WILLIAM SMITHBURG
(Quaker)
Hábitos: 3, 4, 6, 7
Erro: Adquiriu a Snapple por 1,7 bilhão de dólares em 1994 e se viu obrigado
a se desfazer dela três anos depois por apenas 300 milhões de dólares. Diagnóstico:
Ignorou inúmeros avisos de perigo durante o processo de aquisição; jamais soube
ao certo por que a Snapple fazia sucesso. Presumiu que ele e seus colegas da Quaker
conheciam melhor a Snapple que o próprio pessoal da Snapple.

JEAN-MARIE MESSIER
(Vivendi Universal)
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6
Erro: Sua arrogância custou aos acionistas bilhões de dólares.
Diagnóstico: Transformou uma empresa pública de abastecimento de água numa
gigante da mídia, mas não parou para avaliar a melhor forma de ganhar dinheiro
no processo. Passou muito tempo culpando os outros pelo mau desempenho da empresa.
Deixou-se seduzir pelos encantos da liderança.

JILL BARAD (Mattel)
Hábitos: 4, 5, 7
Erro: De gênio forte, foi promovida à posição máxima dentro da empresa,
arrasou com os lucros e com o moral dos funcionários.
Diagnóstico: Adquiriu por uma quantia exorbitante a Learning Company e
depois permitiu que o fracasso da empresa determinasse os rumos de sua gestão.
Incapaz de atingir as estimativas de lucro por diversos trimestres consecutivos,
prometia melhoras para breve. Sua intransigência afastou seus principais assistentes.

DENNIS KOZLOWSKI
(Tyco)
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6, 7
Erro: A empresa perdeu praticamente 90% de seu valor de mercado em menos
de um ano.
Diagnóstico: Levou a empresa a uma orgia de aquisições que, num primeiro
momento, foi benéfica. Depois, desastrosa: comandou a Tyco durante uma era de
contabilidade e de gastos questionáveis. Foi acusado de usar dinheiro da empresa
em proveito próprio.

GEORGE SHAHEEN
(Webvan)
Hábitos: 1, 3, 5, 6, 7
Erro: Abriu mão de milhões para assumir o cargo de CEO de uma empresa que
acabou perdendo bilhões de dólares.
Diagnóstico: Adotou uma estratégia de negócios equivocada. Foi contratado
para imprimir credibilidade à empresa, mas acabou como chefe de operações apagando
incêndios. Incentivou sem sucesso a entrada da empresa em novos mercados.
foto: BIA PARREIRAS

SAMUEL WAKSAL (ImClone)
Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7
Erro: Sua administração personalista corroeu 80% do valor de mercado da
empresa, obrigando-a a refazer continuamente suas previsões de lucro.
Diagnóstico: Comandou a empresa com mão-de-ferro. Alardeou tanto as maravilhas
do Erbitux, um remédio contra o câncer, até que a empresa perdeu a credibilidade.
Admitiu ser culpado em menor grau em vários processos de fornecimento de informações
privilegiadas.

YUTAKA IMAGAWA
(Varig)
Hábitos: 1, 4, 6, 7
Erro: Sua insistência em manter a Varig em vôo solo levou a companhia a
uma situação pré-falimentar, com patrimônio líquido negativo bilionário.
Diagnóstico: Desde 1995 dando as cartas na Fundação Ruben Berta, controladora
da Varig, Imagawa vem recusando todas as propostas de solução para a crise da
empresa que impliquem a redução do poder da fundação. Os executivos que contrariam
sua posição são cortados a Varig teve seis presidentes nos últimos sete anos.

ATILANO OMS SOBRINHO
(Inepar)
Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7
Erro: A obsessão de Atilano pelo crescimento levou a Inepar a dar um passo
maior que as pernas e afundar em dívidas.
Diagnóstico: Especializada em equipamentos, a Inepar se multiplicou nos
anos 90 em 18 empresas, entrando em negócios de energia, telefonia, internet e
até TV a cabo. A gestão de Atilano foi considerada megalômana e pouco transparente
por alguns sócios, como os fundos de pensão Previ e Aerus. Ele passou a ser um
obstáculo para a recuperação da Inepar.
foto: KIKO FERRITE

ANTÔNIO CELSO CIPRIANI
(Transbrasil)
Hábitos: 2, 3, 6, 7
Erro: Sob sua gestão a Transbrasil acumulou dívida de 1 bilhão de reais.
Sem dinheiro nem para o combustível, os aviões deixaram de voar.
Diagnóstico: Genro do fundador, Omar Fontana, ele administrava a empresa
morando nos Estados Unidos. Mesmo assim, centralizou a gestão. Na época em que
era diretor em Miami, uma tentativa de auditoria de suas contas terminou com a
demissão dos rivais. No réveillon de 2000, no auge da crise, deu uma festa num
palácio que possuía nos arredores de Florença, na Itália.
foto: RAUL JUNIOR

PEDRO PAULO DE SOUZA
(Encol)
Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7
Erro: Maior construtora do Brasil, a Encol deixou de entregar obras em
1995 e quebrou em 1999, dando sumiço a 2,5 bilhões de reais de seus clientes na
maior falência não bancária da América Latina.
Diagnóstico: Em dificuldades financeiras desde o início dos anos 90, aumentou
o número de lançamentos para captar dinheiro de clientes novos. Até hoje culpa
o governo pela derrocada, por causa do aumento da taxa de juro após o Plano Real,
mas uma investigação da Kroll apurou que houve caixa dois e desvio de patrimônio
da empresa.
foto: ORLANDO BRITO

RICARDO MANSUR (Mappin
e Mesbla)
Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7
Erro: Comprou a rede de varejo Mappin em 1996 e, um ano depois, a Mesbla.
Ambas estavam em dificuldades. Sob sua gestão, pioraram muito, até fechar, em
1999.
Diagnóstico: Construiu uma fortuna pessoal comprando por pechinchas empresas
em dificuldades. Tentou fazer o mesmo com as duas redes de varejo, mas aí faltou-lhe
habilidade de gestão. Cercou-se de especialistas do mercado financeiro e apostou
num modelo de varejo ultrapassado e no sistema de franquia. Ao final de três anos,
o Mappin acumulava dívidas de 1 bilhão de dólares.
foto: ROGERIO MONTENEGRO

SERGIO CRAGNOTTI
(Bombril-Cirio)
Hábitos: 1, 2, 6, 7
Erro: A administração temerária de Cragnotti tornou a líder de mercado
Bombril uma empresa fragilizada e alvo das concorrentes.
Diagnóstico: Dono da fabricante de alimentos Cirio, italiana, iniciou uma
estratégia agressiva de aquisições pelo mundo, que geraram dívida de 1 bilhão
de euros e a conseqüente intervenção de bancos credores, no ano passado. É acusado
de transferir dinheiro da Bombril para a Cirio, prejudicando os sócios minoritários.
Isso lhe valeu a maior multa já aplicada pela CVM (62 milhões de reais) e, para
a Bombril, uma crise sem precedentes.
foto: RAUL JUNIOR