Em setembro, quando começou o 1º Choque de Gestão Exame PME, a empreendedora Eleonora Pizarro, de 36 anos, dona da empresa de entregas carioca Boy Brasil, esperava contar com apoio para enfrentar os desafios trazidos ao longo do crescimento dos negócios. Entre eles estavam, por exemplo, motivar mais os funcionários e diminuir custos. Agora que o trabalho dos quatro consultores designados para ajudá-la — Márcio Iavelberg (finanças), Henri Vahdat (recursos humanos), Leonardo Toscano (gestão) e Norival Lucio Junior (marketing) — está se encerrando, chegou o momento de fazer um balanço. "Foi a maior correria e um trabalho duro, mas consegui fazer toda a lição de casa que eles me passaram", afirma Eleonora.

Entre as mudanças mais decisivas para proporcionar o crescimento saudável da Boy Brasil ao longo dos próximos anos estão as da área de finanças. Neste ano, a Boy Brasil deve alcançar um faturamento de 3 milhões de reais — algo em torno de 30% mais do que no ano passado. Essa é uma boa notícia, mas será que a expansão vinha se dando de forma rentável? Eleonora não tinha certeza. "Ela não sabia, por exemplo, se todos os clientes eram igualmente rentáveis", afirma Iavelberg.

Para encontrar a resposta, todos os cálculos de custos foram revistos — cliente por cliente. Ao todo, Iavelberg e Eleonora refizeram as contas de 54 contratos, que incluem serviços prestados a grandes empresas, como a operadora de planos de saúde Amil, a agência de notícias Reuters e a TVA. A análise mostrou que cerca de 60% geravam pouco ou nenhum lucro. "Eu imaginava que alguns clientes não davam um resultado tão bom, mas não sabia que eram tantos", diz Eleonora, que nunca havia feito esse cálculo de forma sistemática porque estava mais preocupada em conquistar grandes clientes do que em analisar a relação entre despesas e lucro.

Agora, Eleonora não aceita mais clientes que não estejam dispostos a pagar preços que rendam margem superior a 5%. "Vamos renegociar os contratos problemáticos", diz ela. Além disso, será oferecida a terceirização de motoboys de 4 horas diárias, e não só de 8, como era antes. "Muitas empresas podem concentrar as entregas em um único período do dia", diz Iavelberg. "Com isso, o lucro será maior, porque vai dobrar a produtividade dos motoqueiros."

Parte da explicação para as baixas margens estava num equívoco na hora de contabilizar os custos. Nem tudo o que deveria fazer parte da conta era levado em consideração — como o salário da própria Eleonora e os gastos com demissões. "Não sabia que despesas da empresa como um todo deveriam ser diluídas nos custos dos contratos", diz Eleonora.

A revelação a fez se perguntar se os custos que ela havia desconsiderado não poderiam ser reduzidos. Um dos pontos passíveis de economia está na rescisão de contratos de trabalho, que corresponde a 5% do faturamento anual. "Considerando o setor e o tipo de empresa, esse gasto não deveria ser maior que 2,5% das receitas", diz Iavelberg. As demissões são fruto de uma rotatividade de 10% ao ano. Agora, os funcionários que querem se demitir — e pedem para fazer acordos para receber indenizações mesmo assim — estão passando por entrevistas. O objetivo é saber por que querem sair e tentar convencer os mais talentosos a ficar. "Pode ter havido um malentendido com um colega ou outro problema que possa ser revertido", diz Eleonora. No mês passado, com essas conversas ela conseguiu que, de dez pessoas que queriam se demitir, duas mudassem de ideia.

Faz parte do conjunto de estratégias desenhado pelos consultores a conquista de mais clientes para as entregas expressas. De acordo com Iavelberg, esses serviços são em média 50% mais lucrativos que os demais. "Como se trata de um trabalho de urgência, é possível cobrar um pouco mais", afirma ele. Para que Eleonora consiga cumprir essa meta, os consultores Lucio Junior e Toscano sugeriram algumas iniciativas — uma delas é distribuir folhetos com promoções da Boy Brasil em reuniões de condomínio para tornar a empresa conhecida também entre pessoas físicas.

Antes do choque de gestão, Eleonora estava um pouco perdida quanto à melhor forma de divulgar a empresa. Ela já havia tentado distribuir brindes, como bonés e agendas, em empresas que poderiam se tornar clientes. Ela também já publicara, vez ou outra, anúncios em jornais. "Assim, só de vez em quando, não funciona", diz Lucio Junior. Ele ajudou Eleonora a contratar uma agência para reformular o site, deixando-o mais atraente. Também foram compradas mais palavras-chave em sites de busca na internet. Além disso, no início de 2011 será possível encomendar serviços e fazer o pagamento pelo site.

Dificilmente essas propostas teriam se concretizado se Eleonora não tivesse contado com um braço direito. Orientada por Vahdat, ela contratou em outubro um gerente adjunto: José Olívio Novaes, de 40 anos. Ele assumiu várias atribuições que antes eram de Eleonora, como visitar clientes e verificar se as entregas estão acontecendo no prazo. "Era importante que Eleonora diminuísse a carga de trabalho em relação a tarefas que outra pessoa poderia fazer", afirma Vahdat. "Ela estava sobrecarregada e não tinha tempo de pensar em uma estratégia para a empresa."

Novaes também está comandando reuniões semanais com um grupo de funcionários, como a auxiliar de departamento pessoal Marcia Moraes e os gerentes operacionais Henrique Almeida e Maurício Monteiro. Nas reuniões, eles identificam problemas e discutem possibilidades para resolvê-los, seguindo uma orientação de Toscano. "Desses encontros já apareceu a sugestão de renegociar preços de material de papelaria com os fornecedores", afirma Novaes. "Já conseguimos diminuir esses gastos em 10%." Os gastos em comunicação por rádio, aparelho usado pelos motoboys, também foram reduzidos. Por sugestão dos funcionários, a empresa negociou com o fornecedor um pacote mais em conta.

Trazer os funcionários para mais perto do centro de decisões faz parte de uma mudança maior para motivá-los-um anseio primordial de Eleonora antes do choque. Com a ajuda de Vahdat, ela desenhou um plano de cargos e salários com regras claras para as promoções. Antes, os funcionários acreditava, não ter muita chance de ascensão profissional, pois só alguns eram promovidos, com base na opinião pessoal de Eleonora. "A Boy Brasil de hoje é uma empresa totalmente nova em comparação com três meses atrás", diz Eleonora. "Agora tenho uma empresa mais sólida e com possibilidades muito maiores de conquistar um futuro brilhante."

Com a Boy Brasil mais arrumada, Eleonora pretende, no próximo ano, estar com a agenda desimpedida para se dedicar ao primeiro filho, que pretende ter com o economista Márcio Ferretti, de 40 anos, com quem está casada há quatro anos. "Eu vivia adiando os planos de ter um bebê por causa da correria na empresa", diz Eleonora. "Mas agora não tem mais desculpa."