Hall da lama
Bem-vindo à galeria dos grandes fracassos. Conheça alguns dos piores executivos do mundo, os maus hábitos em que eles incorreram, que rombos deixaram e qual o seu grau de (in)competência
Da Redação
Publicado em 14 de outubro de 2010 às 13h16.
Os maus hábitos:
Lá... |
![](/arquivos/200307/hall_lama_1.jpg)
WILLIAM SMITHBURG
(Quaker)
Hábitos: 3, 4, 6, 7
Erro: Adquiriu a Snapple por 1,7 bilhão de dólares em 1994 e se viu obrigado
a se desfazer dela três anos depois por apenas 300 milhões de dólares. Diagnóstico:
Ignorou inúmeros avisos de perigo durante o processo de aquisição; jamais soube
ao certo por que a Snapple fazia sucesso. Presumiu que ele e seus colegas da Quaker
conheciam melhor a Snapple que o próprio pessoal da Snapple.
![](/arquivos/200307/hall_lama_2.jpg)
JEAN-MARIE MESSIER
(Vivendi Universal)
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6
Erro: Sua arrogância custou aos acionistas bilhões de dólares.
Diagnóstico: Transformou uma empresa pública de abastecimento de água numa
gigante da mídia, mas não parou para avaliar a melhor forma de ganhar dinheiro
no processo. Passou muito tempo culpando os outros pelo mau desempenho da empresa.
Deixou-se seduzir pelos encantos da liderança.
![](/arquivos/200307/hall_lama_3.jpg)
JILL BARAD (Mattel)
Hábitos: 4, 5, 7
Erro: De gênio forte, foi promovida à posição máxima dentro da empresa,
arrasou com os lucros e com o moral dos funcionários.
Diagnóstico: Adquiriu por uma quantia exorbitante a Learning Company e
depois permitiu que o fracasso da empresa determinasse os rumos de sua gestão.
Incapaz de atingir as estimativas de lucro por diversos trimestres consecutivos,
prometia melhoras para breve. Sua intransigência afastou seus principais assistentes.
![](/arquivos/200307/hall_lama_4.jpg)
DENNIS KOZLOWSKI
(Tyco)
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6, 7
Erro: A empresa perdeu praticamente 90% de seu valor de mercado em menos
de um ano.
Diagnóstico: Levou a empresa a uma orgia de aquisições que, num primeiro
momento, foi benéfica. Depois, desastrosa: comandou a Tyco durante uma era de
contabilidade e de gastos questionáveis. Foi acusado de usar dinheiro da empresa
em proveito próprio.
![](/arquivos/200307/hall_lama_5.jpg)
GEORGE SHAHEEN
(Webvan)
Hábitos:1, 3, 5, 6, 7
Erro: Abriu mão de milhões para assumir o cargo de CEO de uma empresa que
acabou perdendo bilhões de dólares.
Diagnóstico: Adotou uma estratégia de negócios equivocada. Foi contratado
para imprimir credibilidade à empresa, mas acabou como chefe de operações apagando
incêndios. Incentivou sem sucesso a entrada da empresa em novos mercados.
foto: BIA PARREIRAS
![](/arquivos/200307/hall_lama_6.jpg)
SAMUEL WAKSAL (ImClone)
Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7
Erro: Sua administração personalista corroeu 80% do valor de mercado da
empresa, obrigando-a a refazer continuamente suas previsões de lucro.
Diagnóstico: Comandou a empresa com mão-de-ferro. Alardeou tanto as maravilhas
do Erbitux, um remédio contra o câncer, até que a empresa perdeu a credibilidade.
Admitiu ser culpado em menor grau em vários processos de fornecimento de informações
privilegiadas.
...e c |
![](/arquivos/200307/hall_lama_7.jpg)
YUTAKA IMAGAWA
(Varig)
Hábitos: 1, 4, 6, 7
Erro: Sua insistência em manter a Varig em vôo solo levou a companhia a
uma situação pré-falimentar, com patrimônio líquido negativo bilionário.
Diagnóstico: Desde 1995 dando as cartas na Fundação Ruben Berta, controladora
da Varig, Imagawa vem recusando todas as propostas de solução para a crise da
empresa que impliquem a redução do poder da fundação. Os executivos que contrariam
sua posição são cortados a Varig teve seis presidentes nos últimos sete anos.
![](/arquivos/200307/hall_lama_8.jpg)
ATILANO OMS SOBRINHO
(Inepar)
Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7
Erro: A obsessão de Atilano pelo crescimento levou a Inepar a dar um passo
maior que as pernas e afundar em dívidas.
Diagnóstico: Especializada em equipamentos, a Inepar se multiplicou nos
anos 90 em 18 empresas, entrando em negócios de energia, telefonia, internet e
até TV a cabo. A gestão de Atilano foi considerada megalômana e pouco transparente
por alguns sócios, como os fundos de pensão Previ e Aerus. Ele passou a ser um
obstáculo para a recuperação da Inepar.
foto: KIKO FERRITE
![](/arquivos/200307/hall_lama_9.jpg)
ANTÔNIO CELSO CIPRIANI
(Transbrasil)
Hábitos: 2, 3, 6, 7
Erro: Sob sua gestão a Transbrasil acumulou dívida de 1 bilhão de reais.
Sem dinheiro nem para o combustível, os aviões deixaram de voar.
Diagnóstico: Genro do fundador, Omar Fontana, ele administrava a empresa
morando nos Estados Unidos. Mesmo assim, centralizou a gestão. Na época em que
era diretor em Miami, uma tentativa de auditoria de suas contas terminou com a
demissão dos rivais. No réveillon de 2000, no auge da crise, deu uma festa num
palácio que possuía nos arredores de Florença, na Itália.
foto: RAUL JUNIOR
![](/arquivos/200307/hall_lama_10.jpg)
PEDRO PAULO DE SOUZA
(Encol)
Hábitos:1, 2, 5, 6, 7
Erro: Maior construtora do Brasil, a Encol deixou de entregar obras em
1995 e quebrou em 1999, dando sumiço a 2,5 bilhões de reais de seus clientes na
maior falência não bancária da América Latina.
Diagnóstico: Em dificuldades financeiras desde o início dos anos 90, aumentou
o número de lançamentos para captar dinheiro de clientes novos. Até hoje culpa
o governo pela derrocada, por causa do aumento da taxa de juro após o Plano Real,
mas uma investigação da Kroll apurou que houve caixa dois e desvio de patrimônio
da empresa.
foto: ORLANDO BRITO
![](/arquivos/200307/hall_lama_11.jpg)
RICARDO MANSUR (Mappin
e Mesbla)
Hábitos:2, 3, 5, 6, 7
Erro: Comprou a rede de varejo Mappin em 1996 e, um ano depois, a Mesbla.
Ambas estavam em dificuldades. Sob sua gestão, pioraram muito, até fechar, em
1999.
Diagnóstico: Construiu uma fortuna pessoal comprando por pechinchas empresas
em dificuldades. Tentou fazer o mesmo com as duas redes de varejo, mas aí faltou-lhe
habilidade de gestão. Cercou-se de especialistas do mercado financeiro e apostou
num modelo de varejo ultrapassado e no sistema de franquia. Ao final de três anos,
o Mappin acumulava dívidas de 1 bilhão de dólares.
foto: ROGERIO MONTENEGRO
SERGIO CRAGNOTTI
(Bombril-Cirio)
Hábitos:1, 2, 6, 7
Erro: A administração temerária de Cragnotti tornou a líder de mercado
Bombril uma empresa fragilizada e alvo das concorrentes.
Diagnóstico: Dono da fabricante de alimentos Cirio, italiana, iniciou uma
estratégia agressiva de aquisições pelo mundo, que geraram dívida de 1 bilhão
de euros e a conseqüente intervenção de bancos credores, no ano passado. É acusado
de transferir dinheiro da Bombril para a Cirio, prejudicando os sócios minoritários.
Isso lhe valeu a maior multa já aplicada pela CVM (62 milhões de reais) e, para
a Bombril, uma crise sem precedentes.
foto: RAUL JUNIOR
Os maus hábitos:
Lá... |
![](/arquivos/200307/hall_lama_1.jpg)
WILLIAM SMITHBURG
(Quaker)
Hábitos: 3, 4, 6, 7
Erro: Adquiriu a Snapple por 1,7 bilhão de dólares em 1994 e se viu obrigado
a se desfazer dela três anos depois por apenas 300 milhões de dólares. Diagnóstico:
Ignorou inúmeros avisos de perigo durante o processo de aquisição; jamais soube
ao certo por que a Snapple fazia sucesso. Presumiu que ele e seus colegas da Quaker
conheciam melhor a Snapple que o próprio pessoal da Snapple.
![](/arquivos/200307/hall_lama_2.jpg)
JEAN-MARIE MESSIER
(Vivendi Universal)
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6
Erro: Sua arrogância custou aos acionistas bilhões de dólares.
Diagnóstico: Transformou uma empresa pública de abastecimento de água numa
gigante da mídia, mas não parou para avaliar a melhor forma de ganhar dinheiro
no processo. Passou muito tempo culpando os outros pelo mau desempenho da empresa.
Deixou-se seduzir pelos encantos da liderança.
![](/arquivos/200307/hall_lama_3.jpg)
JILL BARAD (Mattel)
Hábitos: 4, 5, 7
Erro: De gênio forte, foi promovida à posição máxima dentro da empresa,
arrasou com os lucros e com o moral dos funcionários.
Diagnóstico: Adquiriu por uma quantia exorbitante a Learning Company e
depois permitiu que o fracasso da empresa determinasse os rumos de sua gestão.
Incapaz de atingir as estimativas de lucro por diversos trimestres consecutivos,
prometia melhoras para breve. Sua intransigência afastou seus principais assistentes.
![](/arquivos/200307/hall_lama_4.jpg)
DENNIS KOZLOWSKI
(Tyco)
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6, 7
Erro: A empresa perdeu praticamente 90% de seu valor de mercado em menos
de um ano.
Diagnóstico: Levou a empresa a uma orgia de aquisições que, num primeiro
momento, foi benéfica. Depois, desastrosa: comandou a Tyco durante uma era de
contabilidade e de gastos questionáveis. Foi acusado de usar dinheiro da empresa
em proveito próprio.
![](/arquivos/200307/hall_lama_5.jpg)
GEORGE SHAHEEN
(Webvan)
Hábitos:1, 3, 5, 6, 7
Erro: Abriu mão de milhões para assumir o cargo de CEO de uma empresa que
acabou perdendo bilhões de dólares.
Diagnóstico: Adotou uma estratégia de negócios equivocada. Foi contratado
para imprimir credibilidade à empresa, mas acabou como chefe de operações apagando
incêndios. Incentivou sem sucesso a entrada da empresa em novos mercados.
foto: BIA PARREIRAS
![](/arquivos/200307/hall_lama_6.jpg)
SAMUEL WAKSAL (ImClone)
Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7
Erro: Sua administração personalista corroeu 80% do valor de mercado da
empresa, obrigando-a a refazer continuamente suas previsões de lucro.
Diagnóstico: Comandou a empresa com mão-de-ferro. Alardeou tanto as maravilhas
do Erbitux, um remédio contra o câncer, até que a empresa perdeu a credibilidade.
Admitiu ser culpado em menor grau em vários processos de fornecimento de informações
privilegiadas.
...e c |
![](/arquivos/200307/hall_lama_7.jpg)
YUTAKA IMAGAWA
(Varig)
Hábitos: 1, 4, 6, 7
Erro: Sua insistência em manter a Varig em vôo solo levou a companhia a
uma situação pré-falimentar, com patrimônio líquido negativo bilionário.
Diagnóstico: Desde 1995 dando as cartas na Fundação Ruben Berta, controladora
da Varig, Imagawa vem recusando todas as propostas de solução para a crise da
empresa que impliquem a redução do poder da fundação. Os executivos que contrariam
sua posição são cortados a Varig teve seis presidentes nos últimos sete anos.
![](/arquivos/200307/hall_lama_8.jpg)
ATILANO OMS SOBRINHO
(Inepar)
Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7
Erro: A obsessão de Atilano pelo crescimento levou a Inepar a dar um passo
maior que as pernas e afundar em dívidas.
Diagnóstico: Especializada em equipamentos, a Inepar se multiplicou nos
anos 90 em 18 empresas, entrando em negócios de energia, telefonia, internet e
até TV a cabo. A gestão de Atilano foi considerada megalômana e pouco transparente
por alguns sócios, como os fundos de pensão Previ e Aerus. Ele passou a ser um
obstáculo para a recuperação da Inepar.
foto: KIKO FERRITE
![](/arquivos/200307/hall_lama_9.jpg)
ANTÔNIO CELSO CIPRIANI
(Transbrasil)
Hábitos: 2, 3, 6, 7
Erro: Sob sua gestão a Transbrasil acumulou dívida de 1 bilhão de reais.
Sem dinheiro nem para o combustível, os aviões deixaram de voar.
Diagnóstico: Genro do fundador, Omar Fontana, ele administrava a empresa
morando nos Estados Unidos. Mesmo assim, centralizou a gestão. Na época em que
era diretor em Miami, uma tentativa de auditoria de suas contas terminou com a
demissão dos rivais. No réveillon de 2000, no auge da crise, deu uma festa num
palácio que possuía nos arredores de Florença, na Itália.
foto: RAUL JUNIOR
![](/arquivos/200307/hall_lama_10.jpg)
PEDRO PAULO DE SOUZA
(Encol)
Hábitos:1, 2, 5, 6, 7
Erro: Maior construtora do Brasil, a Encol deixou de entregar obras em
1995 e quebrou em 1999, dando sumiço a 2,5 bilhões de reais de seus clientes na
maior falência não bancária da América Latina.
Diagnóstico: Em dificuldades financeiras desde o início dos anos 90, aumentou
o número de lançamentos para captar dinheiro de clientes novos. Até hoje culpa
o governo pela derrocada, por causa do aumento da taxa de juro após o Plano Real,
mas uma investigação da Kroll apurou que houve caixa dois e desvio de patrimônio
da empresa.
foto: ORLANDO BRITO
![](/arquivos/200307/hall_lama_11.jpg)
RICARDO MANSUR (Mappin
e Mesbla)
Hábitos:2, 3, 5, 6, 7
Erro: Comprou a rede de varejo Mappin em 1996 e, um ano depois, a Mesbla.
Ambas estavam em dificuldades. Sob sua gestão, pioraram muito, até fechar, em
1999.
Diagnóstico: Construiu uma fortuna pessoal comprando por pechinchas empresas
em dificuldades. Tentou fazer o mesmo com as duas redes de varejo, mas aí faltou-lhe
habilidade de gestão. Cercou-se de especialistas do mercado financeiro e apostou
num modelo de varejo ultrapassado e no sistema de franquia. Ao final de três anos,
o Mappin acumulava dívidas de 1 bilhão de dólares.
foto: ROGERIO MONTENEGRO
![](/arquivos/200307/hall_lama_12.jpg)
SERGIO CRAGNOTTI
(Bombril-Cirio)
Hábitos:1, 2, 6, 7
Erro: A administração temerária de Cragnotti tornou a líder de mercado
Bombril uma empresa fragilizada e alvo das concorrentes.
Diagnóstico: Dono da fabricante de alimentos Cirio, italiana, iniciou uma
estratégia agressiva de aquisições pelo mundo, que geraram dívida de 1 bilhão
de euros e a conseqüente intervenção de bancos credores, no ano passado. É acusado
de transferir dinheiro da Bombril para a Cirio, prejudicando os sócios minoritários.
Isso lhe valeu a maior multa já aplicada pela CVM (62 milhões de reais) e, para
a Bombril, uma crise sem precedentes.
foto: RAUL JUNIOR