São Paulo - Era feriado de 15 de novembro de 2011. O executivo Pedro Janot, de 54 anos, até então presidente da companhia aérea Azul, descansava num sítio da família em Joanópolis, no interior de São Paulo. Era a primeira vez em muito tempo que ele conseguia dedicar o fim de semana para reavaliar prioridades e conversar com sua mulher sobre o excesso de trabalho.

“Eu tinha quase quatro anos de Azul, e a empresa havia atingido 10% do mercado num setor polarizado entre duas grandes concorrentes”, diz Janot. Naquele dia, quando andava a cavalo com um amigo, sofreu um apagão (até hoje inexplicável) e caiu estatelado de cabeça no chão.

“Eu desmaiava e acordava toda hora”, afirma Janot. “A única coisa que conseguia falar era que havia quebrado o pescoço.” A família e os amigos o ajudaram num resgate dramático.

Quando saiu do hospital, quase dois meses depois, o executivo tinha perdido os movimentos da clavícula para baixo. Foi assim que saiu de uma rotina acelerada de 1.000 quilômetros por hora para zero. A história do acidente de Janot, sua incrível capacidade de recuperação e a trajetória profissional vitoriosa são temas do livro recém-lançado Maestro de Voo - Uma Vida em Desafios, escrito pelo jornalista Edvaldo Pereira Lima.

Até o momento do acidente, Janot era reconhecido no mercado como um ótimo profissional de arranque, “competente para fazer empresas novas se estabelecer, conquistar mercado e crescer”, usando as palavras de Lima. Antes de ajudar no lançamento da Azul no Brasil — ao lado do fundador, David Neeleman (ex-JetBlue) —, Janot havia sido o presidente da primeira equipe da varejista Zara no Brasil.

Foi o responsável por adaptar as peculiaridades logísticas do grupo espanhol à realidade do mercado de moda e vestuário brasileiro. Também ocupou cargos importantes em companhias como Lojas Americanas, Richards e Grupo Pão de Açúcar.

Tentando recriar sua vida pós-acidente, Janot se elegeu “CEO da própria cura”, um empreendimento que costuma chamar de sua quarta start­up (veja entrevista na pág. 89). “Meu mote sempre foi lidar com o risco”, afirma Janot. “Para enfrentar o risco, você precisa ter um sonho, um ponto no futuro. Quando você tem um sonho, sua obstinação o leva à realização.”

Entre os projetos concretizados por Janot está o atual livro sobre o nascimento e o crescimento da Azul e um pouco de tudo o que aprendeu em mais de três décadas de carreira.

Exame PME fez um apanhado das lições relatadas no livro que podem servir de inspiração para qualquer empreendedor que se vê às voltas com o desafio de fazer seu negócio decolar.

Desmonte as panelinhas

“Toda empresa tem uma cultura, bem ou mal formada”, diz Janot. De acordo com ele, o maior desafio é encontrar rapidamente o jeito de ser de uma empresa — sua razão de existir —, enquanto ela ainda está nascendo.

No caso da Azul, algumas premissas claras tinham sido determinadas por David Neeleman: a companhia deveria trazer o caráter humano de volta ao transporte aéreo, o que significava principalmente servir o cliente com extrema atenção, manter um ambiente de camaradagem entre os funcionários e praticar a comunicação clara e direta com o mercado.

Mas, como diz a expressão popular, falar é fácil, fazer é que são elas. Para estreitar o diálogo entre as equipes, Janot precisou desfazer panelinhas formadas pela diversidade de experiências dos gestores e subordinados. Johannes Castellano, diretor de RH, resume no livro a situação.

“Tínhamos brasileiros e americanos, cariocas e paulistas, ex-Gol e ex-JetBlue, mórmons e não mórmons. Todas essas possíveis agremiações foram usadas para classificar situações — ‘Ah, esses mórmons!’, ‘Ah, esses cariocas!’ — ou declarações apaixonadas sobre como a coisa era feita antes: lá na Varig era assim e assado. Tudo isso era muito nocivo.”

De 2008 a 2010, a Azul funcionava como se fosse duas empresas, segundo o próprio Neeleman. “O jeito americano era mais ágil, porém mais chato. O brasileiro era mais simpático, porém mais lento.” A tentativa de Janot para criar uma cultura única foi colocar os oponentes (em vários casos, de diferentes departamentos) para conversar.

“Quando alguém chegava à sua mesa dizendo que fulano pisara na bola, Janot agarrava o telefone e respondia: ‘Um minuto só’. Quando você via, ele estava com o fulano na linha, pedindo que ele desse um pulo em sua sala”, diz Castellano. “O que foi que aconteceu? Como vamos resolver? Se era para lavar a roupa suja, agora você tinha de lavar na presença dele.”

Segundo Castellano, muita gente se machucou com esse tipo de sinceridade agressiva, mas a medida ajudou a derrubar os muros que separavam os grupos. “Percebemos que todo mundo carrega uma bagagem de conhecimentos, com pontos altos e baixos. É preciso entender o que foi bom e o que foi ruim. No primeiro caso, para fazer igual; no outro, para fazer diferente”, diz Castellano.

Lidere pelo exemplo

Durante sua gestão na Azul, Janot frequentemente tomava medidas impopulares, como cortar mordomias dos executivos, incluindo as dele próprio. Certa vez, pediu para eliminar o cafezinho. “Nossa companhia é de baixo custo. Daqui a pouco, estaremos perdendo tempo discutindo que marca de café e que açúcar comprar. A hora de sacudir é agora. Sacode enquanto a coisa é pequena.”

Outro episódio emblemático foi o do estacionamento. A contratação de mais gente fez a Azul alugar um espaço extra, a algumas quadras do escritório. O mais óbvio seria a diretoria ficar com as vagas dentro da sede. Janot mandou fazer um sorteio de tempos em tempos sem discriminação de cargos.

A chiadeira foi geral. Quem era sorteado ficava no lugar mais perto. Quem não fosse tinha de ficar no outro (Janot já havia avisado que estacionaria seu carro no local mais longe). A certeza de que havia tomado uma decisão correta foi quando um executivo reclamou: “Pô, Janot! Depois de estudar o que eu estudei, de tudo o que fiz na vida, paro meu carro lá embaixo e o boy para o dele no estacionamento de cima?”.

Dê atenção à linha de frente

Segundo Janot, é obrigação do líder sair de sua sala para medir na prática como as equipes da linha de frente exercitam suas funções e mostrar a elas como servir melhor. Não adianta só traçar procedimentos no escritório. Na Azul, frequentemente Janot ia de madrugada falar com o pessoal de manutenção dos aviões.

Nas reuniões, se alguém dizia bobagem, ele retrucava: “Desculpe, só nesta semana eu fiz seis voos, sabe?”. Nesse sentido, Janot foi muito influenciado pelo espanhol Armancio Ortega, fundador da Zara. Ortega tinha o hábito de conversar horas com os vendedores, as balconistas, os estoquistas, gente que ele chamava de “meus miúdos, aqueles que ficam na loja, deixam o cliente satisfeito e cuidam dos centavos da companhia”.

Na Zara, também chamou a atenção de Janot o processo de supervisão: “Chegava o gerente regional a uma loja, e a primeira pergunta que fazia era: ‘Como estão as niñas e os niños?’. Eram os vendedores, a gente miúda da hierarquia funcional tratada com respeito na empresa.”

Eduque seus clientes

Janot defende que o atendimento e a comunicação com os clientes não sejam padronizados com expressões muito técnicas. O consumidor, de modo geral, prefere uma conversa mais amena, pé no chão e inteligível. No caso da Azul, Janot mudou a saudação de bordo dos comandantes e dos comissários, que, em sua opinião, era cada vez mais burocrática e indiferente.

“Como passageiro de outras companhias, eu me perguntava: porra, o que esse cara está querendo dizer com altitude em pés, temperatura externa, será que está tudo normal?” Ele próprio deu o exemplo nas primeiras vezes.

“Fala, pessoal, aqui é o Pedro, presidente da Azul. Estou indo para Brasília com vocês. Está tudo bem com o voo e não há previsão de turbulência. Daqui a pouco vou circular para ouvir sua opinião. Não me poupe, pode perguntar, reclamar, porque eu quero transformar essa empresa rapidinho na maior do país em nosso setor. Quero dizer também que recebemos esse avião na semana passada. É novinho. Observem o conforto.”

Em determinados momentos, diz Janot, os potenciais clientes precisam ser orientados passo a passo, principalmente quando a estratégia é atrair um público novo. “Enquanto o pessoal das empresas vizinhas ficava no balcão de check-in com aquele olhar de peixe, nós íamos para o saguão do aeroporto e encaminhávamos o cliente para nosso atendimento”, afirma Janot.

“Às vezes, a pessoa não sabia para onde ir. Era cliente da Gol ou da TAM. Não tinha problema. Levávamos ela até a porta da Gol ou da TAM.”

Celebre as conquistas

Quando você se coloca no comando de uma empresa nova, são muitas as frentes de ação demandando atenção total. “A tarefa é quase insana, especialmente quando a meta é ambiciosa, num setor altamente competitivo”, diz Janot. A concentração, no entanto, não pode impedir que as primeiras (e depois, as grandes) conquistas sejam celebradas.

Janot aprendeu isso com David Neeleman, que mandava providenciar bandinha de música, bolo, serpentina, Grapette e língua de sogra em cada voo que a Azul inaugurava uma rota. “O cara está lá no aeroporto de Recife trabalhando. De repente, chega todo mundo, uma banda estridente, aquela festa, gente feliz. Ele pensa: ‘Opa, esta empresa é diferente, é animada’ ”, diz Gianfranco Beting, diretor da Azul. “Uns olham para os outros e se identificam, brincam: ‘Ó nóis, esses somos nóis’ .”