Joanne Kaufman
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Três anos atrás, Christine Sabo tinha 30 anos de experiência em angariação de fundos quando foi contratada como vice-presidente de grandes doações de uma entidade sem fins lucrativos do sul da Flórida. Mas, na mesma época em que começou, o executivo-chefe aceitou um emprego em outro lugar. E um rapaz de 36 anos assumiu o cargo.

“A maneira como ele agia era clássica para esse grupo etário: eu recebia mensagens e e-mails a qualquer hora do dia e da noite”, conta Sabo, que hoje tem 59 anos. “Ele detestava quando eu dizia que tinha 30 anos de carreira. E falava: ‘Eu não quero saber há quantos anos você está nesse negócio. Não me interessa por quanto tempo vem fazendo isso ou aquilo’.”

O novo chefe parecia estar mandando recados de que a maneira com que Sabo fazia seu trabalho era antiquada. “No final, eu me dizia: você precisa entrar no novo milênio. Eu costumava rir e me perguntar que tipo de relacionamento ele tinha com a mãe.” Apesar do crescente desconforto, ela tentou fazer seu trabalho e evitar conversas e confrontos com o chefe – que primeiro a rebaixou e depois a demitiu.

“Ele me disse que eu não estava atingindo meus objetivos, mas isso não é verdade”, conta Sabo, que tem um emprego novo e um chefe mais velho. “Acho que o problema é que batemos cabeça. Uma parte foi por questões de estilo, mas outra foi geracional.”

As empresas hoje procuram preencher as vagas de administração com pessoas “nativas digitais”, o que em geral se traduz por pessoas das gerações X e Y. Enquanto isso, mais baby boomers estão ficando mais tempo em seus empregos, e alguns aposentados, em busca de um segundo ato, estão voltando a procurar vagas, pelo menos de meio período.

Como consequência, as chances de que trabalhadores mais velhos tenham que responder a gerentes jovens o bastante para ser seus filhos estão aumentando. Uma pesquisa de 2014 da Harris Interactive para o site de recrutamento CareerBuilder descobriu que 38 por cento dos trabalhadores americanos tinham um chefe mais jovem; em 2012, esse número era 34 por cento.

“Claro que sempre houve gente jovem na força de trabalho, mas no passado esses funcionários estavam nos cargos inferiores e os mais velhos eram executivos que ocupavam os andares superiores e as salas exclusivas”, afirma Jill Chapman, consultora sênior de desempenho da Insperity, firma de administração de pessoal.

Mas como os trabalhadores mais jovens hoje estão em vantagem em termos numéricos, “há mais oportunidades para tomarem conta dos postos de administração”, diz Chapman. “Eles têm 30 anos e muita experiência por causa dos estágios que os trabalhadores mais velhos lhes ofereceram quando estavam no colégio e na faculdade. Passaram por essas experiências e agora têm a possibilidade de assumir posições executivas mais precocemente.”

Existe um bom motivo pelo qual os trabalhadores mais velhos têm dificuldade de se ajustar: vai contra a ordem natural das coisas que um subordinado tenha várias décadas a mais do que seu supervisor. “As pesquisas mostram que os trabalhadores mais velhos não respondem tão bem a chefes mais novos, porque acham que aquela pessoa não deveria estar naquela posição”, explica Orlando Richard, professor associado de Administração da Universidade do Texas em Dallas, que recentemente terminou um estudo sobre incongruência de status.

Existem consequências para as organizações também. “Os funcionários mais velhos com chefes mais novos são menos comprometidos com a empresa. Não são tão engajados. Se estão perto da aposentadoria, talvez não se demitam, mas podem não trabalhar tanto”, afirma Richard.

Algumas empresas estão fazendo esforços para lidar com a questão. A AT&T, por exemplo, oferece aos supervisores um curso de duas horas chamado “Administrando uma Força de Trabalho Intergeracional”, que “ajuda a prepará-los para se comunicar mais efetivamente e motivar seus subordinados diretos”, explica Jan Rasmussen, porta-voz da companhia.

E nem todos os trabalhadores mais velhos se acham marginalizados ou desprezados e nem todos os chefes mais novos desdenham ou se sentem mal compreendidos.

“Não vejo idade – procuro inteligência nos negócios”, afirma Valentino Lanoce, de 54 anos, diretor regional de operações da cadeia de restaurantes Verts Mediterranean Grill, que se reporta aos fundadores da empresa, Dominik Stein, de 29 anos, e Michael Heyne, de 32. “Dominik e Michael respeitam minha experiência na indústria, pedem minha opinião e conselhos. É um processo muito colaborativo.”

Lanoce conta que sua entrevista com Stein e Heyne “foi como sentar com funcionários mais velhos de uma empresa. Eles são disciplinados e profissionais. De outra maneira, nunca teria saído de onde estava para vir trabalhar aqui”.

Quando fala sobre sua missão na O´Connell & Goldberg, empresa de relações públicas em Hollywood, na Flórida, Karen Dennis, de 60 anos, gosta de lembrar de “Um Senhor Estagiário”, a comédia de 2015 que tinha Robert De Niro como um assistente septuagenário e não-pago de uma executiva muito mais jovem.

Dennis, que trabalhou como assistente social administrativa e consultora de marketing, sempre quis ter um emprego em uma agência de relações públicas – tanto que aceitou trabalhar sem salário. Nove anos atrás, por meio de conhecidos, conseguiu uma chance na O´Connell & Goldberg. “As redes sociais estavam surgindo, e me faltavam muitas habilidades”, conta Dennis.

Mas ela claramente aprendeu rápido. Depois de nove meses, ofereceram-lhe um cargo com salário; sua chefe, Barbara Goldberg, fundadora da empresa, tinha dez anos a menos que ela. “Os funcionários mais velhos têm muita ética no trabalho. Eles chegam na hora, ficam e são muito voltados para os detalhes. Eles também evitam dramas bobos, porque não é a sua primeira vez na arena”, diz Goldberg.

Goldberg conta que Dennis cumpriu um papel importante: “Karen era tão carinhosa e maternal com os funcionários mais jovens – ela possuía tempo e paciência e eu não”.

Mas houve algumas tensões. “Como uma pessoa de 51 anos, eu tinha a tendência de olhar a situação de fora”, conta Dennis. “Quando você tem essa idade, não acha que se meter em qualquer situação é melhor, porque ainda não viu a imagem formada.” A filosofia da chefe, no entanto, era “entre de cabeça”.

Dennis se lembra de participar de uma teleconferência com um cliente novo. Ela ficou quieta durante toda a conversa e depois foi arrastada até o escritório de Goldberg. “Barbara me disse: ‘Eu preciso que você me diga alguma coisa’”, conta Dennis. “E respondi: ‘Não tenho nada a dizer’. Queria entender a dinâmica da outra equipe antes de falar. Prometi que na reunião seguinte, seria mais presente e tomaria parte na conversa – e isso aconteceu.”

“É como uma dança”, explica Dennis, que ficou na firma mais de seis anos antes de se tornar freelancer; ela continua próxima de Goldberg. “É como um casamento”, diz. “Minha chefe dizia: ‘É isso que eu quero’. E eu respondia: ‘Isto é o que eu posso fazer’.”