Nos últimos anos, embaladas por mudanças drásticas no cenário competitivo, as empresas instaladas no Brasil recorreram às mais diversas técnicas e modismos de administração. Redesenharam processos, enxugaram quadros, terceirizaram áreas, fizeram benchmark e muito mais. Qual foi o resultado desse movimento? Ele foi suficiente para que as empresas se aproximassem das melhores práticas mundiais?

As respostas a essas perguntas podem ser encontradas numa análise da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. A instituição pesquisou durante 13 meses cada detalhe das estruturas, práticas de gestão e políticas internas de 76 das 500 companhias listadas no anuário Melhores e Maiores de EXAME. As respostas foram dadas pelo principal executivo e pelos diretores de cada área analisada. O resultado é uma espécie de auto-retrato que mostra o estágio atual de desenvolvimento dos negócios no país. "Não há dúvida de que houve avanços significativos nos últimos tempos", afirma o consultor José Paschoal Rossetti, responsável pelo estudo. "Mas, mesmo assim, as próprias organizações indicam que ainda há muito por fazer." Veja algumas conclusões:

GOVERNANÇA

Essa é uma das áreas em que a pesquisa aponta os maiores avanços. Somente 13,5% das empresas consultadas afirmaram não ter um modelo formalizado de governança corporativa. Em 63,5% delas existem acordos de acionistas e regras definidas de atuação do conselho de administração. "A abertura dos anos 90, as reestruturações setoriais, as privatizações, fusões e o desestímulo à gestão familiar levaram muitas empresas a compartilhar a gestão com outros grupos de poder", afirma Rossetti. "Com isso, elas precisaram formalizar seus processos de tomada de decisão."

Os modelos de governança, principalmente nas companhias estrangeiras, não contemplam apenas os acionistas. Em 75% das empresas consultadas, todos os públicos interessados (fornecedores, clientes, funcionários, comunidade etc.) são considerados. Entre os principais papéis do conselho estão a escolha da diretoria executiva e a avaliação do desempenho da companhia. "Um ponto negativo é que eles ainda se envolvem muito com o dia-a-dia da operação", diz Rossetti.

ESTRATÉGIA

As incertezas no ambiente de negócios e a hipercompetição obrigam as empresas a rever com freqüência a estratégia -- assunto que, por definição, deveria se referir ao longo prazo. Em 76% das companhias, ela mudou substancialmente nos últimos cinco anos. O estudo indica que os novos modelos de governança levam também a novas formas de definição da estratégia. O processo é mais aberto e envolve número maior de pessoas. Em 20% das empresas, a estratégia é definida por uma espécie de colegiado de acionistas, diretores executivos e gerentes. Somente em 4% a tarefa é exclusivamente dos controladores.

GESTÃO DE PESSOAS

Orientação para resultados, capacidade de trabalhar em equipe, liderança e relacionamento interpessoal são os atributos que as empresas pesquisadas mais valorizam em seus profissionais. Curiosamente, alguns itens defendidos pelos caçadores de talentos -- como o domínio de idiomas estrangeiros, a habilidade de lidar com adversidades, garra e ambição -- estão entre os menos valorizados. Existem, no entanto, hiatos entre o que as empresas esperam das pessoas e as características que, de fato, reconhecem em seus quadros. A distância é maior em quesitos como liderança, habilidades de comunicação, trabalho em equipe e empreendedorismo.

O estudo também indica que as políticas formais de gestão de recursos humanos estão ganhando importância. Num levantamento semelhante feito pela Dom Cabral entre 1998 e 2000, as avaliações estruturadas de desempenho eram feitas por 42% das empresas. A gestão do clima, por 40%. No novo estudo, esses índices subiram para 79% e 76%, respectivamente.

ANÁLISE DE DESEMPENHO

Aqui soa o alarme. A maioria das empresas afirma praticar a gestão voltada para resultados. No entanto, seus métodos de avaliação de desempenho ainda são precários. E o que é pior: o problema está, principalmente, na falta de compreensão sobre os indicadores usados. A Dom Cabral avaliou o entendimento de 17 sistemas de análise econômico-financeira. Em oito deles -- é o caso da remuneração do capital empregado e do balanced scorecard, por exemplo -- a compreensão está abaixo da média geral. O grau de entendimento mais baixo diz respeito ao orçamento base zero. "Avançar nessa área é um desafio enorme para as empresas", afirma Rossetti. "Afinal, de que adianta gerir por resultado se você não sabe como medi-lo?"

ESPELHO, ESPELHO MEU...
Na pesquisa, os principais executivos fizeram uma avaliação de suas organizações em alguns quesitos. Veja as médias:	Há muito por fazer 0	Estamos próximos das melhores práticas 10
O ambiente de negócios (fornecedores, concorrentes, clientes, novos produtos etc.) é acompanhado de forma sistemática		7,80
O modelo de governança abrange diversos públicos, não só os acionistas	6,45
Há métodos e calendários determinados para a definição da estratégia		7,27
A estratégia é clara e compartilhada com a organização		7,36
O desenho organizacional é ágil e eficaz		7,08
A empresa é competente na atração e retenção de talentos		7,01
Os sistemas de informações gerenciais são abrangentes e confiáveis		7,08
A gestão da cadeia de suprimentos é altamente eficaz	6,18
O modelo de aferição de desempenho é avançado e considera os aspectos vitais da gestão	6,97
A empresa é voltada para a permanente autocrítica de seus processos e de seu desempenho	6,64
Fonte: Fundação Dom Cabral