"Os cortes de custos devem melhorar a forma de as empresas fazerem negócios"

É o que diz Alistair Corbett, sócio do escritório canadense da consultoria Bain & Company e um especialista em redução de custos. Veja abaixo a entrevista completa concedida à EXAME:

EXAME: Por que o senhor acha que a preocupação com redução de custos foi colocada em segundo plano nos últimos anos e só voltou à tona recentemente?

Alistair Corbett: Primeiro, por causa do cenário de expansão econômica. Para muitas empresas era mais vantajoso focar em crescimento de vendas do que em corte de custos. Segundo, porque há um senso comum de que é mais bonito ter lucro com crescimento de vendas do que com corte de custo. E para muitas empresas é difícil fazer as duas coisas simultaneamente. Pode existir um pouco de conflito interno. É preciso lembrar também que o mercado de ações até pouco tempo premiava muito mais o crescimento que a redução de custo. Na América do Norte, a mudança de mentalidade começou no início de 2001. Mesmo antes dos atentados terroristas de 11 de setembro já estava muito mais difícil ganhar crescimento.

EXAME: Quais são os principais erros que as companhias cometem quando implementam programas de redução de custo?

Corbett: Na verdade, o primeiro erro é não gerenciar custos desde sempre e precisar de programas emergenciais. O segundo é anunciar que um corte igual e generalizado por toda a empresa. Isso pode não ser suficiente nem apropriado. Por exemplo, se você investe anos numa boa força de vendas o que pode ser uma vantagem competitiva deixe a força de vendas quieta e faça cortes em outras áreas.

Fazer cortes da mesma profundidade em todos os setores da empresa é uma bobagem - os cortes tendem a ser superficiais e não mexem de verdade com o modelo de negócios. Cortar custos tem que melhorar a forma de fazer os negócios, e não ser uma reação aos tempos difíceis.

EXAME: Onde as empresas geralmente desperdiçam dinheiro?

Corbett: Todo tipo de excesso significa desperdício. Muitas companhias têm sedes sofisticadas, com aluguéis caros. Outras são super burocráticas, com pessoas demais para administrá-las. Há ainda aquelas com capacidade de produção excessiva, ou que deixaram o custo de produção explodir porque não investiram em maquinário moderno ou treinamento, por exemplo.

EXAME: Quais são os tipos de corte que colocam em risco o crescimento futuro?

Corbett: Não dá para cortar pesquisa, não dá para desistir de novos mercados, de novos produtos. Nesses casos, a melhor saída é a empresa ser seletiva, mas continuar investindo nessas áreas. Outra coisa fácil de fazer é diminuir a qualidade do produto ou do serviço oferecido ao consumidor. Isso é uma bobagem. É preciso entender o que é importante para o seu cliente e o que não é. Corte o que não afeta o seu cliente.

EXAME: Qual a parte mais difícil num programa de redução de custos?

Corbett: A coisa mais difícil é conseguir que todos concordem com a redução. Não estou falando de cortes superficiais. Cortar 5% é moleza. Mas o que resolve os problemas é sempre bem mais que isso. Fazer as pessoas concordarem com cortes de 20%, 25% é bem complicado.

EXAME: O programa de redução de custos deve estar atrelado à remuneração variável dos executivos?

Corbett: Não dá para ter um programa de compensação baseado apenas em crescimento se você quiser que os funcionários cortem custos. É preciso, sim, que a redução faça parte do pacote. Algumas empresas têm programas separados o que eu acho desnecessário.

É o que diz Alistair Corbett, sócio do escritório canadense da consultoria Bain & Company e um especialista em redução de custos. Veja abaixo a entrevista completa concedida à EXAME:

EXAME: Por que o senhor acha que a preocupação com redução de custos foi colocada em segundo plano nos últimos anos e só voltou à tona recentemente?

Alistair Corbett: Primeiro, por causa do cenário de expansão econômica. Para muitas empresas era mais vantajoso focar em crescimento de vendas do que em corte de custos. Segundo, porque há um senso comum de que é mais bonito ter lucro com crescimento de vendas do que com corte de custo. E para muitas empresas é difícil fazer as duas coisas simultaneamente. Pode existir um pouco de conflito interno. É preciso lembrar também que o mercado de ações até pouco tempo premiava muito mais o crescimento que a redução de custo. Na América do Norte, a mudança de mentalidade começou no início de 2001. Mesmo antes dos atentados terroristas de 11 de setembro já estava muito mais difícil ganhar crescimento.

EXAME: Quais são os principais erros que as companhias cometem quando implementam programas de redução de custo?

Corbett: Na verdade, o primeiro erro é não gerenciar custos desde sempre e precisar de programas emergenciais. O segundo é anunciar que um corte igual e generalizado por toda a empresa. Isso pode não ser suficiente nem apropriado. Por exemplo, se você investe anos numa boa força de vendas o que pode ser uma vantagem competitiva deixe a força de vendas quieta e faça cortes em outras áreas.

Fazer cortes da mesma profundidade em todos os setores da empresa é uma bobagem - os cortes tendem a ser superficiais e não mexem de verdade com o modelo de negócios. Cortar custos tem que melhorar a forma de fazer os negócios, e não ser uma reação aos tempos difíceis.

EXAME: Onde as empresas geralmente desperdiçam dinheiro?

Corbett: Todo tipo de excesso significa desperdício. Muitas companhias têm sedes sofisticadas, com aluguéis caros. Outras são super burocráticas, com pessoas demais para administrá-las. Há ainda aquelas com capacidade de produção excessiva, ou que deixaram o custo de produção explodir porque não investiram em maquinário moderno ou treinamento, por exemplo.

EXAME: Quais são os tipos de corte que colocam em risco o crescimento futuro?

Corbett: Não dá para cortar pesquisa, não dá para desistir de novos mercados, de novos produtos. Nesses casos, a melhor saída é a empresa ser seletiva, mas continuar investindo nessas áreas. Outra coisa fácil de fazer é diminuir a qualidade do produto ou do serviço oferecido ao consumidor. Isso é uma bobagem. É preciso entender o que é importante para o seu cliente e o que não é. Corte o que não afeta o seu cliente.

EXAME: Qual a parte mais difícil num programa de redução de custos?

Corbett: A coisa mais difícil é conseguir que todos concordem com a redução. Não estou falando de cortes superficiais. Cortar 5% é moleza. Mas o que resolve os problemas é sempre bem mais que isso. Fazer as pessoas concordarem com cortes de 20%, 25% é bem complicado.

EXAME: O programa de redução de custos deve estar atrelado à remuneração variável dos executivos?

Corbett: Não dá para ter um programa de compensação baseado apenas em crescimento se você quiser que os funcionários cortem custos. É preciso, sim, que a redução faça parte do pacote. Algumas empresas têm programas separados o que eu acho desnecessário.