Intraempreendedorismo: conheça as empresas que incentivam funcionários a criarem novos negócios

Em 1998, no começo da internet, quatro colaboradores do Carrefour na França desenvolveram o primeiro e-commerce da empresa. Em 2003, depois de perceberem o potencial de soluções para o comércio eletrônico, eles se demitiram e fundaram a Itelios, uma consultoria especializada em experiências digitais. O negócio chegou a faturar 17 milhões de euros e foi comprado pela multinacional francesa Capgemini em 2017.

Charles Schweitzer, diretor superintendente de inovação & cultura do Grupo Carrefour Brasil, conta essa história como uma grande lição para a empresa. Hoje, a situação é bem diferente. Aqui no Brasil, toda vez que um colaborador tem uma ideia, a empresa dá oportunidades para que ele a materialize.

Foi assim também com o Data Bank, uma marktech (startup que une marketing e tecnologia) que concebeu uma inteligência artificial (IA) que entrega resultados de sete a 12 vezes melhor em propaganda online (leads) do que veículos digitais tradicionais, como Facebook Ads e Google Ads. A ideia surgiu em um hackathon, ou maratona de programação, rea­lizado na sede da empresa em 2020. Agora, o time formado por um desenvolvedor, dois profissionais da área de dados e um de negócios terminou a prova de conceito, e a empresa estuda seu roll out. Em novembro, apresentou o projeto na primeira edição do desafio global de inovação do Grupo Carrefour na França.

“Tenho a possibilidade de fundar dentro de casa uma empresa de marketing, mesmo que não seja o core business do Carrefour”, conta Schweitzer. “Meu sonho dourado é demitir os quatro para fundar uma nova empresa em que seremos sócios.”

Intraempreendedorismo na prática

O hackathon faz parte da frente de intraempreendedorismo do Carrefour. Promovido todos os anos, as equipes têm até 54 horas seguidas para entregar um protótipo que resolva um problema ou represente uma oportunidade. As melhores ideias são premiadas e participam de um bootcamp de três semanas para desenvolver a tecnologia, transformar os protótipos em uma prova de conceito testada com clientes reais e depois incubar por dois anos.

Mas qualquer colaborador pode sugerir uma ideia no portal de inovação do grupo. Se ela tiver 30 curtidas de colegas, recebe suporte metodológico e financeiro para ser desenvolvida. “Inovação, no fim do dia, é resolver problemas reais de pessoas reais”, afirma o diretor do Carrefour. “E não precisa ser técnico: qualquer pessoa pode conceber uma ideia e desenvolver um protótipo inacabado, pois há ferramentas que permitem entender como essa tecnologia funcionaria se existisse.”

Outra frente na empresa é a de open innovation, ou inovação aberta, voltada para o ecossistema de startups. Com o Startup Jam, programa que levanta problemas com as ­áreas de negócios, de tecnologia e internas, buscam-se parceiros no mercado. Se aprovada, a startup tem de dois a três meses para desenvolver a solução de forma remunerada. Se apresentar resultados positivos, a área de negócios assume o projeto e decide se fará o roll out.

 “Em vez de incubar a solução e empurrá-la goela abaixo para as áreas de negócios, elas ‘compram’ a ideia desde o início”, justifica Schweitzer. “Nós definimos o apetite de risco, tempo e dinheiro, que pode ser de até 10.000 reais, euros ou dólares, para desenvolver as provas de conceito. Deu errado, tudo bem, está dentro do programado.”

Outra inovação nasceu da parceria com a startup DialMyApp. Hoje, 10% das ligações para o Banco Carrefour são para pedidos que poderiam ser resolvidos pelo aplicativo, como a segunda via da fatura. Funciona assim: se a pessoa ligar do celular, o serviço intercepta a ligação e mostra na tela um aplicativo web — uma cópia do app do banco — sem precisar instalar nada. Dessa forma, 47% das ligações são resolvidas sem acionar um atendente.

Espaço para inovação

Há quatro anos, a Unilever Brasil criou um hub de inovação, a Garagem Unilever, que não só promove o intraempreendedorismo como aproxima a companhia do ecossistema das startups. Neste ano, foram submetidas 470 ideias de colaboradores que, além de receberem microfinanciamentos para implementar as iniciativas, tiveram acesso a uma jornada de desenvolvimento com conteúdos, ferramentas e mentorias.

“A Garagem Unilever é um espaço seguro para experimentação e desenvolvimento”, diz Cecília Varanda, gerente de inovação da Unilever Brasil. “Promove programas focados no aprendizado mão na massa. Por meio de problemáticas e oportunidades reais do negócio, os colaboradores aprendem novas ferramentas, metodologias, formas de pensar e de atuar, além de testar soluções inovadoras.”

Foi nesse ambiente que surgiu a ideia da Hamburgueria Hellmann’s, uma operação 100% digital que conecta o consumidor com tendências de alimentação, apresenta novidades no segmento e coleta feedbacks em tempo real. Foi lá também que surgiu o projeto de usar as marcas da companhia como patrocinadoras de eSports.

Em 2016, um projeto de colaboradores da Unilever deu tão certo que virou uma spin-off. Era o Compra Unilever, solução para ajudar na rotina do pequeno varejo e ampliar os negócios com esse público, responsável por dois terços das vendas da companhia no Brasil. Depois, o time percebeu que seria complicado para os pequenos varejistas acessar várias plataformas de diferentes marcas. A solução foi convidar mais indústrias para o ecossistema. Em 2020, o negócio virou Compra Agora e se separou da empresa-mãe para dar confiança aos outros players, inclusive concorrentes diretos, como a L’Oréal.

 Um ano depois, a plataforma cresceu 95% e já atendia 50 indústrias. Hoje, há até uma fintech e uma agência de propaganda no mar­ketplace, que cresce 42% ao ano. Todos os recursos que entram são 100% reinvestidos no Compra Agora, que se reporta à unidade de novos negócios da Unilever em Singapura e é totalmente independente. O negócio ganhou até uma versão oriental em nove países da Ásia, e há planos de abrir capital.

Para Julio Campos, líder do projeto na época e hoje CEO do Compra Agora, a empresa surgiu de um novo modelo de negócios que não integrava o core business da Unilever, então fazia sentido colocá-lo à parte. “É melhor ver um novo negócio crescendo fora do que mantê-lo em casa perdendo relevância.” 

Inovação no cerne

Para a Salesforce, empresa americana de soft­ware por demanda, inovação é um conceito que faz parte de sua criação. A empresa nasceu da ideia disruptiva de vender software empresarial na internet. “Um dos nossos lemas é manter uma mentalidade de aprendiz e incentivar uma cultura de aprendizagem, inovação e vulnerabilidade”, destaca Lucimary Henrique, vice-presidente regional de inovação da Salesforce na América Latina.

Para a empresa, um ambiente que incentive a inovação requer uma cultura de vulnerabilidade e segurança psicológica na qual todos tenham a tranquilidade mental para testar, errar e aprender. Também é necessário um processo sistemático de fomento e estruturação de ideias novas.

“Elaboramos uma trilha de aprendizagem em que traçamos os passos para promover a inovação no relacionamento com os clientes”, diz Priscila Castanho, diretora regional sênior de sucesso do colaborador da Salesforce na América Latina. “Ao longo do processo, é imprescindível pesquisar o que já foi feito internamente e se é aplicado internacionalmente.”

A Salesforce também tem uma estratégia de aquisições de startups, como o Slack, que faz gestão e concepção de plataformas tecnológicas robustas que precisam suportar bilhões de mensagens por dia e ganhou popularidade na pandemia, e a MetaMind, startup de IA que nasceu na Universidade Stanford e atua como a divisão de pesquisa da empresa. 

Curadoria de startups

Com a criação do Cubo, hub de inovação que faz curadoria de startups e as conecta com agentes do ecossistema para gerar negócios, em 2015, o Itaú passou a acompanhar o impacto das startups no mercado.

“Na época o Brasil tinha talentos, mas o acesso a capital era fragmentado, com poucos entrantes e casos de sucesso”, relembra Paulo Costa, CEO do Cubo. Depois que a cultura empreendedora se desenvolveu em um ambiente de troca, os investidores entenderam que o hub mitigava riscos. Hoje, o Cubo tem dezenas de grandes empresas parceiras, como Accenture e TIM, que estão desde o início. Na outra ponta estão 402 startups.

Do Cubo saíram projetos e negócios importantes para o Itaú, como a compra da Zup, startup de gerenciamento de dados, ou da Monkey Exchange, plataforma que torna mais barato e menos burocrático para fornecedores de grandes empresas antecipar seus recebíveis.

O CEO do Cubo diz que a maioria das grandes empresas que enfrentam o desafio da transformação digital tem um impasse em comum: escolher a melhor saída para inovar. “Não há certo ou errado”, pondera. “Há frentes estratégicas que a empresa quer dominar e fazer dentro de casa, mesmo gastando mais. Outras ela quer acelerar e comprar prontas. Às vezes adquire um competidor para ocupar mais rapidamente o mercado ou para tirá-lo da frente. Já as parcerias com startups trazem velocidade para resolver o problema, pois elas estão sempre na fronteira da inovação.” O mais importante, ressalta Costa, é como a empresa gere esse portfólio de inovação. É preciso ter recursos, tempo, dinheiro e pessoas (um time para cada frente).

No Itaú, a cultura de open innovation do Cubo convive bem com a inovação interna, que nasceu muito antes do hub. “Não temos uma área de inovação; temos inovação em todas as áreas”, explica Thiago Charnet, diretor de tecnologia do Itaú. A vantagem, acredita o executivo, é que a ideia surge com a área que a executa. “Nascer acoplado à nave-mãe é a beleza do método, pois não é preciso convencê-la de que é importante.”

No banco, novas ideias são discutidas nas “cerimônias” das comunidades — conjuntos de times que atuam de forma independente, mas com propósito em comum —, que integram profissionais de negócios, tecnologia e todos os necessários para o projeto. Mas e quando é algo muito novo? A área de tecnologias emergentes qualifica a inovação e a direciona para a área com mais sinergia. Foi assim que nasceu a sugestão de o marketing posicionar a marca Itaú no metaverso. 

Inovação horizontal

No grupo Natura &Co, a inovação é conduzida por duas grandes frentes: Natura Startups e Natura Campus. A primeira é a entrada oficial para empreendedores e startups convidados. Recentemente, o Natura Startups lançou a vertical de inovação Founders, que permite a colaboradores contribuir com ideias e soluções ou intraempreender. Se alguma startup plugada na empresa atender a alguma dessas demandas, inicia-se um projeto. “Cocriamos para dirimir algumas das dores ou criar oportunidades dentro de casa”, diz José Manuel da Silva, vice-presidente de novos negócios da Natura &Co. A Biōme, marca de produtos em barra com fórmulas veganas e zero plástico, por exemplo, nasceu em parceria com a startup californiana Mango Materials e mais de 30 entidades diferentes, entre áreas internas e externas, governo e academia.

A segunda frente de inovação da companhia, o Natura Campus, atua como espaço de colaboração com instituições de ciência e tecnologia, empresas e empreendedores, nacionais e internacionais. Ela testa teses e protótipos — os que dão certo são levados para o centro de inovação da Natura em Cajamar, na Grande São Paulo. Desenvolver um novo produto demanda ciência e pesquisa. “Temos times de investigação atuando nas florestas para identificar insumos ainda não conhecidos, como o murumuru, cujo processo levou mais de oito anos”, exemplifica Silva. Em 2021, a Natura lançou cerca de 400 produtos e investiu 270 milhões de reais em inovação.

Décadas de experiência

No Bradesco, a área de inovação existe há pelo menos 30 anos. Chamada de Inovabra, é adepta da inovação aberta. Trabalha com startups, fundos de investimento e times fora do Brasil, além de manter um grupo de 130 pessoas. Ainda assim, o banco acredita que toda a organização tem de pensar em inovação. “O papel do Inovabra é criar inovadores que tenham competências comportamentais e ferramentas para tirar a ideia do papel e levá-la para o cliente”, afirma Fernando Freitas, superintendente executivo de inovação do Bradesco.

O Bradesco aglutina em domínios os funcionários das áreas de negócios, tecnologia, experiência e segmentos. Divididos em vilas, eles entendem a necessidade do cliente, sinalizam soluções, desenvolvem suas funcionalidades e fazem o roll out. Um time, por exemplo, pediu apoio aos gerentes para pedidos de clientes que apontam um fundo de outro banco e perguntam se o Bradesco tem algo competitivo. Com a ajuda da startup Mais Retorno, criou-se uma solução que rapidamente apresenta dois ou três fundos do Bradesco ou de terceiros adequados ao perfil do cliente. Algumas soluções que nasceram no banco viraram spin-off, como o Next, fintech e operadora de cartões de crédito e débito, e o Bitz, carteira digital que possui uma conta de pagamento gratuita. Por ano, o Bradesco investe 1 bilhão de reais em desenvolvimento de tecnologias, sem contar o desenvolvimento de soluções. A inovação agradece. 

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Cultura inovadora depois da aquisição

Empresas optam por manter a administração independente das startups incorporadas ao negócio

O Carrefour adquiriu 49% da Ewally, que oferece contas digitais a clientes pessoa jurídica, pois era muito dependente de outros bancos. Era estratégico ter dentro de casa um veículo que atuasse como conta-corrente. Ainda assim, a administração da startup continua com o sócio-fundador e CEO da Ewally. A varejista tem influência sobre os caminhos de desenvolvimento do produto, mas é ele quem gere o negócio.

 “Quando a startup cria um produto digital único, se você tirar isso das mãos do fundador ou incorporar o time à organização, tira velocidade, agilidade e tudo que levou a startup a ter sucesso”, enfatiza Charles Schweitzer, diretor superintendente de inovação & cultura do Grupo Carrefour Brasil.

Esse também foi o caminho adotado pela Salesforce quando comprou a Atonit, startup brasileira para e-commerces criarem um marketplace completo e personalizado, que mesmo após a aquisição continuou trazendo novas funcionalidades, como a ferramenta que simplifica o processo de importação de catálogo de produtos.

 “Para manter a cultura inovadora é fundamental permitir que a equipe responsável pelo produto continue pensando, criando e produzindo de forma inovadora”, afirma Lucimary Henrique, vice-presidente regional de inovação da Salesforce na América Latina. 

O Inovabra Ventures (área de venture capital do Bradesco) já investiu mais de 1 bilhão de reais em 19 aquisições no Brasil. Todo o investimento feito pela área geralmente entra de forma minoritária, preservando os acionistas e os controladores para que tenham independência. “Elas têm um diferencial importante de mercado, até mesmo contra o Bradesco”, esclarece Fernando Freitas, superintendente executivo de inovação do Bradesco. “Temos de dar autonomia e liberdade para eles.”