20 "vírus" que impedem as empresas de mudar – e sobreviver

São Paulo - Para David Ulrich, considerado o "pai do RH moderno", a habilidade de se transformar nunca foi tão importante para o sucesso de um negócio.

Segundo o guru, companhias que não se transformam não são capazes de sobreviver ao atual cenário volátil, complexo, incerto e ambíguo (mundo VUCA, como ele define na sigla em inglês).

Uma mudança empresarial só tem êxito, de acordo com o professor, quando passa por três níveis: o institucional, o das iniciativas e o individual.

O primeiro refere-se a alterações na cultura. "E a cultura de uma organização não consiste em quem ela acha é, mas em como o cliente a percebe", disse durante fórum da Acham, na semana passada, em São Paulo.

O primeiro passo para uma transformação cultural é identificar os "vírus" que a empresa carrega consigo, ou seja: as práticas que a impedem de sair do lugar.

Alguns dos vírus citados pelo professor são:

1. Informar demais: avisar algo a todos e, depois, fazer uma reunião sobre a mesma coisa.

2. Fazer do próprio jeito: não se abrir para aprender com os outros, ter síndrome de "isso não foi inventado aqui".

3. Ter falsa positividade: dizer que concorda com algo quando, na verdade, discorda.

4. Ter necessidade de "consenso oculto": achar que todos têm que concordar antes de tomar qualquer atitude.

5. Avaliar por castas: julgar os funcionários pelo cargo que eles ocupam, não pela sua performance ou competência.

6. Olhar só para o próprio umbigo: defender o próprio território, em vez de pensar na empresa como um todo.

7. Controlar demais: ter certeza de que os gestores vão delegar responsabilidades, o que resguarda os profissionais de terem a obrigação pessoal de mudar.

8. Ter mania de calendário cheio: gostar de estar sempre ocupado, mesmo que isso não envolva desenvolvimento e resultados.

9. Esperar crises: agir quando uma dificuldade aparece e, depois, esperar a próxima crise para se mexer de novo.

10. Não comunicar bem as responsabilidades: não ter clareza sobre quem é encarregado de quê, o que faz com que ninguém se sinta responsável.

11. Ter programas isolados: não integrar as iniciativas, pular de projeto em projeto.

12. Ser "esponja": ter muitas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo, ter estresse com essas alterações, não deixar que elas aconteçam.

13. Ter mania de processos: ficar tão consumido com processos que não sobra espaço para focar nos resultados.

14. Ter uma cultura perfeccionista: ficar buscando a resposta perfeita antes de fazer qualquer coisa.

15. Medir demais: ter métricas em excesso, até mesmo para falhas.

16. Não ter sustentabilidade: não conseguir sustentar as alterações que são iniciadas.

17. Esperar um "grande triunfo": aguardar uma grande mudança, em vez de começar pelas pequenas.

18. Tratar a mudança como algo ocasional: não a entender como um padrão.

19. Planejar demais, fazer de menos: ter inúmeras apresentações em PowerPoint e poucas ações.

20. Ter burocracia.

"Toda empresa tem os seus vírus, que impedem a criação de uma identidade. Só é possível desbloquear a mudança se você consegue falar sobre eles", disse Ulrich.

Feita essa análise, o próximo passo é engajar os funcionários na tarefa de encontrar oportunidades de ganhar mais eficiência.

Na sequência, atinge-se o nível das iniciativas. Trata-se de converter conhecimentos em atitudes.

Para isso, defende o guru, é necessário ter uma liderança forte, fazer da mudança uma necessidade, definir um resultado desejado, engajar os públicos de relacionamento da empresa, tomar decisões, dedicar recursos e buscar a coisa certa e aprender com ela.

Depois, passa-se para o nível individual, que significa ajudar cada funcionário a transformar suas aspirações em ações.

Essa etapa depende de sete fatores: simplicidade (propor mudar uma coisa de cada vez), tempo (incluir a transformação no calendário), responsabilidade (incentivar cada um a ter comprometimento pessoal pela mudança), recursos (oferecer coaching, desenvolver), rastreamento (medir os resultados alcançados), aperfeiçoamento (entender que falhar é bom quando a direção está certa) e emoção (ter paixão pelas mudanças que terão de acontecer).

Por fim, é preciso ajudar os funcionários a enxergar quais são os seus pontos de vista sobre a liderança, para que eles consigam transformar essas percepções em ferramentas quando precisarem implementar mudanças e engajar outras pessoas.

"Líderes de sucesso fazem um esforço multiplicador para formar outros bons líderes. Eles criam valor para os outros, disse Ulrich.