou algo urgente para muitas empresas que, do dia para a noite, precisaram repensar o negócio do zero. Vide o caso da plataforma de serviços de bem-estar Gympass.
Criada em 2012 como um aplicativo para empresas custearem parte da mensalidade de academias de ginástica aos funcionários, o modelo de negócios desabou no começo do ano passado, com academias fechadas pelo risco de contágio e empresas cortando despesas para segurar o tranco da crise. Em abril de 2020, na pior fase da pandemia, a administradora paulistana Priscila Siqueira foi promovida de vice-presidente de vendas a CEO do Gympass no Brasil com a missão de fazer o negócio sobreviver.
A saída foi fazer um upskilling às pressas considerando as três pontas: clientes, academias e funcionários. Dentro de casa, funcionários aprenderam a identificar as demandas de bem-estar essenciais na pandemia. Atualmente, o Gympass oferta mais de 60 serviços, como professores de ioga, psicólogos, nutricionistas e consultores para quem deseja parar de fumar. Na ponta das academias, o time do Gympass passou a ensinar professores de educação física a dar aulas online sem correr o risco de ficar sem receber de alunos à distância — o time de TI estudou a fundo códigos para permitir esse tipo de pagamento dentro do app. Na dos clientes, foi preciso capacitar os funcionários do Gympass para servirem de consultores de bem-estar e, assim, tentar convencer as empresas de que a proposta de valor estava mais relevante do que nunca. Agora a empresa pode até dar dicas sobre como organizar o trabalho híbrido.
“Em abril do ano passado o produto estava no ar. Com muito feedback, os problemas foram se ajustando e temos muito a agradecer aos clientes”, diz Siqueira. Em 2020, o Gympass fechou 1.009 contratos no mundo — hoje são 3.000. Em julho deste ano, um aporte de 220 milhões de dólares, liderado pelo japonês SoftBank, avaliou o Gympass em 2,2 bilhões de dólares. “A pandemia trouxe para a gente essa visão mais integral. E aí o tema do bem-estar passou a ser parte também integral de qualquer liderança”, diz Siqueira.
Luísa Granato
Muitos linguistas dizem que a melhor forma de aprender um idioma é praticando-o em situações do dia a dia. Entra nessa conta, por exemplo, o treino de uma reunião de trabalho ou a leitura de textos na outra língua. No Banco Central (BC), instituição federal garantidora do sistema monetário brasileiro, esse foi o jeito de resolver dois problemas de uma vez só: elevar a proficiência dos servidores em outros idiomas e, de quebra, a bagagem do time em temas da economia.
Nos últimos anos, boa parte dos 5.000 servidores participou de cursos online montados em conjunto por economistas do banco e professores de idiomas. A proficiência tanto no idioma quanto na economia é um ativo muito disputado pela chefia do BC nos dias de hoje. Em tempos de criptomoedas, open banking e outras inovações, os servidores da casa são cada dia mais convidados a participar de encontros com pares de outros países para discutir, afinal, qual é o futuro do dinheiro e dos bancos. Nesses momentos, a formação em esquema 2-em-1 veio em boa hora. Em pesquisas internas, 83% dos servidores disseram ter melhorado seu desempenho com os cursos. Para 55%, o uso do inglês tem sido muito alto no dia a dia. Só 2% dizem não estar usando a nova língua.
Victor Sena
Escritório do QuintoAndar em São Paulo: reputação positiva e um programa de formação de programadores negros (Germano Lüders/Exame)
A falta de diversidade na TI estimulou o unicórnio do mercado imobiliário QuintoAndar a bancar um curso para homens e mulheres negros tendo em vista uma possível contratação. O programa lançado em janeiro ofereceu 50 bolsas de estudo em cursos para desenvolvedores. A demanda surpreendeu Késia Rodrigues, responsável no QuintoAndar pela reputação positiva da empresa como empregadora, um cargo chamado employer branding (“marca empregadora”, em português).
“Tivemos 3.000 inscritos de 13 estados”, diz. As aulas foram 100% online e terminaram em agosto deste ano. Dos 50 bolsistas, 12 serão contratados. Alguns nem quiseram ouvir a proposta do QuintoAndar porque foram “roubados” por outras empresas. Faz parte do jogo. Além de trazer diversidade para a TI, o esquema corta tempo na contratação. Normalmente, esse processo demora até três meses. Com a formação, o contrato pode ser assinado em semanas, já que o profissional vai aprendendo no curso um pouco do que vai ter de fazer no serviço. O tempo é um valor bem tangível na correria de hoje em dia. Já o impacto do employer branding no valor da marca é mais difícil de mensurar. Mas, pelo visto, está dando certo. Para os investidores, o QuintoAndar vale 5,1 bilhões de dólares desde o último aporte, em maio, de 300 milhões de dólares.
Gilson Garrett Jr.
Na MSD Saúde Animal, multinacional de produtos para o agronegócio, gestores e pessoal de chão de fábrica estiveram às voltas com um desafio e tanto nos últimos meses. Qual é a função da educação recebida pelo time num mundo — e num mercado como o do agro — em constante mudança? Para isso, o jeito foi captar o básico: cada funcionário faz e age de um jeito diferente. Portanto, o treinamento recebido deve ser diferente também. De três anos para cá, uma universidade corporativa entrou no ar com trilhas de conhecimentos definidas após avaliações entre gestores e liderados sobre os temas a ser recuperados na formação do pessoal. “É uma jornada de autoconhecimento”, diz Andres Massoni, diretor de RH da MSD Brasil. Pelo menos 300 líderes já passaram pelas jornadas. O sistema deu tão certo que está sendo escalado para a empresa inteira. Com funcionários antenados sobre seus potenciais, a MSD Brasil vem conseguindo aproveitar as oportunidades do agro. Em 2020 as receitas do braço brasileiro da MSD cresceram 5%, para 1,2 bilhão de reais.
Leo Branco
A americana Alcoa, referência na produção de alumínio, recentemente viu-se diante de uma realidade comum a empresas mundo afora: como aumentar a diversidade da mão de obra e, em paralelo, empregar essas vozes diferentes para dar um chacoalhão geral numa empresa aberta em 1886 e com operação no Brasil há 61 anos? A saída foi mudar quase tudo nos programas de estágio e trainee. Os jovens contratados nas duas modalidades passaram a contar com uma mentoria de carreira personalizada de um executivo e um curso de idiomas custeado pela empresa. Além disso, ganharam o desafio de conduzir projetos de alto impacto dentro da empresa, como a mudança de processos internos de modo a economizar recursos. Os benefícios vieram em várias frentes. Em 2021, 64% dos estagiários são mulheres, e uma proporção semelhante é autodeclarada negra. Entre os trainees, a fatia é de 66%. Até então, esses números dificilmente passavam da metade. Os projetos de alto impacto vão gerar uma economia de pelo menos 2 milhões de reais nos próximos dois anos.
Leo Branco
- (Arte/Exame)
Do 1 bilhão de reais em investimentos da consultoria PwC para o Brasil nos próximos anos, 60% irá para a capacitação da mão de obra. “Não tem como estar totalmente atualizado se não investir em pessoas”, diz Tatiana Fernandes, sócia da PwC Brasil. Para os próximos cinco anos, uma batelada de 300.000 horas de treinamentos está por vir, incluindo aí turmas de MBA interno, cursos de reforço sobre as habilidades digitais, programas de desenvolvimento para grupos minorizados e até curso de inglês. Esse último programa pode se tornar um divisor de águas para conectar a operação do Brasil com a rede da consultoria no resto do mundo. A empresa está trazendo diversas ferramentas para personalizar ao máximo o ensino, com o programa de inglês se adaptando ao nível e ao momento de carreira de cada funcionário ao dar acesso a conteúdo online, além de aulas ao vivo. A ambição é ter todo mundo falando bem a língua. “A gente acredita que o inglês é um pré-requisito para se comunicar com o mundo”, diz Fernandes.
Luísa Granato
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