The Fix: How Nations Survive and Thrive in a World in Decline
Autor: Jonathan Tepperman.
Editora: Tim Duggan Books.
320 páginas

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David Cohen

O mundo tem jeito. Este é o grande recado do jornalista Jonathan Tepperman, editor chefe da prestigiosa revista Foreign Affairs, em seu livro The Fix: How Nations Survive and Thrive in a World in Decline (O conserto: como os países sobrevivem e prosperam em um mundo em declínio).

Pode-se argumentar, com fortes evidências, que o mundo não está em declínio: nas últimas décadas, a riqueza tem aumentado, o número de mortes em guerras vem caindo, a democracia avançou, há menos repressão às liberdades individuais…

Mas a consciência dos problemas tem avançado mais rápido que sua resolução e, portanto, a maioria das pessoas tem a percepção de que a situação está piorando.

Em geral, a resposta a isso é uma fuga. Para a melancolia (“antigamente éramos mais felizes”) ou para uma utopia qualquer – de direita, de esquerda, de centro-esquerda, de meia-direita que joga pela esquerda, o que seja. Tepperman sugere outra coisa: o pragmatismo.

Seu livro é formado por um conjunto de reportagens sobre dez soluções para o que ele considera serem os principais desafios que o planeta enfrenta hoje – da desigualdade social ao radicalismo islâmico, da imigração à corrupção, das guerras civis à dificuldade de um país entrar para o clube dos ricos, da polarização política à busca de uma fonte de energia mais limpa.

De certa forma, o livro segue a máxima que Paulinho da Viola tão bem expressou em seu samba Coisas do Mundo, Minha Nega: “as coisas estão no mundo, só que eu preciso aprender”.

Os limites do benchmark

Essa não é exatamente uma abordagem nova. Ao contrário, é a abordagem padrão em livros de negócios – estudam-se exemplos de empresas bem-sucedidas para extrair deles algumas lições de gestão.

O método tem lá seus problemas, e eles remontam à essência da gestão: existe uma ciência da administração, com técnicas que possam ser aplicadas em qualquer situação, independentemente do contexto? Essa é a premissa que sustenta todo o mercado de superexecutivos, e as evidências históricas são dúbias: há profissionais que fazem sucesso em série, em empresas muito diversas, mas há um número ainda maior de executivos que, transplantados para outra companhia, não conseguem repetir os resultados que os levaram para lá.

Esta é, no entanto, uma das premissas básicas do livro, nas palavras do próprio autor: “Enquanto os detalhes de todos os problemas que hoje viram o mundo de cabeça para baixo podem variar, eles compartilham uma causa subjacente: o fracasso dos políticos em liderar.”

É claro que um bom líder faz diferença. Ele pode, por exemplo, levar uma equipe do sexto lugar à liderança de um campeonato, em apenas cinco jogos, como demonstrou o técnico Tite com a seleção brasileira. Mas seria possível fazer isso com qualquer time, em qualquer campeonato?

O problema do benchmark é que, frequentemente, observamos as coisas erradas. O físico Richard Feynman, em uma aula inaugural na CalTech, em 1974, contou a história de uma tribo na Melanésia que, durante a guerra, viu vários aviões pousarem em suas terras trazendo produtos variados. Depois que os soldados desmontaram a base, os melanésios queriam que os aviões voltassem. Então fizeram uma cabana e puseram um homem lá com uma bandeira, com duas madeiras cobrindo suas orelhas como se fossem um headphone, e pedaços de bambu servindo como antenas – era o controlador de voo. Mas, embora fizessem tudo exatamente como tinham visto acontecer, os aviões não apareciam.

Em boa parte dos estudos de casos de sucesso, as empresas fazem como a tribo descrita por Feynman. Copiam o que acham que é responsável pelo sucesso – mas muitas vezes estão imitando apenas a forma, não a essência. E os aviões não voltam.

Os líderes – e os contextos

Se já é difícil copiar estratégias de empresas bem-sucedidas, que dirá de países. O exemplo de Ruanda, por exemplo, é dramático. Depois de um dos genocídios mais cruéis que se pode imaginar, em que a maioria hutu quase dizimou a minoria tutsi em 1994, o presidente Paul Kagame tinha a missão de reconstruir um país em que as pessoas teriam de conviver com vizinhos que haviam participado de massacres.

Primeiro, Kagame tentou os caminhos tradicionais: prender acusados, julgá-los, puni-los. Mas havia tantos que as cadeias não eram suficientes. Alimentá-los era um problema. E com o sistema judiciário ruandense, julgá-los levaria séculos.

A solução passou por resgatar práticas ancestrais de resolução de conflitos (em que os malfeitores confessam seu crime e pedem perdão, para ser reintegrados à comunidade) para a maior parte dos acusados, eliminar as distinções oficiais (ninguém mais é identificado como hutu ou tutsi no país) e contar com uma massiva ajuda econômica internacional.

Há também o fato de que Kagame lidera um governo não muito democrático – a lista de acusações de desrespeito aos direitos humanos é longa.

Considerando tudo isso, a experiência de Ruanda é passível de ser transposta para outros países? Se não houver uma tradição cultural que torne pelo menos plausível o perdão comunitário a criminosos, ou se a ajuda internacional for menos generosa, pode haver sucesso?

O ponto de Tepperman é que, sim, as condições em cada país são muito diferentes, mas isso não significa que não haja nada a aprender da experiência alheia.

E este é o grande trunfo do livro. Embora busque os exemplos de líderes que encamparam estratégias vencedoras, Tepperman é cuidadoso na descrição dos contextos que as tornaram possíveis – ainda que isso abale a noção de que elas possam ser aplicadas em outros lugares.

As noções são melhores que as lições

Ao contar as histórias como um bom jornalista, Tepperman ajuda a derrubar mitos. O Canadá é um exemplo de tolerância e bom-mocismo. Aparece como um país que não só aceita imigrantes como lucra com eles: sua economia prospera. Mas apenas algumas décadas atrás era tão ou mais desconfiado de estrangeiros do que seu vizinho do sul. Quando aceitavam imigrantes, os canadenses só os queriam brancos.

A mudança começou com Pierre Trudeau, o pai do atual primeiro-ministro, Justin Trudeau. E começou como uma política de contenção de um conflito interno, entre as partes francesa e inglesa do país.

Da mesma forma, o exemplo da Indonésia, um país que controlou o radicalismo muçulmano, é difícil de ser copiado em uma Síria ou um Iraque (mas talvez carregue boas ideias para uma França ou um Reino Unido). Ali o islamismo nunca se estabeleceu pela conquista, e o sincretismo religioso ajudou a formar um ambiente em que é comum muçulmanos visitarem tumbas de santos indonésios ou buscar orientação espiritual na leitura de entranhas de pássaros.

É curioso como, ao explicar as especifidades de cada um dos seus exemplos, Tepperman acaba por enfraquecer a proposta inicial: fornecer guias para a ação. Ora, se os casos são tão específicos, como generalizá-los?

A tentativa de extrair receitas acaba se mostrando frágil. Mas há algo mais valioso, quase indefinível: em cada um dos casos, a leitura leva a algumas noções que desafiam o senso comum. Cabe ao leitor descobrir como aplicar essas ideias em seu contexto.

Claro, alguns conceitos são mais fáceis de transpor do que outros. O sucesso da Toyota deu origem a uma escola de pensamento de administração lean, com autonomia de funcionários e obsessão pela melhoria contínua. O sucesso do Google deu origem apenas a um incremento de vendas de mesas de ping-pong para escritórios, no que aparenta ser um caso de interpretação falha como a dos melanésios citados por Feynman.

O exemplo brasileiro

O Brasil aparece logo no primeiro capítulo, com o elogio do programa Bolsa Família. Tepperman afirma que o legado de Lula – construído sobre algumas ações de governos anteriores, nos níveis federal e estadual – independe dos problemas que ele enfrenta hoje. É talvez o exemplo mais forte do livro, porque a solução tem sido, de fato, colocada em prática em outros lugares: mais de 63 países enviaram especialistas ao Brasil para estudar o programa e pelo menos 40 já copiaram o modelo.

Em entrevista ao autor, Lula afirmou que foi difícil convencer alguns membros de seu partido e dos sindicatos a adotar o Bolsa Família. Claro, depois que ele fez sucesso, ajudando a reduzir de 9% para 3% a taxa de brasileiros abaixo da linha da pobreza e a cortar a mortalidade infantil, o programa virou uma bandeira de esquerda – mesmo se, como lembra Tepperman, a ideia de entregar dinheiro diretamente à população tenha sido sugerida primeiro pelo economista liberal Milton Friedman.

O exemplo brasileiro é o que chega mais perto da tese central do livro: o poder de uma boa ideia transcende as divisões ideológicas. Para o jornal The New York Times, o Bolsa Família é “provavelmente o programa governamental antipobreza mais importante que o mundo já viu”; para a revista The Economist, é “um sucesso assombroso”. Países pobres tentam emular seu sucesso, mas o ex-prefeito de Nova York Michael Bloomberg (bilionário e republicano) também inspirou-se nele para lançar seu Opportunity New York City.

Também é o único exemplo que, de certa forma, se propagou. Não é preciso aderir às bandeiras do PT para implementá-lo, nem é preciso ter as características peculiares da sociedade brasileira para que o programa seja bem-sucedido. Em outros casos, isso não é tão claro: será possível combater a corrupção como fez Singapura sem um governo autoritário? Será possível emular a Coreia do Sul, que conseguiu evitar a armadilha da renda média e entrar no clube dos países ricos, sem as condições peculiares da cultura local? Esse tipo de perguntas Tepperman não tem como responder.