Como fazer uma fusão bem-sucedida

São Paulo - É cada vez mais comum que empreendedores à frente de negócios em expansão recebam propostas de outros donos de empresas emergentes interessados em juntar as forças por meio de fusões e aquisições — ou seja, comprando ou vendendo uma participação.

"Muitos empreendedores têm escolhido esse caminho para crescer num mercado competitivo", afirma Luis Motta, líder da área de fusões e aquisições da consultoria KPMG. "Nos últimos anos, vem crescendo o número dos que consideram essa alternativa um passo natural para o fortalecimento de seus negócios." Eis alguns indicadores:

• Em 2012, houve 816 fusões e aquisições envolvendo empresas brasileiras, segundo um levantamento da KPMG. O número é 16% maior do que há cinco anos. De acordo com outro estudo, da consultoria PwC, só nos primeiros quatro meses de 2013 foram registradas 257 operações.

• Segundo dados da PwC, as operações de pequeno e médio porte ganharam força no total de fusões e aquisições. Em 2010, as transações que envolviam em média até 100 milhões de reais eram menos da metade do total — em 2012, elas passaram a representar 70%.

• Nos últimos dois anos, cresceu a participação do interior do país no total de fusões e aquisições realizadas no Brasil. Segundo a PwC, a Região Sudeste concentra 72% das transações, mas sua participação caiu 4 pontos percentuais desde 2011. No ano passado, quase 10% das operações envolveram empresas nordestinas.

Chama-se fusão os negócios em que dois ou mais empreendedores juntam-se e ficam, cada um, com parte da empresa resultante da união. Na prática, um compra uma parte da empresa do outro — como pagamento, o vendedor recebe uma porcentagem do negócio resultante.

"O termo fusão acaba sendo mais usado por transmitir ao mercado a ideia de que as empresas uniram forças", diz Rogerio Shimmori, sócio da Invistia, consultoria que assessora pequenas e médias empresas em processos dessa natureza.

Nas próximas páginas, Exame PME traz  as histórias de seis empreendedores que realizaram fusões e aquisições nos últimos anos. Entre eles, há quem estivesse buscando ampliar sua carteira de clientes, ter acesso a tecnologias inovadoras ou ganhar escala para diminuir os custos.

Todos seguem à frente dos negócios que fundaram, mesmo após a entrada de um novo sócio. As principais dúvidas que eles tiveram ao longo das negociações serviram de base para montar a lista de perguntas apresentadas com suas histórias.

1Como saber se o empreendedor e sua empresa têm o perfil necessário para participar de uma fusão?

Pequenas e médias empresas que atuam em setores em que há forte potencial de crescimento são grandes candidatas a uma associação, seja comprando outro negócio seja vendendo uma participação.

"Se o mercado estiver em consolidação ou se existirem grandes concorrentes ganhando espaço, as chances de que surjam oportunidades para uma fusão são maiores ainda", diz Gerson Pozzi, da consultoria gaúcha Steffen&Pozzi, especializada em assessorar fusões e aquisições que envolvem empresas de pequeno ou médio porte.

Empreendedores cujos negócios se destacam num determinado nicho — obtendo a liderança num pedaço específico de mercado, dominando determinada etapa numa cadeia de produção ou garantindo índices de rentabilidade elevados em relação à concorrência — também atraem interessados em propor uma fusão ou aquisição.

"O dono da empresa precisa estar preparado para conviver com outros sócios, com quem precisará compartilhar a gestão e prestar contas de suas decisões", afirma Pozzi. "O perfil dos empreendedores costuma ser fundamental para que as operações de fusão ou aquisição sejam levadas adiante."

2Quando é um bom momento para se associar a outra empresa?

Existem momentos na trajetória de uma empresa emergente em que é preciso buscar apoio no mercado para sustentar o crescimento. Às vezes, a principal necessidade é encontrar capital para financiar um plano de expansão. Em outras ocasiões, o objetivo é mais estratégico — como abrir um novo mercado, conquistar grandes clientes ou ganhar escala rapidamente.

É nessa última situação que as fusões tornam-se uma alternativa atraente. “Em certos casos, o empreendedor precisa de um sócio que complemente suas deficiências, ajude a ampliar a linha de produtos ou abra novos canais de venda”, diz Rogerio Shimmori, da consultoria Invistia. “A associação com outras empresas acaba sendo mais eficaz do que outras fontes de capital, como pedir empréstimos bancários ou vender uma participação para fundos de investimento.”

3Quais as principais fases de uma negociação?

Abordagem: Na primeira etapa, ocorre apenas uma troca de informações básicas para que os sócios das empresas envolvidas avaliem se estão mesmo dispostos a levar o negócio adiante. É preciso esclarecer se o objetivo de uma das partes é comprar a outra totalmente ou apenas uma fatia, se alguns dos empreendedores pretendem deixar o negócio após a operação ou se almejam continuar trabalhando.

Nessa fase, os especialistas recomendam que não se abra todos os números das empresas — basta fornecer alguns indicadores genéricos, como faturamento e percentual de crescimento. Se houver interesse em prosseguir, os empreendedores assinam um documento chamado NDA, sigla em inglês para um acordo de confidencialidade. Trata-se de um acerto em que todos se comprometem a não vazar informações — o que poderia atrapalhar as relações das empresas com seus fornecedores, credores e clientes.

Troca de informações: Assinada a NDA, os sócios das empresas devem preparar uma espécie de dossiê com informações mais aprofundadas. Alguns especialistas chamam esse documento de infomemo, outros de apresentação de oportunidade.

Nele constam informações sobre os portfólios de clientes, os currículos dos empreendedores e dados sobre contratos de longo prazo que garantem receitas futuras, entre outros aspectos. "O infomemo tem como objetivo apresentar informações que auxiliem as duas partes a ter uma base mais concreta sobre o valor da negociação", diz Shimmori, da Invistia.

Avaliação: Com essas informações, os pretendentes já podem partir para a terceira etapa — a avaliação. É quando são definidos os valores para a negociação a fim de determinar qual será a participação de cada sócio na empresa resultante da fusão — caso haja apenas uma união de dois negócios — ou quanto um dos empreendedores pagará para o outro pela parte a ser comprada.

4Due diligence

Nesta etapa elabora-se o chamado memorando de entendimento — uma carta de intenções para dar uma garantia de que a negociação será levada adiante. Se houver acordo, é realizado o due diligence (pente-fino, em bom português), uma auditoria legal, contábil e fiscal na empresa.

Como é feita a avaliação?

Há pelo menos quatro maneiras de calcular o valor de uma pequena ou média empresa. Em operações de fusão ou aquisição, dois desses métodos são mais comuns:

Fluxo de caixa descontado: Esse é o modelo de avaliação mais utilizado em fusões nas quais todos os sócios continuam no negócio depois da operação. O fluxo de caixa descontado leva em consideração a projeção de receitas que a empresa deverá arrecadar no futuro — geralmente, leva-se em conta as previsões para os próximos cinco anos.

Desse total, desconta-se um percentual para trazer o valor ao presente."Nesse método, é fundamental ter projeções financeiras de longo prazo", diz Fábio Matsui, sócio da Cypress, consultoria especializada em finanças.

Avaliação patrimonial: Esse formato de avaliação é mais simples, geralmente utilizado nos casos em que um dos empreendedores pretende se desfazer do negócio, ou então quando o valor do patrimônio da empresa é maior do que as projeções para a geração de caixa.

Os bens listados no balanço — como imóveis, veículos, contas a receber, máquinas e equipamentos — são avaliados e somados ao dinheiro em caixa e às aplicações financeiras. Depois, desconta-se o montante das dívidas para chegar ao valor da empresa.

5E o que acontece durante a due diligence?

A due diligence é um pente-fino cujo objetivo é mensurar os riscos que uma fusão ou aquisição oferece aos envolvidos. Nesse trabalho, procura-se por problemas que levem a empresa a desembolsar dinheiro no futuro — como impostos não recolhidos que possam ser cobrados pelo Fisco.
"Qualquer imprevisto que possa prejudicar o fluxo de caixa na empresa após a fusão diminui o valor do negócio", diz Rodolfo Zeidler, sócio de finanças corporativas da consultoria Hirashima & Associados. Nessa etapa, costumam ser analisados quatro aspectos:

Riscos trabalhistas: Os contratos com funcionários são vasculhados em busca de problemas que possam gerar pedidos de indenização e processos na Justiça do Trabalho. Em geral, incorrem em mais riscos as empresas que contratam empregados sem carteira assinada ou fazem seu pessoal receber como pessoa jurídica, numa tentativa de diminuir custos trabalhistas.

"Se esses funcionários forem para a Justiça, provavelmente ganharão o direito de receber benefícios como fundo de garantia e as contribuições para o INSS que deixaram de ser recolhidas", afirma Zeidler. "Num caso assim, se condenada, a empresa ainda é obrigada a pagar multas por não cumprir a lei."

Riscos tributários: Esse levantamento tem como objetivo verificar se o recolhimento dos impostos está em dia. Se forem detectadas falhas no controle tributário, uma avaliação é feita para determinar aproximadamente o valor das indenizações às quais a empresa pode ser condenada a pagar. “A diligência tributária, assim como a trabalhista, pode inviabilizar muitos negócios”, afirma Zeidler.

Riscos comerciais: Antes de fechar o negócio, o comprador precisa saber se há furos no planejamento que comprometem as projeções que serviram de base para a avaliação. Deve-se aferir, por exemplo, se os resultados dependem de poucos clientes ou de um número pequeno de fornecedores.

É o tipo de situação que aumenta o risco de sofrer com quedas nas vendas caso alguém deixe de comprar — ou de ficar sem matéria-prima se houver atraso nas entregas.

Riscos contábeis: Os auditores analisam os balanços para saber se tudo está em ordem. Entre outros aspectos, nesse momento é observado se as regras contábeis de amortização dos ativos físicos são aplicadas corretamente. "Problemas no balanço indicam um risco maior de que as projeções sobre a geração de caixa não se concretizem", diz Zeidler.

6Até que ponto é possível negociar um valor melhor para a transação?

Com base nos resultados da avaliação e da due diligence, os empreendedores envolvidos podem chegar a um acordo. Riscos elevados servem como justificativa para o comprador diminuir o preço.

Para barganhar um pagamento melhor, quem está vendendo pode apresentar as vantagens competitivas esperadas com a fusão. "O valor final muitas vezes resulta de uma negociação que pode durar mais de três meses", diz Shimmori, da Invistia.

7Dá para conduzir a negociação sem a ajuda de consultores e assessores externos?

Em muitos casos, um processo de fusão acaba se tornando muito complexo para que os empreendedores o conduzam sozinhos. Frequentemente, contratam-se assessores especializados para ajudá-los no processo de compra e venda — desde a prospecção do parceiro ideal no mercado até a elaboração dos contratos.

O papel desses profissionais é servir como mediadores para decidir questões nas quais as partes dificilmente concordariam entre si. "Raramente um empreendedor sente-se confortável para mostrar as fragilidades de seu negócio", diz Motta, da KPMG. "É difícil se manter isento quando sua própria empresa está sendo negociada.Delegar esse processo a profissionais de fora diminui as chances de o negócio cair por terra no primeiro desentendimento."

Os profissionais contratados recebem um pagamento mensal para cobrir seus custos — a remuneração total é paga de acordo com o valor alcançado pela negociação. "O percentual cobrado vai de 3% a 5% da transação", diz Motta.

8Que tipo de profissional geralmente é contratado para conduzir o processo?

Assessores financeiros: São profissionais com experiência em fusões e aquisições. Muitas vezes, ajudam empresas interessadas em vender uma participação a encontrar interessados na compra. "O assessor financeiro geralmente ajuda a buscar no mercado a empresa com o perfil mais adequado para começar uma conversa", diz Shimmori, da Invistia.

Auditores: São os responsáveis pelo processo de due diligence para aferir o resultado das avaliações.

Advogados: Ficam com a responsabilidade de revisar os acordos de compra e venda e as alterações no contrato social.

9Para concluir a fusão, como é feito o pagamento? Quando há pagamento em dinheiro, os recursos ficam na empresa?

Cada caso é um caso. Pode ficar combinado que parte do dinheiro será investida na empresa resultante da fusão e outra parcela será entregue aos fundadores.

Além disso, há outros arranjos possíveis, como estabelecer prestações variáveis a ser quitadas se algumas metas forem alcançadas após a operação — o comprador pode, por exemplo, condicionar o pagamento ao crescimento do faturamento ou dos lucros nos primeiros anos depois da fusão.

Em outras situações, parte do dinheiro fica depositada numa conta para cobrir eventuais perdas previstas durante a due diligence — como indenizações trabalhistas às quais a empresa possa ser condenada a pagar — até que os riscos cessem.

10Como definir os papéis dos sócios depois da fusão?

A permanência e as atribuições dos sócios são definidas quando os empreendedores firmarem o acordo de acionistas, um documento no qual devem constar as regras a ser seguidas pelos sócios. O acordo geralmente é assinado pelas partes ao firmar o contrato de compra e venda.

11Quais pontos devem ser contemplados num acordo de acionistas?

"O acordo de acionistas deve prever todo tipo de conflito futuro que os empreendedores sejam capazes de imaginar", afirma Shimmori. "É um instrumento para evitar dor de cabeça."

As particularidades mudam de empresa para empresa, mas existem alguns pontos que os especialistas consideram essenciais nesse tipo de contrato. Eis dois dos principais:

Quem faz o que: É no acordo de acionistas que os sócios devem estabelecer cargos e atribuições que cada um vai desempenhar. Muitas vezes, o dono da maior empresa passa a ser o presidente e os empreendedores da empresa menor se tornam diretores — uma maneira de assegurar que cada um continuará cuidando da área com a qual tem mais afinidade ou experiência.

Processos de governança: Uma forma de profissionalizar a gestão desde o início é estabelecer um conselho de administração no qual cada um dos sócios tem direito a indicar certo número de conselheiros, dependendo da participação na sociedade. Também é recomendável definir regras sobre a contratação de parentes para trabalhar na empresa.

12Que outras cláusulas do acordo de acionistas merecem atenção?

Ao redigir o acordo de acionistas, os sócios devem dedicar atenção redobrada às regras que regem o que acontece caso um deles decida vender sua parte. Nas fusões, há quatro cláusulas importantes sobre o tema:

Tag-along: É algo como “seguir o mesmo preço”. Essa cláusula estipula que, quando um sócio vender sua participação para alguém de fora, automaticamente os outros sócios passam a ter o direito de vender sua participação ao mesmo comprador em condições idênticas. “Isso ajuda o empreendedor com participação menor a estabelecer condições mínimas de venda da sua parte”, afirma Eduardo Kina, sócio da consultoria Invistia.

Drag-along: Significa algo como “arrastar todos juntos”. Essa regra diz que, quando alguém quiser vender sua parte do negócio, os demais são obrigados a fazer o mesmo — e assim fica garantido que a empresa pode ser negociada com alguém que só aceite comprar 100% do capital.

Non-competition: É uma cláusula segundo a qual os donos das empresas que se uniram comprometem-se a não abrir um negócio concorrente com o atual, caso algum deles decida deixar a sociedade (pode ser traduzido como “sem competição”). Na prática, trata-se de uma espécie de quarentena que costuma durar por um período que varia, em média, de um a três anos.

Preferência de compra: Esse tópico do contrato diz que o lado que pretende sair só pode vender sua participação a pessoas de fora da empresa depois que os sócios manifestarem desinteresse em comprá-la nas mesmas condições. O objetivo é dar aos que permanecerem no negócio a chance de aumentar sua participação ou de barrar a entrada de um novo investidor que não lhes agrade.

13Qual o jeito certo de  comunicar as mudanças para os funcionários?

É inevitável que as mudanças nas empresas que passam por uma fusão gerem insegurança nos funcionários — sobretudo aos que trabalham na empresa adquirida. O ambiente se torna propício ao surgimento de boatos sobre o futuro de cada um.

A dificuldade de integração entre os funcionários é a segunda maior causa de problemas nos processos de fusão e aquisição, de acordo com um estudo conduzido pela área de inteligência da publicação inglesa The Economist com 670 executivos de diversos países.

Para evitar que as fofocas criem um clima pesado nos corredores, prejudiquem a produtividade do pessoal e acabem deixando a empresa paralisada, os especialistas recomendam que um comunicado oficial seja feito assim que o contrato de compra e venda for assinado.

"Se for preciso dispensar alguns funcionários para se adequar à nova realidade, essa informação deve ficar bem clara logo no primeiro momento", afirma André Maxnuk, da consultoria Mercer, especializada em gestão de pessoas. "O que não pode acontecer é anunciar o negócio com festa num dia para, na semana seguinte, provocar um trauma ao demitir parte do pessoal."

14A que prestar atenção após concluir a fusão?

O mais importante é permanecer atento para que a integração das empresas traga os resultados previstos quando se começou a planejar a operação — ou seja, que os custos diminuam conforme o previsto, novos mercados sejam abertos ou as vendas aumentem de acordo com as projeções.

Segundo os especialistas, é preciso estabelecer uma série de metas a ser atingida num período determinado. “O processo de integração pode durar mais de um ano, e os empreendedores precisam ter clareza dos objetivos que pretendem alcançar” diz Pozzi, da consultoria Steffen&Pozzi.

Para juntar forças com o inimigo

Numa sexta-feira de abril de 2011, os 85 funcionários das paulistanas WX7 e Vtex, que forneciam softwares para lojas virtuais, foram surpreendidos por um e-mail dos chefes anunciando que as duas empresas estavam se tornando uma só.

"Muitos estranharam, porque éramos concorrentes diretos", diz Alexandre Soncini, de 31 anos, fundador da WX7. Embora competissem no mesmo mercado, as duas empresas tinham características diferentes. A WX7 produzia plataformas de e-commerce sob medida — seus projetos demoravam até oito meses para se materializar numa loja virtual.

Já a Vtex vendia no modelo de software como serviço, o que permitia pôr uma loja online em operação em 60 dias. "Tínhamos um ótimo time comercial, mas o modelo de negócios da Vtex era mais rentável", diz Soncini. "Como nossos pontos fortes se complementavam, decidimos unir as empresas."

No ano passado, a Vtex — como a empresa resultante da fusão continuou sendo chamada — faturou 24 milhões de reais, mais que o triplo das receitas obtidas separadamente em 2010, antes da fusão. "Estamos crescendo mais rapidamente", diz Mariano Faria, fundador da Vtex.

No ano passado, os resultados atraíram os executivos do fundo de investimentos sul-africano Naspers, que comprou 27,7% do capital da empresa. Parte dos recursos deve ser investida na expansão internacional. "Neste ano, a previsão é de que 15% do faturamento venha de fora do Brasil", afirma Soncini.

Para abrir novos caminhos

Até pouco tempo atrás, o paulista Sergio Molina, de 40 anos, estava com um problema. Praticamente todas as receitas de sua empresa, a C+E, fabricante de iluminação decorativa de Barueri, na Grande São Paulo, vinham de um tipo específico de negócio — contratos para fornecer a decoração de Natal a shopping centers. “Nosso mercado estava ficando restrito”, diz Molina.

Foi quando ele viu num pequeno fornecedor uma possível resposta para a questão. A C+E encomendava bonecos animados — como papais-noéis e renas que se movimentam — à Roboarte, empresa paulistana fundada pelo empreendedor Renato Kleiner, de 53 anos.

Molina percebeu que, juntas, as duas empresas poderiam entrar em novos mercados. Na época, a C+E recebia consultas de grandes empresas em busca de projetos decorativos para compor o visual de lojas e escritórios.

"Concluí que, se me associasse à Roboarte, seria competitivo para atender essa demanda", diz Molina. "Os bonecos animados seriam um atrativo." Ele fez uma proposta para Kleiner, que vendeu a Roboarte e permaneceu como funcionário.

Desde então, a C+E projetou e criou as peças do museu temático da fabricante de chocolates Cacau Show e as vitrines das lojas da marca de biscoitos Bauducco. Em 2013, a C+E prevê faturar 25 milhões de reais, 15% mais do que no ano passado — o percentual obtido com contratos fora do Natal passou de 3% para 10%.

Para chegar a grandes empresas

No começo do ano passado, o empreendedor Renato Morandim, de 45 anos, e seu irmão Ricardo, de 42, estavam numa posição confortável. Donos da fabricante de cartões magnéticos MC, de São Paulo, eles analisavam seis propostas de interessados em comprar uma participação no negócio — eram quatro empresas brasileiras e uma tailandesa, além de um fundo de investimentos.

O interesse na MC tinha uma explicação. Há oito anos os irmãos vinham preparando a empresa para se tornar fornecedora dos cartões usados por bancos e operadoras de cartão de crédito, como Visa e Mastercard.

"No Brasil há menos de dez fabricantes de cartões certificados", diz Renato. "É preciso obter muitas certificações técnicas, e isso custa caro." Em novembro, os Morandim fecharam a venda de 80% da MC para a Print Laser, gráfica que imprime 1,2 bilhão de documentos por ano — como contas e extratos mensais — para bancos, como Bradesco e Itaú, e operadoras de telefonia, como Vivo, Claro e Nextel.

Pesou na escolha a possibilidade de ter acesso a essas empresas com a ajuda do novo sócio. "Temos 52 clientes, e quase todos precisam de cartões como os da MC", diz Célio Silva, um dos fundadores da Print Laser, que agora é o presidente da MC Cartões. Ricardo passou a responder pela área comercial e Renato é o diretor administrativo e financeiro.

"Em 2013, a previsão é faturar 30 milhões de reais, mais do que o dobro do ano passado", afirma Renato.

Para explorar novos mercados

O engenheiro Rodolfo Zabisky, de 53 anos, tem se dedicado a abrir novas frentes de negócios para sua empresa, a Attitude Global, que presta serviços de comunicação empresarial e de relacionamentos com investidores.

O grupo começou a nascer no fim dos anos 90, quando ele fundou a MZ Consult, especializada em ajudar companhias de capital aberto a se relacionar com acionistas e analistas de mercado. Havia poucos concorrentes e, em 2008, a MZ atendia mais de 90% das empresas brasileiras listadas na bolsa de valores. "Precisava de um novo caminho para crescer", diz Zabisky.

Em 2009, a MZ recebeu um aporte do fundo de investimento carioca Jardim Botânico, que adquiriu 20% da empresa — foi quando a empresa passou a se chamar Attitude Global. Zabisky usou o dinheiro para entrar em novos mercados.

De lá para cá, comprou quatro empresas estrangeiras — duas americanas, uma chinesa e uma taiwanesa —, que ofereciam produtos e serviços semelhantes aos da MZ. No Brasil, a Attitude adquiriu quatro agências de marketing digital, além da MVL, que presta serviços de comunicação empresarial. Em todos os casos, a Attitude adquiriu pelo menos 51% do capital das empresas — e seus empreendedores não podem sair da operação.

"Gosto de me associar a pessoas que sejam comprometidas a perseguir metas ambiciosas", diz Zabisky. No ano passado, a Attitude faturou 55 milhões de reais, 15% mais do que em 2011.

Para conseguir ganhos de escala

Até o fim de 2013, os temakis e sushis da rede de franquias de comida japonesa Koni Store devem ser servidos em 72 restaurantes espalhados por mais de oito estados brasileiros.

O número de lojas aumentou mais de sete vezes desde que o desenhista industrial Michel Jager, de 31 anos, vendeu 80% da empresa para o Grupo Trigo, máster franqueador da Domino’s Pizza no Brasil e controlador da rede de restaurantes italianos Spoleto. O primeiro restaurante da Koni Store foi aberto em 2006, no Rio de Janeiro.

Um ano depois, quando chegou a oito lojas, a rede de fast-food de comida japonesa chamou a atenção dos fundadores do grupo Trigo, os empreendedores Mario Chady e Eduardo Ourivio.

"Estávamos nos firmando como uma opção de comida saudável e rápida, e os sócios do Trigo viram que tínhamos potencial para crescer por meio de franquias”, diz Jager. A venda de parte da Koni Store foi acertada em março de 2008.

Desde que passou a integrar o grupo, a Koni Store compartilha com a Spoleto e a Domino’s Pizza uma estrutura que conta com duas fábricas de alimentos próprias e uma distribuidora. Antes, a empresa comprava os alimentos de empresas terceirizadas e não tinha uma fábrica única.

O rateio dos custos de produção permite à Koni Store garantir a seus franqueados uma margem de lucro de 15%. "A rentabilidade das redes de alimentação vai de 10% a 12%", diz Jager. Neste ano, as receitas da Koni Store deverão chegar a 104 milhões de reais, 50% mais que em 2012.

Para explorar a  base de clientes

Há pouco mais de dois anos, os seis sócios das empresas gaúchas MI, Abyz e SK passaram um mês e meio respondendo a testes cujo objetivo era traçar o perfil psicológico deles.

O diagnóstico ajudou a definir quem ocuparia a presidência da Teevo, resultante da fusão dos três negócios, com sede em Caxias do Sul, na Serra Gaúcha. "Isso ajudou a evitar disputas pelo comando", diz o economista Gelso Furlin, de 53 anos, escolhido como presidente.

A Teevo nasceu da percepção de que era possível formar um negócio mais sólido ao juntar as empresas originais. Furlin e os outros cinco fundadores da Teevo se conheceram em encontros setoriais nos quais discutiam-se tendências no mercado de TI.

A MI vendia computadores e outros produtos de informática, a Abyz prestava consultoria para a implantação de projetos de TI e a SK locava equipamentos para outras empresas. “Vimos que nossos produtos e serviços eram complementares”, diz Furlin.

"Acreditávamos poder vender mais para os clientes que já atendíamos separadamente." Deu certo. Desde então, 75% da base de clientes aumentou o valor dos pedidos, que passaram a incluir mais produtos e serviços.

A Teevo hoje atende mais de 1.000 clientes, entre os quais a fabricante de calçados Grendene, universidades e a engarrafadora da Coca-Cola no Rio Grande do Sul. No ano passado, o faturamento da empresa foi de 56 milhões de reais, 70% mais que em 2011.

São Paulo - É cada vez mais comum que empreendedores à frente de negócios em expansão recebam propostas de outros donos de empresas emergentes interessados em juntar as forças por meio de fusões e aquisições — ou seja, comprando ou vendendo uma participação.

"Muitos empreendedores têm escolhido esse caminho para crescer num mercado competitivo", afirma Luis Motta, líder da área de fusões e aquisições da consultoria KPMG. "Nos últimos anos, vem crescendo o número dos que consideram essa alternativa um passo natural para o fortalecimento de seus negócios." Eis alguns indicadores:

• Em 2012, houve 816 fusões e aquisições envolvendo empresas brasileiras, segundo um levantamento da KPMG. O número é 16% maior do que há cinco anos. De acordo com outro estudo, da consultoria PwC, só nos primeiros quatro meses de 2013 foram registradas 257 operações.

• Segundo dados da PwC, as operações de pequeno e médio porte ganharam força no total de fusões e aquisições. Em 2010, as transações que envolviam em média até 100 milhões de reais eram menos da metade do total — em 2012, elas passaram a representar 70%.

• Nos últimos dois anos, cresceu a participação do interior do país no total de fusões e aquisições realizadas no Brasil. Segundo a PwC, a Região Sudeste concentra 72% das transações, mas sua participação caiu 4 pontos percentuais desde 2011. No ano passado, quase 10% das operações envolveram empresas nordestinas.

Chama-se fusão os negócios em que dois ou mais empreendedores juntam-se e ficam, cada um, com parte da empresa resultante da união. Na prática, um compra uma parte da empresa do outro — como pagamento, o vendedor recebe uma porcentagem do negócio resultante.

"O termo fusão acaba sendo mais usado por transmitir ao mercado a ideia de que as empresas uniram forças", diz Rogerio Shimmori, sócio da Invistia, consultoria que assessora pequenas e médias empresas em processos dessa natureza.

Nas próximas páginas, Exame PME traz  as histórias de seis empreendedores que realizaram fusões e aquisições nos últimos anos. Entre eles, há quem estivesse buscando ampliar sua carteira de clientes, ter acesso a tecnologias inovadoras ou ganhar escala para diminuir os custos.

Todos seguem à frente dos negócios que fundaram, mesmo após a entrada de um novo sócio. As principais dúvidas que eles tiveram ao longo das negociações serviram de base para montar a lista de perguntas apresentadas com suas histórias.

1Como saber se o empreendedor e sua empresa têm o perfil necessário para participar de uma fusão?

Pequenas e médias empresas que atuam em setores em que há forte potencial de crescimento são grandes candidatas a uma associação, seja comprando outro negócio seja vendendo uma participação.

"Se o mercado estiver em consolidação ou se existirem grandes concorrentes ganhando espaço, as chances de que surjam oportunidades para uma fusão são maiores ainda", diz Gerson Pozzi, da consultoria gaúcha Steffen&Pozzi, especializada em assessorar fusões e aquisições que envolvem empresas de pequeno ou médio porte.

Empreendedores cujos negócios se destacam num determinado nicho — obtendo a liderança num pedaço específico de mercado, dominando determinada etapa numa cadeia de produção ou garantindo índices de rentabilidade elevados em relação à concorrência — também atraem interessados em propor uma fusão ou aquisição.

"O dono da empresa precisa estar preparado para conviver com outros sócios, com quem precisará compartilhar a gestão e prestar contas de suas decisões", afirma Pozzi. "O perfil dos empreendedores costuma ser fundamental para que as operações de fusão ou aquisição sejam levadas adiante."

2Quando é um bom momento para se associar a outra empresa?

Existem momentos na trajetória de uma empresa emergente em que é preciso buscar apoio no mercado para sustentar o crescimento. Às vezes, a principal necessidade é encontrar capital para financiar um plano de expansão. Em outras ocasiões, o objetivo é mais estratégico — como abrir um novo mercado, conquistar grandes clientes ou ganhar escala rapidamente.

É nessa última situação que as fusões tornam-se uma alternativa atraente. “Em certos casos, o empreendedor precisa de um sócio que complemente suas deficiências, ajude a ampliar a linha de produtos ou abra novos canais de venda”, diz Rogerio Shimmori, da consultoria Invistia. “A associação com outras empresas acaba sendo mais eficaz do que outras fontes de capital, como pedir empréstimos bancários ou vender uma participação para fundos de investimento.”

3Quais as principais fases de uma negociação?

Abordagem: Na primeira etapa, ocorre apenas uma troca de informações básicas para que os sócios das empresas envolvidas avaliem se estão mesmo dispostos a levar o negócio adiante. É preciso esclarecer se o objetivo de uma das partes é comprar a outra totalmente ou apenas uma fatia, se alguns dos empreendedores pretendem deixar o negócio após a operação ou se almejam continuar trabalhando.

Nessa fase, os especialistas recomendam que não se abra todos os números das empresas — basta fornecer alguns indicadores genéricos, como faturamento e percentual de crescimento. Se houver interesse em prosseguir, os empreendedores assinam um documento chamado NDA, sigla em inglês para um acordo de confidencialidade. Trata-se de um acerto em que todos se comprometem a não vazar informações — o que poderia atrapalhar as relações das empresas com seus fornecedores, credores e clientes.

Troca de informações: Assinada a NDA, os sócios das empresas devem preparar uma espécie de dossiê com informações mais aprofundadas. Alguns especialistas chamam esse documento de infomemo, outros de apresentação de oportunidade.

Nele constam informações sobre os portfólios de clientes, os currículos dos empreendedores e dados sobre contratos de longo prazo que garantem receitas futuras, entre outros aspectos. "O infomemo tem como objetivo apresentar informações que auxiliem as duas partes a ter uma base mais concreta sobre o valor da negociação", diz Shimmori, da Invistia.

Avaliação: Com essas informações, os pretendentes já podem partir para a terceira etapa — a avaliação. É quando são definidos os valores para a negociação a fim de determinar qual será a participação de cada sócio na empresa resultante da fusão — caso haja apenas uma união de dois negócios — ou quanto um dos empreendedores pagará para o outro pela parte a ser comprada.

4Due diligence

Nesta etapa elabora-se o chamado memorando de entendimento — uma carta de intenções para dar uma garantia de que a negociação será levada adiante. Se houver acordo, é realizado o due diligence (pente-fino, em bom português), uma auditoria legal, contábil e fiscal na empresa.

Como é feita a avaliação?

Há pelo menos quatro maneiras de calcular o valor de uma pequena ou média empresa. Em operações de fusão ou aquisição, dois desses métodos são mais comuns:

Fluxo de caixa descontado: Esse é o modelo de avaliação mais utilizado em fusões nas quais todos os sócios continuam no negócio depois da operação. O fluxo de caixa descontado leva em consideração a projeção de receitas que a empresa deverá arrecadar no futuro — geralmente, leva-se em conta as previsões para os próximos cinco anos.

Desse total, desconta-se um percentual para trazer o valor ao presente."Nesse método, é fundamental ter projeções financeiras de longo prazo", diz Fábio Matsui, sócio da Cypress, consultoria especializada em finanças.

Avaliação patrimonial: Esse formato de avaliação é mais simples, geralmente utilizado nos casos em que um dos empreendedores pretende se desfazer do negócio, ou então quando o valor do patrimônio da empresa é maior do que as projeções para a geração de caixa.

Os bens listados no balanço — como imóveis, veículos, contas a receber, máquinas e equipamentos — são avaliados e somados ao dinheiro em caixa e às aplicações financeiras. Depois, desconta-se o montante das dívidas para chegar ao valor da empresa.

5E o que acontece durante a due diligence?

A due diligence é um pente-fino cujo objetivo é mensurar os riscos que uma fusão ou aquisição oferece aos envolvidos. Nesse trabalho, procura-se por problemas que levem a empresa a desembolsar dinheiro no futuro — como impostos não recolhidos que possam ser cobrados pelo Fisco.
"Qualquer imprevisto que possa prejudicar o fluxo de caixa na empresa após a fusão diminui o valor do negócio", diz Rodolfo Zeidler, sócio de finanças corporativas da consultoria Hirashima & Associados. Nessa etapa, costumam ser analisados quatro aspectos:

Riscos trabalhistas: Os contratos com funcionários são vasculhados em busca de problemas que possam gerar pedidos de indenização e processos na Justiça do Trabalho. Em geral, incorrem em mais riscos as empresas que contratam empregados sem carteira assinada ou fazem seu pessoal receber como pessoa jurídica, numa tentativa de diminuir custos trabalhistas.

"Se esses funcionários forem para a Justiça, provavelmente ganharão o direito de receber benefícios como fundo de garantia e as contribuições para o INSS que deixaram de ser recolhidas", afirma Zeidler. "Num caso assim, se condenada, a empresa ainda é obrigada a pagar multas por não cumprir a lei."

Riscos tributários: Esse levantamento tem como objetivo verificar se o recolhimento dos impostos está em dia. Se forem detectadas falhas no controle tributário, uma avaliação é feita para determinar aproximadamente o valor das indenizações às quais a empresa pode ser condenada a pagar. “A diligência tributária, assim como a trabalhista, pode inviabilizar muitos negócios”, afirma Zeidler.

Riscos comerciais: Antes de fechar o negócio, o comprador precisa saber se há furos no planejamento que comprometem as projeções que serviram de base para a avaliação. Deve-se aferir, por exemplo, se os resultados dependem de poucos clientes ou de um número pequeno de fornecedores.

É o tipo de situação que aumenta o risco de sofrer com quedas nas vendas caso alguém deixe de comprar — ou de ficar sem matéria-prima se houver atraso nas entregas.

Riscos contábeis: Os auditores analisam os balanços para saber se tudo está em ordem. Entre outros aspectos, nesse momento é observado se as regras contábeis de amortização dos ativos físicos são aplicadas corretamente. "Problemas no balanço indicam um risco maior de que as projeções sobre a geração de caixa não se concretizem", diz Zeidler.

6Até que ponto é possível negociar um valor melhor para a transação?

Com base nos resultados da avaliação e da due diligence, os empreendedores envolvidos podem chegar a um acordo. Riscos elevados servem como justificativa para o comprador diminuir o preço.

Para barganhar um pagamento melhor, quem está vendendo pode apresentar as vantagens competitivas esperadas com a fusão. "O valor final muitas vezes resulta de uma negociação que pode durar mais de três meses", diz Shimmori, da Invistia.

7Dá para conduzir a negociação sem a ajuda de consultores e assessores externos?

Em muitos casos, um processo de fusão acaba se tornando muito complexo para que os empreendedores o conduzam sozinhos. Frequentemente, contratam-se assessores especializados para ajudá-los no processo de compra e venda — desde a prospecção do parceiro ideal no mercado até a elaboração dos contratos.

O papel desses profissionais é servir como mediadores para decidir questões nas quais as partes dificilmente concordariam entre si. "Raramente um empreendedor sente-se confortável para mostrar as fragilidades de seu negócio", diz Motta, da KPMG. "É difícil se manter isento quando sua própria empresa está sendo negociada.Delegar esse processo a profissionais de fora diminui as chances de o negócio cair por terra no primeiro desentendimento."

Os profissionais contratados recebem um pagamento mensal para cobrir seus custos — a remuneração total é paga de acordo com o valor alcançado pela negociação. "O percentual cobrado vai de 3% a 5% da transação", diz Motta.

8Que tipo de profissional geralmente é contratado para conduzir o processo?

Assessores financeiros: São profissionais com experiência em fusões e aquisições. Muitas vezes, ajudam empresas interessadas em vender uma participação a encontrar interessados na compra. "O assessor financeiro geralmente ajuda a buscar no mercado a empresa com o perfil mais adequado para começar uma conversa", diz Shimmori, da Invistia.

Auditores: São os responsáveis pelo processo de due diligence para aferir o resultado das avaliações.

Advogados: Ficam com a responsabilidade de revisar os acordos de compra e venda e as alterações no contrato social.

9Para concluir a fusão, como é feito o pagamento? Quando há pagamento em dinheiro, os recursos ficam na empresa?

Cada caso é um caso. Pode ficar combinado que parte do dinheiro será investida na empresa resultante da fusão e outra parcela será entregue aos fundadores.

Além disso, há outros arranjos possíveis, como estabelecer prestações variáveis a ser quitadas se algumas metas forem alcançadas após a operação — o comprador pode, por exemplo, condicionar o pagamento ao crescimento do faturamento ou dos lucros nos primeiros anos depois da fusão.

Em outras situações, parte do dinheiro fica depositada numa conta para cobrir eventuais perdas previstas durante a due diligence — como indenizações trabalhistas às quais a empresa possa ser condenada a pagar — até que os riscos cessem.

10Como definir os papéis dos sócios depois da fusão?

A permanência e as atribuições dos sócios são definidas quando os empreendedores firmarem o acordo de acionistas, um documento no qual devem constar as regras a ser seguidas pelos sócios. O acordo geralmente é assinado pelas partes ao firmar o contrato de compra e venda.

11Quais pontos devem ser contemplados num acordo de acionistas?

"O acordo de acionistas deve prever todo tipo de conflito futuro que os empreendedores sejam capazes de imaginar", afirma Shimmori. "É um instrumento para evitar dor de cabeça."

As particularidades mudam de empresa para empresa, mas existem alguns pontos que os especialistas consideram essenciais nesse tipo de contrato. Eis dois dos principais:

Quem faz o que: É no acordo de acionistas que os sócios devem estabelecer cargos e atribuições que cada um vai desempenhar. Muitas vezes, o dono da maior empresa passa a ser o presidente e os empreendedores da empresa menor se tornam diretores — uma maneira de assegurar que cada um continuará cuidando da área com a qual tem mais afinidade ou experiência.

Processos de governança: Uma forma de profissionalizar a gestão desde o início é estabelecer um conselho de administração no qual cada um dos sócios tem direito a indicar certo número de conselheiros, dependendo da participação na sociedade. Também é recomendável definir regras sobre a contratação de parentes para trabalhar na empresa.

12Que outras cláusulas do acordo de acionistas merecem atenção?

Ao redigir o acordo de acionistas, os sócios devem dedicar atenção redobrada às regras que regem o que acontece caso um deles decida vender sua parte. Nas fusões, há quatro cláusulas importantes sobre o tema:

Tag-along: É algo como “seguir o mesmo preço”. Essa cláusula estipula que, quando um sócio vender sua participação para alguém de fora, automaticamente os outros sócios passam a ter o direito de vender sua participação ao mesmo comprador em condições idênticas. “Isso ajuda o empreendedor com participação menor a estabelecer condições mínimas de venda da sua parte”, afirma Eduardo Kina, sócio da consultoria Invistia.

Drag-along: Significa algo como “arrastar todos juntos”. Essa regra diz que, quando alguém quiser vender sua parte do negócio, os demais são obrigados a fazer o mesmo — e assim fica garantido que a empresa pode ser negociada com alguém que só aceite comprar 100% do capital.

Non-competition: É uma cláusula segundo a qual os donos das empresas que se uniram comprometem-se a não abrir um negócio concorrente com o atual, caso algum deles decida deixar a sociedade (pode ser traduzido como “sem competição”). Na prática, trata-se de uma espécie de quarentena que costuma durar por um período que varia, em média, de um a três anos.

Preferência de compra: Esse tópico do contrato diz que o lado que pretende sair só pode vender sua participação a pessoas de fora da empresa depois que os sócios manifestarem desinteresse em comprá-la nas mesmas condições. O objetivo é dar aos que permanecerem no negócio a chance de aumentar sua participação ou de barrar a entrada de um novo investidor que não lhes agrade.

13Qual o jeito certo de  comunicar as mudanças para os funcionários?

É inevitável que as mudanças nas empresas que passam por uma fusão gerem insegurança nos funcionários — sobretudo aos que trabalham na empresa adquirida. O ambiente se torna propício ao surgimento de boatos sobre o futuro de cada um.

A dificuldade de integração entre os funcionários é a segunda maior causa de problemas nos processos de fusão e aquisição, de acordo com um estudo conduzido pela área de inteligência da publicação inglesa The Economist com 670 executivos de diversos países.

Para evitar que as fofocas criem um clima pesado nos corredores, prejudiquem a produtividade do pessoal e acabem deixando a empresa paralisada, os especialistas recomendam que um comunicado oficial seja feito assim que o contrato de compra e venda for assinado.

"Se for preciso dispensar alguns funcionários para se adequar à nova realidade, essa informação deve ficar bem clara logo no primeiro momento", afirma André Maxnuk, da consultoria Mercer, especializada em gestão de pessoas. "O que não pode acontecer é anunciar o negócio com festa num dia para, na semana seguinte, provocar um trauma ao demitir parte do pessoal."

14A que prestar atenção após concluir a fusão?

O mais importante é permanecer atento para que a integração das empresas traga os resultados previstos quando se começou a planejar a operação — ou seja, que os custos diminuam conforme o previsto, novos mercados sejam abertos ou as vendas aumentem de acordo com as projeções.

Segundo os especialistas, é preciso estabelecer uma série de metas a ser atingida num período determinado. “O processo de integração pode durar mais de um ano, e os empreendedores precisam ter clareza dos objetivos que pretendem alcançar” diz Pozzi, da consultoria Steffen&Pozzi.

Para juntar forças com o inimigo

Numa sexta-feira de abril de 2011, os 85 funcionários das paulistanas WX7 e Vtex, que forneciam softwares para lojas virtuais, foram surpreendidos por um e-mail dos chefes anunciando que as duas empresas estavam se tornando uma só.

"Muitos estranharam, porque éramos concorrentes diretos", diz Alexandre Soncini, de 31 anos, fundador da WX7. Embora competissem no mesmo mercado, as duas empresas tinham características diferentes. A WX7 produzia plataformas de e-commerce sob medida — seus projetos demoravam até oito meses para se materializar numa loja virtual.

Já a Vtex vendia no modelo de software como serviço, o que permitia pôr uma loja online em operação em 60 dias. "Tínhamos um ótimo time comercial, mas o modelo de negócios da Vtex era mais rentável", diz Soncini. "Como nossos pontos fortes se complementavam, decidimos unir as empresas."

No ano passado, a Vtex — como a empresa resultante da fusão continuou sendo chamada — faturou 24 milhões de reais, mais que o triplo das receitas obtidas separadamente em 2010, antes da fusão. "Estamos crescendo mais rapidamente", diz Mariano Faria, fundador da Vtex.

No ano passado, os resultados atraíram os executivos do fundo de investimentos sul-africano Naspers, que comprou 27,7% do capital da empresa. Parte dos recursos deve ser investida na expansão internacional. "Neste ano, a previsão é de que 15% do faturamento venha de fora do Brasil", afirma Soncini.

Para abrir novos caminhos

Até pouco tempo atrás, o paulista Sergio Molina, de 40 anos, estava com um problema. Praticamente todas as receitas de sua empresa, a C+E, fabricante de iluminação decorativa de Barueri, na Grande São Paulo, vinham de um tipo específico de negócio — contratos para fornecer a decoração de Natal a shopping centers. “Nosso mercado estava ficando restrito”, diz Molina.

Foi quando ele viu num pequeno fornecedor uma possível resposta para a questão. A C+E encomendava bonecos animados — como papais-noéis e renas que se movimentam — à Roboarte, empresa paulistana fundada pelo empreendedor Renato Kleiner, de 53 anos.

Molina percebeu que, juntas, as duas empresas poderiam entrar em novos mercados. Na época, a C+E recebia consultas de grandes empresas em busca de projetos decorativos para compor o visual de lojas e escritórios.

"Concluí que, se me associasse à Roboarte, seria competitivo para atender essa demanda", diz Molina. "Os bonecos animados seriam um atrativo." Ele fez uma proposta para Kleiner, que vendeu a Roboarte e permaneceu como funcionário.

Desde então, a C+E projetou e criou as peças do museu temático da fabricante de chocolates Cacau Show e as vitrines das lojas da marca de biscoitos Bauducco. Em 2013, a C+E prevê faturar 25 milhões de reais, 15% mais do que no ano passado — o percentual obtido com contratos fora do Natal passou de 3% para 10%.

Para chegar a grandes empresas

No começo do ano passado, o empreendedor Renato Morandim, de 45 anos, e seu irmão Ricardo, de 42, estavam numa posição confortável. Donos da fabricante de cartões magnéticos MC, de São Paulo, eles analisavam seis propostas de interessados em comprar uma participação no negócio — eram quatro empresas brasileiras e uma tailandesa, além de um fundo de investimentos.

O interesse na MC tinha uma explicação. Há oito anos os irmãos vinham preparando a empresa para se tornar fornecedora dos cartões usados por bancos e operadoras de cartão de crédito, como Visa e Mastercard.

"No Brasil há menos de dez fabricantes de cartões certificados", diz Renato. "É preciso obter muitas certificações técnicas, e isso custa caro." Em novembro, os Morandim fecharam a venda de 80% da MC para a Print Laser, gráfica que imprime 1,2 bilhão de documentos por ano — como contas e extratos mensais — para bancos, como Bradesco e Itaú, e operadoras de telefonia, como Vivo, Claro e Nextel.

Pesou na escolha a possibilidade de ter acesso a essas empresas com a ajuda do novo sócio. "Temos 52 clientes, e quase todos precisam de cartões como os da MC", diz Célio Silva, um dos fundadores da Print Laser, que agora é o presidente da MC Cartões. Ricardo passou a responder pela área comercial e Renato é o diretor administrativo e financeiro.

"Em 2013, a previsão é faturar 30 milhões de reais, mais do que o dobro do ano passado", afirma Renato.

Para explorar novos mercados

O engenheiro Rodolfo Zabisky, de 53 anos, tem se dedicado a abrir novas frentes de negócios para sua empresa, a Attitude Global, que presta serviços de comunicação empresarial e de relacionamentos com investidores.

O grupo começou a nascer no fim dos anos 90, quando ele fundou a MZ Consult, especializada em ajudar companhias de capital aberto a se relacionar com acionistas e analistas de mercado. Havia poucos concorrentes e, em 2008, a MZ atendia mais de 90% das empresas brasileiras listadas na bolsa de valores. "Precisava de um novo caminho para crescer", diz Zabisky.

Em 2009, a MZ recebeu um aporte do fundo de investimento carioca Jardim Botânico, que adquiriu 20% da empresa — foi quando a empresa passou a se chamar Attitude Global. Zabisky usou o dinheiro para entrar em novos mercados.

De lá para cá, comprou quatro empresas estrangeiras — duas americanas, uma chinesa e uma taiwanesa —, que ofereciam produtos e serviços semelhantes aos da MZ. No Brasil, a Attitude adquiriu quatro agências de marketing digital, além da MVL, que presta serviços de comunicação empresarial. Em todos os casos, a Attitude adquiriu pelo menos 51% do capital das empresas — e seus empreendedores não podem sair da operação.

"Gosto de me associar a pessoas que sejam comprometidas a perseguir metas ambiciosas", diz Zabisky. No ano passado, a Attitude faturou 55 milhões de reais, 15% mais do que em 2011.

Para conseguir ganhos de escala

Até o fim de 2013, os temakis e sushis da rede de franquias de comida japonesa Koni Store devem ser servidos em 72 restaurantes espalhados por mais de oito estados brasileiros.

O número de lojas aumentou mais de sete vezes desde que o desenhista industrial Michel Jager, de 31 anos, vendeu 80% da empresa para o Grupo Trigo, máster franqueador da Domino’s Pizza no Brasil e controlador da rede de restaurantes italianos Spoleto. O primeiro restaurante da Koni Store foi aberto em 2006, no Rio de Janeiro.

Um ano depois, quando chegou a oito lojas, a rede de fast-food de comida japonesa chamou a atenção dos fundadores do grupo Trigo, os empreendedores Mario Chady e Eduardo Ourivio.

"Estávamos nos firmando como uma opção de comida saudável e rápida, e os sócios do Trigo viram que tínhamos potencial para crescer por meio de franquias”, diz Jager. A venda de parte da Koni Store foi acertada em março de 2008.

Desde que passou a integrar o grupo, a Koni Store compartilha com a Spoleto e a Domino’s Pizza uma estrutura que conta com duas fábricas de alimentos próprias e uma distribuidora. Antes, a empresa comprava os alimentos de empresas terceirizadas e não tinha uma fábrica única.

O rateio dos custos de produção permite à Koni Store garantir a seus franqueados uma margem de lucro de 15%. "A rentabilidade das redes de alimentação vai de 10% a 12%", diz Jager. Neste ano, as receitas da Koni Store deverão chegar a 104 milhões de reais, 50% mais que em 2012.

Para explorar a  base de clientes

Há pouco mais de dois anos, os seis sócios das empresas gaúchas MI, Abyz e SK passaram um mês e meio respondendo a testes cujo objetivo era traçar o perfil psicológico deles.

O diagnóstico ajudou a definir quem ocuparia a presidência da Teevo, resultante da fusão dos três negócios, com sede em Caxias do Sul, na Serra Gaúcha. "Isso ajudou a evitar disputas pelo comando", diz o economista Gelso Furlin, de 53 anos, escolhido como presidente.

A Teevo nasceu da percepção de que era possível formar um negócio mais sólido ao juntar as empresas originais. Furlin e os outros cinco fundadores da Teevo se conheceram em encontros setoriais nos quais discutiam-se tendências no mercado de TI.

A MI vendia computadores e outros produtos de informática, a Abyz prestava consultoria para a implantação de projetos de TI e a SK locava equipamentos para outras empresas. “Vimos que nossos produtos e serviços eram complementares”, diz Furlin.

"Acreditávamos poder vender mais para os clientes que já atendíamos separadamente." Deu certo. Desde então, 75% da base de clientes aumentou o valor dos pedidos, que passaram a incluir mais produtos e serviços.

A Teevo hoje atende mais de 1.000 clientes, entre os quais a fabricante de calçados Grendene, universidades e a engarrafadora da Coca-Cola no Rio Grande do Sul. No ano passado, o faturamento da empresa foi de 56 milhões de reais, 70% mais que em 2011.