Livro do mês

Equipes de trabalho que têm desempenho máximo podem ser definidas como qualquer grupo de colaboradores cujo comprometimento emocional o capacite a fabricar produtos ou a prestar serviços que representem uma vantagem competitiva sustentável para seu empregador. Embora as fontes de energia e os métodos de alinhamento possam variar, existe um elemento constante nas mais de 25 instituições que analisamos: a disciplina. A razão é, talvez, intuitivamente óbvia: impor o comportamento disciplinado é o único meio de uma organização ter condições de assegurar o equilíbrio entre o desempenho e a realização do funcionário. A autodisciplina, no entanto, poucas vezes ocorre entre um grande número de pessoas sem uma imposição inteligente da alta gerência. Não esperávamos, francamente, constatar que a disciplina imposta fosse tão importante. Alguns até podem argumentar que ela é a antítese das noções de empowerment. No entanto, a organização que tem uma equipe de trabalho com desempenho máximo poucas vezes se contenta em apoiar-se apenas em seus valores para assegurar o comportamento disciplinado em áreas críticas. É isso o que acontece com os fuzileiros de Parris Island. Foi somente quando vimos o potencial de realização de seu comportamento disciplinado que começamos a compreender como a disciplina é fundamental. A combinação instituição-pares-disciplina autocontrolada é típica de todas as equipes de trabalho com desempenho mais elevado que analisamos.

Para os que aspiram a uma equipe de trabalho comprometida emocionalmente, a disciplina e o empowerment precisam caminhar juntos. Isso pode parecer heresia para alguns, mas é o que nossas pesquisas sugerem. O dicionário Webster define disciplina como "um conjunto de regras ou o treinamento que corrige, molda ou aperfeiçoa". Evidentemente, espera-se que um comportamento disciplinado seja o elemento básico de qualquer organização militar. Inúmeros livros e estudos de caso têm sido escritos a respeito de quebras de disciplina que conduziram à derrota e à catástrofe nas principais guerras. A disciplina no mundo comercial e nas atividades sem fins lucrativos não é tão reconhecida. Algumas vezes, é vista como uma má companheira do comando. O termo em si significa um conjunto de limitações que teoricamente inibem a iniciativa. Até o ponto em que o comportamento disciplinado é exigido, a maioria das empresas prefere mascará-lo no contexto mais amplo de "partilhar valores básicos" ou "aderir a políticas fundamentais". O comportamento disciplinado implica um conjunto claro de regras que são impostas. As regras devem ser obedecidas sem questionamento, a não ser que entrem em conflito com a intenção de um valor compartilhado dominante ou com uma autoridade superior. Os que desobedecem a uma regra específica são punidos, e os que constantemente a ignoram, logo dispensados. Para fins de ilustração, descrevemos como três instituições -- o Corpo de Fuzileiros Navais, a Southwest Airlines e a Marriott -- vão muito além de impor seus valores para assegurar conjuntos disciplinados de comportamento.

Mestres da disciplina
Nossas pesquisas para este livro nos levaram a Parris Island, na Carolina do Sul, onde pudemos observar os vários métodos que o Corpo de Fuzileiros Navais usa para moldar seus recrutas. Nossa visita começou onde a de todo recruta começa: saindo do ônibus no centro de recepção e permanecendo de pé, em conjunto, nos locais demarcados no chão em amarelo. Logo que o ônibus chegou, um instrutor de treinamento (chamado de IT), com cerca de 1,90 metro de altura e 80 quilos, saltou para dentro do veículo e dirigiu-se a nós do mesmo modo ameaçador como age com os novos recrutas. A primeira impressão de um recruta ao ver um IT em ação é aterradora, como pudemos testemunhar. Quase sem perceber, nos vimos falando em voz alta e firme "Yes, sir!" e "No, sir!", respostas obrigatórias às suas perguntas. Após essa introdução de cinco minutos, fomos encaminhados a uma sala onde recebemos a mesma doutrinação dada aos recrutas no que diz respeito à integridade. Os recrutas com algo a declarar precisam subir em uma plataforma de 30 centímetros de altura na frente da sala e dizer a verdade -- caso contrário, correm o risco de ser eliminados do programa. A atitude é "não nos interessa o que outros (autoridades civis) lhe disseram. Se você fez algo, nós o descobriremos! Mas não usaremos o fato contra você, a não ser que tente ocultá-lo de nós -- ou repeti-lo". Evidentemente, é difícil para esses recrutas admitir em público algumas dessas transgressões em seu passado. Mas os ITs sabem que todo grupo possui alguns que transgrediram, e eles insistem até que alguém tenha coragem para confessar. Depois do primeiro, outros seguem o mesmo caminho, criando o que se denomina "efeito pipoca". O Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos acredita em abertura e honestidade no que faz. Eles podem ressentir-se das críticas de pessoas de fora, mas esperam, e incentivam, as críticas construtivas de seu próprio pessoal.

Disciplina oculta na Southwest Airlines
Decidimos partir 20 minutos mais cedo que o necessário para nossa entrevista com Libby Sartain e Rita Bailey, da SWA. Eu havia falado com Libby no começo da semana a respeito da entrevista, e ela deixara claro que a pontualidade era importante. Embora tivéssemos chegado às 8h15, a assistente de Libby não veio nos buscar até 8h30 -- pontualmente. A pontualidade é um subproduto do comportamento disciplinado exigido para manobrar os aviões em 18 minutos (a maioria das empresas aéreas não consegue fazê-lo em menos de 30). Também se reflete na habilidade de levar toda a bagagem transportada às esteiras 10 minutos após a chegada do avião -- o tempo aproximado que os passageiros gastam para caminhar até a área de retirada da bagagem. Tais comportamentos ajudam a SWA a atender 2,4 mil clientes por funcionário (o concorrente mais próximo atende 1,2 mil) e a voar com seus aviões 11,5 horas por dia (a média do setor é de 8,6 horas). Enquanto esperávamos, não pudemos deixar de observar as várias dezenas de placas, fotografias e cartas de elogio afixadas nas paredes. Esses tributos são símbolos tangíveis de realizações passadas e recentes do pessoal da SWA. No entanto, o que reconhecemos somente após nossa reunião com Sartain e Bailey é quantos desses símbolos realmente lembram às pessoas a disciplina básica na SWA. Por exemplo, a disciplina de custo baixo é verificada em eventos e premiações inovadores, todos realizados com orçamento reduzido. A disciplina do atendimento ao cliente é ressaltada por fotografias dos funcionários fazendo algo além, cartas enviadas por clientes, prêmios recebidos pelo melhor atendimento com pontualidade, melhor manuseio da bagagem e menor número de reclamações no setor aeroviário. Pela excelência de seus serviços, a SWA conseguiu a proeza de ser premiada durante cinco anos consecutivos.

Disciplina do custo
A ida à matriz da SWA foi nosso primeiro contato com a disciplina determinada de custo baixo (ou ausência de custo) que permeia a organização. Embora essa estratégia cause consternação a seus concorrentes, ela também aumentou a dimensão geral do mercado de viagens aéreas nas rotas em que a Southwest voa. Em outras palavras, em virtude de a SWA obrigar outras empresas aéreas a reduzir suas tarifas, muito mais pessoas agora podem voar. O custo baixo é também resultado de um comportamento disciplinado que todo funcionário deve adotar. As pessoas que desprezam com freqüência as diretrizes que asseguram o custo baixo não permanecem muito tempo na empresa. Como Rita Bailey afirma, "dizemos sempre a nosso pessoal: 'Na SWA você tem liberdade de tentar aplicar qualquer idéia que possa imaginar -- desde que ela não custe muito!' "

Disciplina de recrutamento e treinamento
As pessoas ocupam o primeiro lugar -- mas a SWA não contrata qualquer um. Em 1997, por exemplo, ela recebeu 105 mil candidatos para 3 mil vagas. A SWA pode dar-se ao luxo de ser seletiva -- e ela o é. Para conseguir os melhores candidatos, indica claramente os padrões, e o processo de seleção é muito disciplinado. Como a atitude é o critério de contratação mais importante, os recrutadores da SWA são explícitos a respeito do que significa isso. Calor humano e amizade, ações diretas e alegria são atributos que eles sabem como determinar e documentar. Para identificar essa qualidade impalpável, os candidatos são solicitados a ler em voz alta um "brasão de armas" pessoal -- um questionário no qual os candidatos completam frases como "Meu senso de humor me ajudou quando..." ou "Meu lema pessoal é...". A SWA é igualmente disciplinada no que se refere ao comportamento exigido durante seus programas de treinamento inicial. Os candidatos a comissário de vôo, por exemplo, não apenas passam por um treinamento sem remuneração como também seguem regras severas quanto à aparência e à pontualidade. Parece com o treinamento dos fuzileiros navais, certo? Existem padrões e diretrizes para o pessoal de atendimento, para o pessoal em terra, para encarregados da bagagem e responsáveis pela manutenção -- mesmos para os limpadores. Novamente, essas regras não são incomuns nas outras empresas aéreas, mas o rigor com que são impostas na SWA -- quase em maior grau pelos funcionários do que pelos gerentes -- é único. Além disso, um grande número de funções exige um período de experiência, durante o qual um trainee precisa demonstrar que pode seguir a disciplina requisitada. Sartain diz: "Não desistimos tão cedo, mas assim que a empresa conclui que a pessoa apresenta um 'desajuste' cultural, ela deve sair". A maioria das pessoas que trabalham na SWA vê os padrões como engrandecedores, em vez de limitadores. Além disso, os valores e outros elementos da cultura são explicados claramente durante o processo de recrutamento. A SWA proporciona a cada candidato a oportunidade de decidir entrar na empresa por querer fazer parte desse tipo de cultura. De fato, não é para todos, mas a maioria dos que tentam acredita sinceramente que isso ajuda a torná-los pessoas melhores.

A linguagem comum
Toda cultura forte tem a própria linguagem, e a Southwest não é exceção. No entanto, como o Corpo de Fuzileiros Navais, a aplicação de certos elementos dessa linguagem representa um tema que é imposto, provavelmente de modo mais indireto. Em primeiro lugar, alguns termos como regras e planejamento estratégico formal são propositadamente evitados ou mesmo proibidos. Praticamente toda iniciativa especial recebe uma designação específica. Expressões simples que são significativas e fáceis de memorizar permeiam a linguagem: "colorir além das linhas", "contratar em razão de ânimo, coragem e entusiasmo", "os clientes em segundo lugar" e "mentalidade de guerreiro". Praticamente todas as organizações que analisamos utilizam um conjunto de termos, expressões e siglas que possui um significado especial para a equipe de trabalho e a relembra de comportamentos disciplinados básicos para seu desempenho e realização.

As diretrizes da Marriott
Ao chegarmos ao complexo San Antonio Rivercenter/Riverwalk, foi fácil concluir por que o Rivercenter ocupava um lugar tão especial entre os empreendimentos da Marriott. A temperatura era de 24 graus, o hotel estava localizado à margem do belo rio San Antonio e o local fora projetado para a realização de pequenas e grandes conferências. A decoração era no estilo "Marriott moderno", de bom gosto, e os mensageiros e o pessoal da recepção estavam impecavelmente vestidos, bem penteados e sorridentes. Enquanto esperávamos para conhecer Robert Graymer, observamos as muitas placas de premiação afixadas nas paredes. Embora as premiações estivessem agrupadas de modo mais formal e estético do que na SWA, o Rivercenter era, sem sombra de dúvida, um vencedor. Independentemente de qual fosse o prêmio pelo atendimento aos clientes, aquele hotel provavelmente o conquistou -- em alguma ocasião nos últimos cinco anos.

Tom Turcotte é chefe da portaria no Rivercenter há mais de sete anos. Natural de Providence, em Rhode Island, ele começou a trabalhar na rede Marriott há 15 anos como mensageiro, em Fort Lauderdale, Flórida. Turcotte é responsável por um quadro de 35 pessoas, grupo que inclui os mensageiros e todo o pessoal de transporte. Essa equipe ocupa o segundo lugar em sua categoria em toda a rede, com base no Índice de Atendimento ao Cliente, que relaciona o feedback dos clientes mensalmente. O turnover em todo seu grupo é inferior a 5%. Em virtude de a Marriott acreditar que o aspecto mais importante da estada de um hóspede é representado pelos primeiros 10 minutos, Turcotte e seu grupo são muito disciplinados e trabalham duro para assegurar que esse tempo transcorra sem nenhum tipo de problema. Para começar, todos seguem à risca "regras básicas" que não podem ser violadas sem acarretar conseqüências imediatas: honestidade acima de tudo, traje impecável, nenhum envolvimento mais íntimo com os hóspedes e nunca, em hipótese alguma, se indispor com eles. Seguir essas recomendações garante a satisfação dos clientes e a dos colaboradores também. Eles se orgulham muito em atender a esses padrões porque sempre geram comentários positivos.

Processo de recrutamento e treinamento
O processo de recrutamento tem início com um conjunto explícito de critérios que inclui o modo de trajar (o que constitui um traje informal aceitável), o penteado (cabelo bem cortado), concisão (dizer com clareza o que pensa), atitude amigável (falar de maneira simpática) e conhecimento local (o que existe na região em torno do rio). Posteriormente, os candidatos participam de uma avaliação de traços de personalidade (ego, orgulho, diversidade) ou de tendências pessoais. Sob o aspecto positivo, ela ajuda a identificar as pessoas visivelmente sociáveis e com iniciativa própria -- que possuem boa probabilidade de se tornar bastante autodisciplinadas no que diz respeito a satisfazer os hóspedes. Todos os funcionários recebem um cartão de bolso para lembrá-los dos seis comportamentos que devem ser obedecidos:

1. Sorria e cumprimente todos os hóspedes;

2. Dirija-se ao hóspede de modo amigável e cortês;

3. Demonstre entusiasmo e interesse genuíno;

4. Preveja as necessidades do hóspede e seja flexível em atendê-las;

5. Conheça bem suas funções;

6. Aprenda a assumir os problemas relacionados ao hóspede e a resolvê-los.

Em todas as diversas listas de como energizar funcionários, a disciplina raramente aparece. No entanto, você não consegue avançar sem ela. Entre os nossos estudos de caso, nenhuma situação que envolveu uma equipe de trabalho com desempenho máximo deixou de exigir um comportamento disciplinado da equipe. Além disso, a disciplina é de dois tipos distintos: regras claras de comportamento impostas pela diretoria e um forte sentido de autodisciplina imposto pelos próprios funcionários. Sem disciplina, você não consegue manobrar aviões em 18 minutos, não pode fazer que as pessoas dependentes de auxílio do governo se tornem funcionários de hotel produtivos e não consegue manter a tranqüilidade e a ordem no campo de batalha. À medida que as companhias se aproximam desse ponto de equilíbrio, elas podem apoiar-se menos na disciplina imposta e mais na autodisciplina -- mas precisam das duas para alcançar o desempenho máximo.

Equipes de trabalho que têm desempenho máximo podem ser definidas como qualquer grupo de colaboradores cujo comprometimento emocional o capacite a fabricar produtos ou a prestar serviços que representem uma vantagem competitiva sustentável para seu empregador. Embora as fontes de energia e os métodos de alinhamento possam variar, existe um elemento constante nas mais de 25 instituições que analisamos: a disciplina. A razão é, talvez, intuitivamente óbvia: impor o comportamento disciplinado é o único meio de uma organização ter condições de assegurar o equilíbrio entre o desempenho e a realização do funcionário. A autodisciplina, no entanto, poucas vezes ocorre entre um grande número de pessoas sem uma imposição inteligente da alta gerência. Não esperávamos, francamente, constatar que a disciplina imposta fosse tão importante. Alguns até podem argumentar que ela é a antítese das noções de empowerment. No entanto, a organização que tem uma equipe de trabalho com desempenho máximo poucas vezes se contenta em apoiar-se apenas em seus valores para assegurar o comportamento disciplinado em áreas críticas. É isso o que acontece com os fuzileiros de Parris Island. Foi somente quando vimos o potencial de realização de seu comportamento disciplinado que começamos a compreender como a disciplina é fundamental. A combinação instituição-pares-disciplina autocontrolada é típica de todas as equipes de trabalho com desempenho mais elevado que analisamos.

Para os que aspiram a uma equipe de trabalho comprometida emocionalmente, a disciplina e o empowerment precisam caminhar juntos. Isso pode parecer heresia para alguns, mas é o que nossas pesquisas sugerem. O dicionário Webster define disciplina como "um conjunto de regras ou o treinamento que corrige, molda ou aperfeiçoa". Evidentemente, espera-se que um comportamento disciplinado seja o elemento básico de qualquer organização militar. Inúmeros livros e estudos de caso têm sido escritos a respeito de quebras de disciplina que conduziram à derrota e à catástrofe nas principais guerras. A disciplina no mundo comercial e nas atividades sem fins lucrativos não é tão reconhecida. Algumas vezes, é vista como uma má companheira do comando. O termo em si significa um conjunto de limitações que teoricamente inibem a iniciativa. Até o ponto em que o comportamento disciplinado é exigido, a maioria das empresas prefere mascará-lo no contexto mais amplo de "partilhar valores básicos" ou "aderir a políticas fundamentais". O comportamento disciplinado implica um conjunto claro de regras que são impostas. As regras devem ser obedecidas sem questionamento, a não ser que entrem em conflito com a intenção de um valor compartilhado dominante ou com uma autoridade superior. Os que desobedecem a uma regra específica são punidos, e os que constantemente a ignoram, logo dispensados. Para fins de ilustração, descrevemos como três instituições -- o Corpo de Fuzileiros Navais, a Southwest Airlines e a Marriott -- vão muito além de impor seus valores para assegurar conjuntos disciplinados de comportamento.

Mestres da disciplina
Nossas pesquisas para este livro nos levaram a Parris Island, na Carolina do Sul, onde pudemos observar os vários métodos que o Corpo de Fuzileiros Navais usa para moldar seus recrutas. Nossa visita começou onde a de todo recruta começa: saindo do ônibus no centro de recepção e permanecendo de pé, em conjunto, nos locais demarcados no chão em amarelo. Logo que o ônibus chegou, um instrutor de treinamento (chamado de IT), com cerca de 1,90 metro de altura e 80 quilos, saltou para dentro do veículo e dirigiu-se a nós do mesmo modo ameaçador como age com os novos recrutas. A primeira impressão de um recruta ao ver um IT em ação é aterradora, como pudemos testemunhar. Quase sem perceber, nos vimos falando em voz alta e firme "Yes, sir!" e "No, sir!", respostas obrigatórias às suas perguntas. Após essa introdução de cinco minutos, fomos encaminhados a uma sala onde recebemos a mesma doutrinação dada aos recrutas no que diz respeito à integridade. Os recrutas com algo a declarar precisam subir em uma plataforma de 30 centímetros de altura na frente da sala e dizer a verdade -- caso contrário, correm o risco de ser eliminados do programa. A atitude é "não nos interessa o que outros (autoridades civis) lhe disseram. Se você fez algo, nós o descobriremos! Mas não usaremos o fato contra você, a não ser que tente ocultá-lo de nós -- ou repeti-lo". Evidentemente, é difícil para esses recrutas admitir em público algumas dessas transgressões em seu passado. Mas os ITs sabem que todo grupo possui alguns que transgrediram, e eles insistem até que alguém tenha coragem para confessar. Depois do primeiro, outros seguem o mesmo caminho, criando o que se denomina "efeito pipoca". O Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos acredita em abertura e honestidade no que faz. Eles podem ressentir-se das críticas de pessoas de fora, mas esperam, e incentivam, as críticas construtivas de seu próprio pessoal.

Disciplina oculta na Southwest Airlines
Decidimos partir 20 minutos mais cedo que o necessário para nossa entrevista com Libby Sartain e Rita Bailey, da SWA. Eu havia falado com Libby no começo da semana a respeito da entrevista, e ela deixara claro que a pontualidade era importante. Embora tivéssemos chegado às 8h15, a assistente de Libby não veio nos buscar até 8h30 -- pontualmente. A pontualidade é um subproduto do comportamento disciplinado exigido para manobrar os aviões em 18 minutos (a maioria das empresas aéreas não consegue fazê-lo em menos de 30). Também se reflete na habilidade de levar toda a bagagem transportada às esteiras 10 minutos após a chegada do avião -- o tempo aproximado que os passageiros gastam para caminhar até a área de retirada da bagagem. Tais comportamentos ajudam a SWA a atender 2,4 mil clientes por funcionário (o concorrente mais próximo atende 1,2 mil) e a voar com seus aviões 11,5 horas por dia (a média do setor é de 8,6 horas). Enquanto esperávamos, não pudemos deixar de observar as várias dezenas de placas, fotografias e cartas de elogio afixadas nas paredes. Esses tributos são símbolos tangíveis de realizações passadas e recentes do pessoal da SWA. No entanto, o que reconhecemos somente após nossa reunião com Sartain e Bailey é quantos desses símbolos realmente lembram às pessoas a disciplina básica na SWA. Por exemplo, a disciplina de custo baixo é verificada em eventos e premiações inovadores, todos realizados com orçamento reduzido. A disciplina do atendimento ao cliente é ressaltada por fotografias dos funcionários fazendo algo além, cartas enviadas por clientes, prêmios recebidos pelo melhor atendimento com pontualidade, melhor manuseio da bagagem e menor número de reclamações no setor aeroviário. Pela excelência de seus serviços, a SWA conseguiu a proeza de ser premiada durante cinco anos consecutivos.

Disciplina do custo
A ida à matriz da SWA foi nosso primeiro contato com a disciplina determinada de custo baixo (ou ausência de custo) que permeia a organização. Embora essa estratégia cause consternação a seus concorrentes, ela também aumentou a dimensão geral do mercado de viagens aéreas nas rotas em que a Southwest voa. Em outras palavras, em virtude de a SWA obrigar outras empresas aéreas a reduzir suas tarifas, muito mais pessoas agora podem voar. O custo baixo é também resultado de um comportamento disciplinado que todo funcionário deve adotar. As pessoas que desprezam com freqüência as diretrizes que asseguram o custo baixo não permanecem muito tempo na empresa. Como Rita Bailey afirma, "dizemos sempre a nosso pessoal: 'Na SWA você tem liberdade de tentar aplicar qualquer idéia que possa imaginar -- desde que ela não custe muito!' "

Disciplina de recrutamento e treinamento
As pessoas ocupam o primeiro lugar -- mas a SWA não contrata qualquer um. Em 1997, por exemplo, ela recebeu 105 mil candidatos para 3 mil vagas. A SWA pode dar-se ao luxo de ser seletiva -- e ela o é. Para conseguir os melhores candidatos, indica claramente os padrões, e o processo de seleção é muito disciplinado. Como a atitude é o critério de contratação mais importante, os recrutadores da SWA são explícitos a respeito do que significa isso. Calor humano e amizade, ações diretas e alegria são atributos que eles sabem como determinar e documentar. Para identificar essa qualidade impalpável, os candidatos são solicitados a ler em voz alta um "brasão de armas" pessoal -- um questionário no qual os candidatos completam frases como "Meu senso de humor me ajudou quando..." ou "Meu lema pessoal é...". A SWA é igualmente disciplinada no que se refere ao comportamento exigido durante seus programas de treinamento inicial. Os candidatos a comissário de vôo, por exemplo, não apenas passam por um treinamento sem remuneração como também seguem regras severas quanto à aparência e à pontualidade. Parece com o treinamento dos fuzileiros navais, certo? Existem padrões e diretrizes para o pessoal de atendimento, para o pessoal em terra, para encarregados da bagagem e responsáveis pela manutenção -- mesmos para os limpadores. Novamente, essas regras não são incomuns nas outras empresas aéreas, mas o rigor com que são impostas na SWA -- quase em maior grau pelos funcionários do que pelos gerentes -- é único. Além disso, um grande número de funções exige um período de experiência, durante o qual um trainee precisa demonstrar que pode seguir a disciplina requisitada. Sartain diz: "Não desistimos tão cedo, mas assim que a empresa conclui que a pessoa apresenta um 'desajuste' cultural, ela deve sair". A maioria das pessoas que trabalham na SWA vê os padrões como engrandecedores, em vez de limitadores. Além disso, os valores e outros elementos da cultura são explicados claramente durante o processo de recrutamento. A SWA proporciona a cada candidato a oportunidade de decidir entrar na empresa por querer fazer parte desse tipo de cultura. De fato, não é para todos, mas a maioria dos que tentam acredita sinceramente que isso ajuda a torná-los pessoas melhores.

A linguagem comum
Toda cultura forte tem a própria linguagem, e a Southwest não é exceção. No entanto, como o Corpo de Fuzileiros Navais, a aplicação de certos elementos dessa linguagem representa um tema que é imposto, provavelmente de modo mais indireto. Em primeiro lugar, alguns termos como regras e planejamento estratégico formal são propositadamente evitados ou mesmo proibidos. Praticamente toda iniciativa especial recebe uma designação específica. Expressões simples que são significativas e fáceis de memorizar permeiam a linguagem: "colorir além das linhas", "contratar em razão de ânimo, coragem e entusiasmo", "os clientes em segundo lugar" e "mentalidade de guerreiro". Praticamente todas as organizações que analisamos utilizam um conjunto de termos, expressões e siglas que possui um significado especial para a equipe de trabalho e a relembra de comportamentos disciplinados básicos para seu desempenho e realização.

As diretrizes da Marriott
Ao chegarmos ao complexo San Antonio Rivercenter/Riverwalk, foi fácil concluir por que o Rivercenter ocupava um lugar tão especial entre os empreendimentos da Marriott. A temperatura era de 24 graus, o hotel estava localizado à margem do belo rio San Antonio e o local fora projetado para a realização de pequenas e grandes conferências. A decoração era no estilo "Marriott moderno", de bom gosto, e os mensageiros e o pessoal da recepção estavam impecavelmente vestidos, bem penteados e sorridentes. Enquanto esperávamos para conhecer Robert Graymer, observamos as muitas placas de premiação afixadas nas paredes. Embora as premiações estivessem agrupadas de modo mais formal e estético do que na SWA, o Rivercenter era, sem sombra de dúvida, um vencedor. Independentemente de qual fosse o prêmio pelo atendimento aos clientes, aquele hotel provavelmente o conquistou -- em alguma ocasião nos últimos cinco anos.

Tom Turcotte é chefe da portaria no Rivercenter há mais de sete anos. Natural de Providence, em Rhode Island, ele começou a trabalhar na rede Marriott há 15 anos como mensageiro, em Fort Lauderdale, Flórida. Turcotte é responsável por um quadro de 35 pessoas, grupo que inclui os mensageiros e todo o pessoal de transporte. Essa equipe ocupa o segundo lugar em sua categoria em toda a rede, com base no Índice de Atendimento ao Cliente, que relaciona o feedback dos clientes mensalmente. O turnover em todo seu grupo é inferior a 5%. Em virtude de a Marriott acreditar que o aspecto mais importante da estada de um hóspede é representado pelos primeiros 10 minutos, Turcotte e seu grupo são muito disciplinados e trabalham duro para assegurar que esse tempo transcorra sem nenhum tipo de problema. Para começar, todos seguem à risca "regras básicas" que não podem ser violadas sem acarretar conseqüências imediatas: honestidade acima de tudo, traje impecável, nenhum envolvimento mais íntimo com os hóspedes e nunca, em hipótese alguma, se indispor com eles. Seguir essas recomendações garante a satisfação dos clientes e a dos colaboradores também. Eles se orgulham muito em atender a esses padrões porque sempre geram comentários positivos.

Processo de recrutamento e treinamento
O processo de recrutamento tem início com um conjunto explícito de critérios que inclui o modo de trajar (o que constitui um traje informal aceitável), o penteado (cabelo bem cortado), concisão (dizer com clareza o que pensa), atitude amigável (falar de maneira simpática) e conhecimento local (o que existe na região em torno do rio). Posteriormente, os candidatos participam de uma avaliação de traços de personalidade (ego, orgulho, diversidade) ou de tendências pessoais. Sob o aspecto positivo, ela ajuda a identificar as pessoas visivelmente sociáveis e com iniciativa própria -- que possuem boa probabilidade de se tornar bastante autodisciplinadas no que diz respeito a satisfazer os hóspedes. Todos os funcionários recebem um cartão de bolso para lembrá-los dos seis comportamentos que devem ser obedecidos:

1. Sorria e cumprimente todos os hóspedes;

2. Dirija-se ao hóspede de modo amigável e cortês;

3. Demonstre entusiasmo e interesse genuíno;

4. Preveja as necessidades do hóspede e seja flexível em atendê-las;

5. Conheça bem suas funções;

6. Aprenda a assumir os problemas relacionados ao hóspede e a resolvê-los.

Em todas as diversas listas de como energizar funcionários, a disciplina raramente aparece. No entanto, você não consegue avançar sem ela. Entre os nossos estudos de caso, nenhuma situação que envolveu uma equipe de trabalho com desempenho máximo deixou de exigir um comportamento disciplinado da equipe. Além disso, a disciplina é de dois tipos distintos: regras claras de comportamento impostas pela diretoria e um forte sentido de autodisciplina imposto pelos próprios funcionários. Sem disciplina, você não consegue manobrar aviões em 18 minutos, não pode fazer que as pessoas dependentes de auxílio do governo se tornem funcionários de hotel produtivos e não consegue manter a tranqüilidade e a ordem no campo de batalha. À medida que as companhias se aproximam desse ponto de equilíbrio, elas podem apoiar-se menos na disciplina imposta e mais na autodisciplina -- mas precisam das duas para alcançar o desempenho máximo.