Gestor, seu papel é matar seu próprio negócio (a todo tempo)

Muitos founders e gestores se concentram em construir e manter a organização de suas empresas, sem se preocupar em reinventá-las ou desafiá-las. Acredite, esse pode ser um erro fatal.

Não, eu não quero que você arruine a sua empresa. Pelo contrário, eu quero que você a faça crescer muito mais do que imagina.

Mas para isso, você precisa estar disposto a matar o seu próprio negócio a todo tempo. Isso mesmo, matar. Não se apegar ao que já está feito, ao que já deu certo e ao que é confortável.

Isso porque o mundo está mudando cada vez mais rápido e o que funciona hoje pode não funcionar amanhã. Mercados, ambientes e tecnologia estão se transformando tão rapidamente que não há lucro imediato que garanta o sucesso a longo prazo. É crucial estar sempre buscando novas formas de fazer as mesmas coisas, novas soluções, novas oportunidades…

Claro que esse processo nem sempre é prazeroso, muito menos fácil. Desafiar o status quo e questionar as suas próprias certezas para testar novas hipóteses dói e te deixa constantemente na zona de desconforto. No entanto, sem isso, é apenas questão de tempo para você e seu negócio ficarem para trás. Você pode até ignorar a realidade, mas não pode ignorar as consequências de ignorar a realidade.

Mas como se tornar uma empresa à prova do tempo? Como criar uma cultura de inovação e crescimento? Como liderar uma equipe de alto desempenho? Como construir estratégias de vendas sustentáveis no longo prazo?

A longevidade é diretamente proporcional à rapidez com que você evolui

Todo empreendedor sabe que leva tempo para construir um negócio valioso e ajustar o seu produto ao mercado. De fato, há momentos em que é crucial que uma empresa destrua algumas de suas práticas, cultura, produtos e até mercados, para que possa ir além de suas limitações e crescer exponencialmente.

Uma coisa é certa: seu empreendimento – não importa quão bom, quão inovador e quão sólido seja – inevitavelmente será derrubado.

Líderes de mercado como Yahoo!, Blockbuster, Kodak e Blackberry, por exemplo, falharam única e exclusivamente por culpa própria: concentraram-se na construção e na manutenção de seus negócios, ao invés de destruí-los.

No fim do dia, empresas não morrem por homicídio: elas se suicidam.

E para mostrar a velocidade da disrupção no mercado, a agitação e a destruição criativa das últimas décadas,  o professor Mark J. Perry da University of Michigan comparou as empresas da Fortune 500 de 1955 com as da Fortune 500 de 2019 e chegou a uma assustadora conclusão: apenas 10,4% permanecia no ranking. Ou seja, quase 9 em cada 10 faliram, se fundiram com outra empresa (ou foram adquiridas) ou ainda existem, mas caíram drasticamente de patamar.

Em consonância com esse levantamento, o relatório da Innosight "Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large Organizations" evidenciou que o tempo médio que as corporações se mantinham em outro índice, o S&P 500, era de:

• 33 anos em 1965;
• 20 anos em 1990;
• E, agora, deve encolher para 14 anos até 2026.

Ou seja, considerando-se a taxa de permanência atual, grande parte das empresas serão substituídas nos próximos anos. Será a sua companhia uma delas?

Esses números são intimidantes, mas também reveladores, já que mostram que as empresas que querem sobreviver e prosperar no século XXI precisam se adaptar constantemente às mudanças do ambiente externo e interno, sendo ágeis, flexíveis e inovadoras. Mais que isso, é essencial que sejam ambidestras.

Ambidestria organizacional é outra importante lição a ser aprendida com a constante rotatividade dessas organizações. Reflita, caro gestor, como está a sua capacidade de cuidar das suas operações com uma mão e da inovação com a outra? Ser uma organização ambidestra não é apenas focar no presente, mas dedicar tempo ao amanhã e ter um time capaz de pensar no futuro de longo prazo para disruptar o business que você tem hoje.

Para isso, tenho a minha tese sobre os negócios que mais crescem no mundo e vejo que nenhum pilar é tão importante para curar a epidemia de cegueira seletiva – em que os executivos escolhem enxergar apenas aquilo que lhes convêm – e levar uma empresa para o próximo nível do que PESSOAS.

Cerque-se de gente melhor do que você em todos os níveis. Afinal, a performance de um gestor é a performance da equipe sob sua supervisão, como já diria Peter Drucker, considerado o pai da gestão moderna. É por isso que não existe estratégia de crescimento que se sustente sem uma cultura forte.

Dito isso, seja mais interessante e menos interesseiro. Dê clareza para a jornada dos envolvidos nesse processo e alinhe os incentivos da organização com os interesses dos indivíduos.

De igual modo, se você quer ter uma base de clientes encantada com o seu produto ou serviço, esqueça os paradigmas de um modelo de negócio 1.0 (focado na transação) e implemente uma abordagem 4.0 (focada nas relações), tornando-se verdadeiramente uma solução e entregando valor em todos os pontos de contato. Vender (produtos, serviços e ideias) a qualquer custo não é sustentável no longo prazo.

Na Easy Taxi, por exemplo, não chegamos a 420 cidades, 35 países e 4 continentes prometendo mudar o mundo. Apenas focamos em resolver uma dor que era legítima: conseguir um táxi de forma rápida e segura.

Na Singu, o core não era revolucionar a indústria da beleza, mas democratizar o acesso a essas profissionais com qualidade e conveniência.

No G4 Educação, não entregamos pílulas mágicas com soluções inovadoras para os nossos alunos: vendemos a verdade e, por isso, só ensina quem realmente faz, quem é atuante no mercado e quem tem track record para impactar o cenário brasileiro de negócios através da educação corporativa.

É isso que faz a diferença. É disso que são feitos negócios verdadeiramente sólidos e duradouros: de soluções eficientes para problemas reais e de ciclos infinitos de iteração (faça primeiro, depois faça melhor).

No fim do dia, ter um mindset de crescimento nada mais é do que incorporar o ideal de MVP (Mínimo Produto Viável) na sua indústria, seja ela qual for, para estar sempre em constante melhoria e alocando recursos da maneira correta para entender qual a forma mais simples e fácil de se atingir determinado objetivo.

Quem dera se quando comecei a minha jornada empreendedora existisse um programa de Gestão e Estratégia como o que foi reformulado ultimamente pelo G4 Educação para me ajudar a encontrar e resolver gargalos sem cair no caminho do colapso e aprender a ter resultados acima da média com quem vive diariamente a realidade dos negócios no Brasil. Felizmente, hoje isso é possível.

 Por isso, a chave não está em criar da pseudo-segurança momentânea um modelo de negócio, sem visão macro e objetiva do mercado, mas em se posicionar de forma eficiente, disruptiva e ética desde a origem, vivendo a máxima “it’s always day one”. Essas sim são organizações visionárias e que merecem a nossa atenção.

Como disse Steve Jobs: “Se você não pode ser canibalizado por si mesmo, alguém vai te canibalizar”.