Em negócios, é melhor sem complicação

Os negócios, assim co­mo as pessoas, ficam mais complicados à medida que crescem. A nova mudança no comando do Google é um bom exemplo disso. No começo de janeiro, a empresa anunciou que, em abril, seu cofundador Larry Page assumirá a presidência no lugar de Eric Schmidt, no comando há quase uma década.

O motivo da troca estaria relacionado ao excesso de burocracia que recentemente teria tomado conta do Google. “Com o crescimento rápido nos últimos anos, nossa gestão ficou muito complicada”, disse Schmidt num comunicado aos funcionários. De volta à linha de frente da operação, Page terá como missão renovar o frescor da com­panhia e prepará-la para enfrentar a expansão vigorosa de sites como o Facebook, que competem com o Google pelos anúncios online, sua principal fonte de receita.

Depois de muitos anos mantendo a aura de negócio ágil e inovador, a empresa parece estar sentindo os efeitos colaterais do próprio sucesso.

Mas por que é tão difícil manter a simplicidade? No livro Simply Effective (“Simplesmente efetivo”, numa tradução livre), o americano Ron Ashkenas tenta responder a essa questão, ca­paz de atormentar muitos empreen­de­dores às voltas com a complexi­dade crescente de um negócio em expansão.

O livro se propõe a ser um guia prático para ajudar empresas de todos os portes a se tornar me­nos complicadas e, por consequência, mais eficientes. Seu objetivo não é trazer nada propriamente revolucionário, mas dar orientações que, em boa parte das vezes, são pura questão de bom senso.

Há uma razão prática para a preocupação — para Ashkenas, empresas mais simples estão numa posição melhor para sustentar o crescimento. Tratar a complicação como fonte das ineficiências que corroem a agilidade dos negócios é a mensagem mais forte do livro.

“Escapar da armadilha da complexidade e simplificar a estru­tura interna, os processos e os produtos é o grande desafio dos negócios”, diz ele. “Existe um clamor crescente entre os consumidores por simplicidade.”

A fonte desse desejo viria de uma espécie de mal-estar contemporâneo com as promessas não cumpridas da tecnologia — as pessoas não estão trabalhando menos, e admi­nistrar a vida pessoal e os negócios tampouco se tornou mais fácil. Nes­se cenário, empresas menos complexas exerceriam uma poderosa atração sobre os consumidores.

O livro traz exemplos de grandes empresas que, nos últimos anos, se tornaram mais eficientes ao descomplicar seus negócios. Ashkenas relata os resultados obtidos pela Johnson&­Johnson depois de simplificar os procedimentos em seu departamento de controle de qualidade.

Até o final da década de 90, cada unidade da companhia seguia seus próprios métodos e processos, criando um emaranhado de normas quase impossível de gerenciar. Se alguma das unidades da empresa desenvolvia um processo mais rápido ou mais barato, dificilmente a iniciativa poderia ser copiada pelo departamento de qualidade de outra área da Johnson — os procedimentos eram tão diferentes entre si que, na maior parte das vezes, não havia uma adaptação possível.

Entre 2000 e 2004, um processo gradual de unificação das normas fez a produtividade do controle de qualidade da companhia aumentar 50%.

Outro caso citado por Ashkenas é o da Ford americana. Desde 2005, a empresa vem eliminando do catálogo automóveis e utilitários pouco lucrativos. Ao longo dos anos, a Ford havia construído um portfólio no qual nem tudo era rentável. Mais que isso, alguns modelos traziam prejuízo — um tipo de problema muito frequente em pequenos e médios negócios que, às vezes, lançam novos produtos sem avaliar o retorno do in­vestimento.

Ao extirpar da linha de montagem tudo que não era lucrativo, a Ford deu passos importantes para sair da complicada situação financeira em que se encontrava até poucos anos atrás. Em 2008, quando a crise chegou com força aos Estados Unidos, a Ford foi a montadora americana mais preparada para enfrentar o mau momento — e a única entre as grandes fabricantes de automóveis do país que não precisou pedir socorro do governo para não ir à lona.

Ashkenas alerta, contudo, que a simplificação não é uma meta fácil e exige tempo, dedicação e persistência para ser alcançada. Trata-se de uma cultura a ser construída pela empresa, pois contraria a tendência natural de qualquer negócio em crescimento. É muito comum que, à medida que uma empresa se expande, novos departamentos e unidades de negócios sejam criados e outros sejam incrementados.

O risco, nesses casos, é dar origem a pequenos feudos dentro da empresa, cada um fazendo as coisas à sua maneira e desperdiçando recursos. Para combater esse tipo de problema, Ashkenas afirma ser importante rever, de tempos em tempos, todas as áreas de uma empresa, a fim de avaliar quais delas são realmente essenciais para o negócio.

Entre 2006 e 2009, por exemplo, a americana ConAgra diminuiu seus custos anuais em 7% unificando áreas como marketing e desenvolvimento de produtos, que trabalhavam em separado para cada uma de suas marcas de alimentos.

Do ponto de vista conceitual, simplificar significa obter o resultado desejado com o menor uso possível de recursos e de tempo. Ashkenas afirma que muito da complexidade em uma empresa é gerado individualmente, cada vez que um executivo, gerente ou funcionário do chão de fábrica criam um novo processo ou uma maneira própria de fazer as coisas — a soma de tudo é que acaba sendo um grande problema a ser enfrentado.

Embora o poder para mudar esse quadro seja inegavelmente maior por parte de quem está no comando da empresa, o autor prega a necessidade de que cada funcionário seja responsável por contribuir a favor da simplificação. Como fazer isso? Deixando clara a insatisfação com certas situações. “Quantas vezes você participou de uma reunião pouco produtiva e sem objetivos claros e nada fez para evitar que isso se repetisse?”, diz Ashkenas. “Se você não é parte da solução, então é parte do problema.”

No livro, as reuniões surgem como maior símbolo de perda de tempo nos negócios. Frequentemente, os encontros duram além do previsto, envolvem mais gente que o necessário e raramente têm foco claro. Perde-se tempo com conversas sobre banalidades, e muito do que é discutido não interessa a todos os presentes.

Para piorar, recursos como o PowerPoint, que deveriam servir para condensar informações e ideias, acabam se tornando um elemento a mais a roubar o tempo dos participantes, com apresentações enfadonhas e pouco objetivas.

A boa notícia é que a simplificação tem efeito multiplicador no dia a dia das empresas: pequenas melhorias em várias frentes podem ter um resultado surpreendentemente significativo. Uma reunião de 2 horas com dez pessoas custa quase o dobro de uma reunião de 1 hora e meia com sete pessoas — são 1 200 minutos de trabalho no primeiro caso e 630 minutos no segundo.

Ou seja: uma redução de 30% no número de pessoas presentes à reunião e de 25% na duração resulta em quase 50% de economia. Ciente disso, o Banco Mundial instalou em suas salas de reunião um mecanismo que calcula e exibe em tempo real o custo do encontro, com base no número de participantes e no valor médio da hora de trabalho da equipe.

O simples fato de fazer com que as pessoas tivessem consciência disso — e ficassem constrangidas em elevar desnecessariamente os custos para a instituição — levou a uma redução imediata e significativa no número de reuniões e na duração de cada reunião.

Os negócios, assim co­mo as pessoas, ficam mais complicados à medida que crescem. A nova mudança no comando do Google é um bom exemplo disso. No começo de janeiro, a empresa anunciou que, em abril, seu cofundador Larry Page assumirá a presidência no lugar de Eric Schmidt, no comando há quase uma década.

O motivo da troca estaria relacionado ao excesso de burocracia que recentemente teria tomado conta do Google. “Com o crescimento rápido nos últimos anos, nossa gestão ficou muito complicada”, disse Schmidt num comunicado aos funcionários. De volta à linha de frente da operação, Page terá como missão renovar o frescor da com­panhia e prepará-la para enfrentar a expansão vigorosa de sites como o Facebook, que competem com o Google pelos anúncios online, sua principal fonte de receita.

Depois de muitos anos mantendo a aura de negócio ágil e inovador, a empresa parece estar sentindo os efeitos colaterais do próprio sucesso.

Mas por que é tão difícil manter a simplicidade? No livro Simply Effective (“Simplesmente efetivo”, numa tradução livre), o americano Ron Ashkenas tenta responder a essa questão, ca­paz de atormentar muitos empreen­de­dores às voltas com a complexi­dade crescente de um negócio em expansão.

O livro se propõe a ser um guia prático para ajudar empresas de todos os portes a se tornar me­nos complicadas e, por consequência, mais eficientes. Seu objetivo não é trazer nada propriamente revolucionário, mas dar orientações que, em boa parte das vezes, são pura questão de bom senso.

Há uma razão prática para a preocupação — para Ashkenas, empresas mais simples estão numa posição melhor para sustentar o crescimento. Tratar a complicação como fonte das ineficiências que corroem a agilidade dos negócios é a mensagem mais forte do livro.

“Escapar da armadilha da complexidade e simplificar a estru­tura interna, os processos e os produtos é o grande desafio dos negócios”, diz ele. “Existe um clamor crescente entre os consumidores por simplicidade.”

A fonte desse desejo viria de uma espécie de mal-estar contemporâneo com as promessas não cumpridas da tecnologia — as pessoas não estão trabalhando menos, e admi­nistrar a vida pessoal e os negócios tampouco se tornou mais fácil. Nes­se cenário, empresas menos complexas exerceriam uma poderosa atração sobre os consumidores.

O livro traz exemplos de grandes empresas que, nos últimos anos, se tornaram mais eficientes ao descomplicar seus negócios. Ashkenas relata os resultados obtidos pela Johnson&­Johnson depois de simplificar os procedimentos em seu departamento de controle de qualidade.

Até o final da década de 90, cada unidade da companhia seguia seus próprios métodos e processos, criando um emaranhado de normas quase impossível de gerenciar. Se alguma das unidades da empresa desenvolvia um processo mais rápido ou mais barato, dificilmente a iniciativa poderia ser copiada pelo departamento de qualidade de outra área da Johnson — os procedimentos eram tão diferentes entre si que, na maior parte das vezes, não havia uma adaptação possível.

Entre 2000 e 2004, um processo gradual de unificação das normas fez a produtividade do controle de qualidade da companhia aumentar 50%.

Outro caso citado por Ashkenas é o da Ford americana. Desde 2005, a empresa vem eliminando do catálogo automóveis e utilitários pouco lucrativos. Ao longo dos anos, a Ford havia construído um portfólio no qual nem tudo era rentável. Mais que isso, alguns modelos traziam prejuízo — um tipo de problema muito frequente em pequenos e médios negócios que, às vezes, lançam novos produtos sem avaliar o retorno do in­vestimento.

Ao extirpar da linha de montagem tudo que não era lucrativo, a Ford deu passos importantes para sair da complicada situação financeira em que se encontrava até poucos anos atrás. Em 2008, quando a crise chegou com força aos Estados Unidos, a Ford foi a montadora americana mais preparada para enfrentar o mau momento — e a única entre as grandes fabricantes de automóveis do país que não precisou pedir socorro do governo para não ir à lona.

Ashkenas alerta, contudo, que a simplificação não é uma meta fácil e exige tempo, dedicação e persistência para ser alcançada. Trata-se de uma cultura a ser construída pela empresa, pois contraria a tendência natural de qualquer negócio em crescimento. É muito comum que, à medida que uma empresa se expande, novos departamentos e unidades de negócios sejam criados e outros sejam incrementados.

O risco, nesses casos, é dar origem a pequenos feudos dentro da empresa, cada um fazendo as coisas à sua maneira e desperdiçando recursos. Para combater esse tipo de problema, Ashkenas afirma ser importante rever, de tempos em tempos, todas as áreas de uma empresa, a fim de avaliar quais delas são realmente essenciais para o negócio.

Entre 2006 e 2009, por exemplo, a americana ConAgra diminuiu seus custos anuais em 7% unificando áreas como marketing e desenvolvimento de produtos, que trabalhavam em separado para cada uma de suas marcas de alimentos.

Do ponto de vista conceitual, simplificar significa obter o resultado desejado com o menor uso possível de recursos e de tempo. Ashkenas afirma que muito da complexidade em uma empresa é gerado individualmente, cada vez que um executivo, gerente ou funcionário do chão de fábrica criam um novo processo ou uma maneira própria de fazer as coisas — a soma de tudo é que acaba sendo um grande problema a ser enfrentado.

Embora o poder para mudar esse quadro seja inegavelmente maior por parte de quem está no comando da empresa, o autor prega a necessidade de que cada funcionário seja responsável por contribuir a favor da simplificação. Como fazer isso? Deixando clara a insatisfação com certas situações. “Quantas vezes você participou de uma reunião pouco produtiva e sem objetivos claros e nada fez para evitar que isso se repetisse?”, diz Ashkenas. “Se você não é parte da solução, então é parte do problema.”

No livro, as reuniões surgem como maior símbolo de perda de tempo nos negócios. Frequentemente, os encontros duram além do previsto, envolvem mais gente que o necessário e raramente têm foco claro. Perde-se tempo com conversas sobre banalidades, e muito do que é discutido não interessa a todos os presentes.

Para piorar, recursos como o PowerPoint, que deveriam servir para condensar informações e ideias, acabam se tornando um elemento a mais a roubar o tempo dos participantes, com apresentações enfadonhas e pouco objetivas.

A boa notícia é que a simplificação tem efeito multiplicador no dia a dia das empresas: pequenas melhorias em várias frentes podem ter um resultado surpreendentemente significativo. Uma reunião de 2 horas com dez pessoas custa quase o dobro de uma reunião de 1 hora e meia com sete pessoas — são 1 200 minutos de trabalho no primeiro caso e 630 minutos no segundo.

Ou seja: uma redução de 30% no número de pessoas presentes à reunião e de 25% na duração resulta em quase 50% de economia. Ciente disso, o Banco Mundial instalou em suas salas de reunião um mecanismo que calcula e exibe em tempo real o custo do encontro, com base no número de participantes e no valor médio da hora de trabalho da equipe.

O simples fato de fazer com que as pessoas tivessem consciência disso — e ficassem constrangidas em elevar desnecessariamente os custos para a instituição — levou a uma redução imediata e significativa no número de reuniões e na duração de cada reunião.