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5 conselhos ruins que recebi no início da minha carreira

Danilo Nogueira revela quais foram os cinco piores conselhos que recebeu em sua trajetória profissional e explica como eles podem ajudar novos líderes que querem “fazer diferente”

Danilo Nogueira: "os melhores líderes que conheci eram vulneráveis, abertos e transparentes" (Thinkstock)
Danilo Nogueira: "os melhores líderes que conheci eram vulneráveis, abertos e transparentes" (Thinkstock)

Publicado em 1 de março de 2024 às 12h00.

Ao final desse ano, completo 30 anos de carreira desde o meu primeiro emprego na área. E, entre tantas empresas, papeis e times vieram ótimos conselhos e conversas de carreira que me impulsionaram, mas também “tortos” feedbacks, em especial nos meus primeiros anos.

Olhando em retrospectiva, estou certo de que eram líderes despreparados para a função e que traziam nas suas falas muitos preconceitos e mitos que o tempo se encarregou de desfazer. Mas, na época, não era nada incomum achar mais gente que pensava da mesma forma e acho mesmo que era amplamente aceito no meio corporativo muitas dessas crenças.

Foram 5 feedbacks que, de alguma forma, me ensinaram muito, geraram reflexão e a certeza de que eu daria conselhos diferentes no futuro:

1. “Crie uma máscara para sobreviver no escritório”

Ambientes tóxicos são alimentados por pessoas que, de fato, acreditam que para prosperar no mundo corporativo é preciso ser um personagem. Em geral, uma máscara mais “cascuda”, impessoal, racional e política. Gente que entende a organização como um campo de batalha a ser vencido, que pensa que para crescer é preciso olhar só para si e compreende que se alguns ficarem feridos durante o crescimento será parte do processo.

A ideia da máscara pressupõe que se espera um determinado comportamento e atitude no dia a dia do trabalho. Que não importa quem você seja, é esperado um certo teatro e que as relações têm que ser gerenciadas.

2. “Você tem que virar gerente antes dos 30”

É um daqueles mitos que colocam uma pressão pelo crescimento desenfreado. O foco do conselho está na promoção e não no aprendizado. E era colocado como uma ameaça. Se você não crescer rápido, a carreira ficará estagnada.

Acabei crescendo rapidamente instigado por essa visão de que a carreira é uma corrida contra o tempo. No início da minha trajetória, pulei de uma empresa para outra e foi uma forma inquieta e impaciente de achar meu caminho.

Hoje, tenho certeza de que não era a única rota e que eu teria crescido de várias formas diferentes. Afinal, cada história é uma história, cada pessoa é única e, da mesma forma, os caminhos para o crescimento são muitos - e, às vezes, imprevisíveis.

3. “Não traga seus problemas pessoais para o escritório”

Meu terapeuta me ensinou, anos atrás, que a palavra indivíduo tem sua origem na ideia de que não somos divisíveis. Mas, com alguma frequência, ouço ainda gestores tentando “ensinar” seus liderados a deixarem os problemas pessoais em casa. A não misturar as coisas. A focar só no trabalho.

Tente explicar isso para um pai ou uma mãe com filhos doentes em casa. Para um colaborador que está tremendamente endividado, com problemas físicos ou mentais.

As pessoas têm demandas o tempo todo, desafios e aprendizados pessoais e profissionais que se misturam. A questão é achar o equilíbrio, contar com uma rede de apoio, além da ajuda de profissionais e especialistas quando for o caso e, acima de tudo, ter empatia e bom senso nas relações, partindo dos próprios líderes.

4. “Líder não pode mostrar abatimento para seu time”

Essa se mistura um pouco com a ideia da máscara e, provavelmente, nasceu nas escolas militares. Eu estava começando minha carreira como líder e teria que esconder meus dias de tristeza e abatimento? Todos temos dias bons e ruins - e líderes, também.

Na essência, o que está por trás do conselho é que líderes não podem se mostrar vulneráveis. Não podem ser humanos! Por outro lado, os melhores líderes que conheci eram vulneráveis, abertos e transparentes. E, quando tinham um problema, não escondiam o sentimento, mas tinham transparência e abertura com seus liderados.

5. “O problema é que você é introvertido"

Deixei o melhor para o final. Sim, sou introvertido. Preciso de tempo para refletir, antes de falar. Preciso recarregar energias depois de excesso de estímulo externo. Sou mais reservado. Mas essas são características pessoais e traços da minha personalidade que me ajudam a ser um ótimo ouvinte e um bom observador, além de calmo e ponderado em momentos de stress e tantas outras qualidades.

Talvez, meu chefe na época quisesse dizer que eu poderia ter sido mais participativo em determinada reunião. É diferente. E eu aprendi que se estou reflexivo e pensativo, tenho também que me posicionar em momentos importantes e não guardar os pensamentos só para mim.

O ótimo livro da Susan Cain “O poder dos introvertidos em um mundo que não para de falar” ajuda bastante a pensar de forma menos rasa sobre o tema. Um alento para os introvertidos.

O ponto em comum entre todos esses maus conselhos é que todos eles ignoram o poder da autenticidade na construção da liderança. Líderes não são líderes se não forem autênticos. E organizações que não criam culturas corporativas que permitam que as pessoas sejam elas mesmas não entenderam, ainda, como criar times de alta performance.

A autenticidade pressupõe que você trará para as relações de trabalho o que há de melhor a ser oferecido: você mesmo, do jeito que você é. Sem máscaras, sem personagens, sem “dress code”, sem fingimentos, porque só aí que nasce a confiança entre as pessoas.

E, sem confiança mútua, não se vai a lugar nenhum. Não é dizer que “as pessoas são como são” e não podem melhorar. Todos temos sempre o que melhorar e isso parte de uma escuta ativa do outro, do autoconhecimento e da vontade de evoluir.

Meu grande obrigado aos que me deram os “maus conselhos” nos meus primeiros anos de gestor. Não segui nenhum deles, mas me fizeram refletir e aprender com cada um para transformar as relações no ambiente de trabalho em relações abertas, transparentes e, acima de tudo, verdadeiras.

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