Como evoluiu a gestão da inovação nas empresas nos últimos 15 anos

Há 15 anos atrás, eu juntamente com meu sócio Maximiliano na Innoscience, criávamos um modelo conceitual para organizar a inovação nas empresas. A esse modelo chamamos de Octógno da Inovação e ele foi baseado nas pesquisas acadêmicas e experiências práticas que tínhamos do tema.

Pudemos validar o modelo em diferentes projetos de consultoria com grandes empresas nacionais e multinacionais, além dele ter sido utilizado como framework para mais de 100 trabalhos acadêmicos de graduação e pós-graduação nesse período.

Basicamente, o Octógono da Inovação é um framework conceitual que traz os elementos necessários para organizar a gestão da inovação dentro das organizações. Ele traz um conjunto de dimensões que permite estabelecer práticas e deliberações com impacto nos resultados alcançados pelas empresas. Com essa visão propomos trabalhar a inovação com método, ferramentas, métricas idealmente concebidos para esse fim. Os resultados da abordagem gerenciada versus o modelo aleatório falam por si só.

Cada dimensão possui alguns elementos que direcionam o executivo que a utiliza na aplicação prática. Por exemplo, na dimensão cultura de inovação falamos de colaboração, diversidade, tolerância ao erro, comunicação interna, tempo dedicado para inovar, etc... A adequada abordagem desses “building blocks” criam as condições para inovação acontecer.

Abaixo apresento resumidamente a definição das 8 dimensões do Octógono da Inovação e o que vejo que mudou nos últimos 15 anos em relação às práticas das empresas brasileiras em relação a cada dimensão:

Estratégia – É fundamental deliberar o que a empresa busca com os esforços de inovação e alinhar a estratégia de negócios com estratégia de inovação, para que se possa otimizar a contribuição da inovação nos resultados. A estratégia de inovação irá indicar a intensidade, direção e resultados esperados.

O que mudou?

Vivemos um ambiente de negócios mais dinâmico, com mais mudança, digitalização e o senso de urgência mais presente. Isso tem impactado nas deliberações de intensidade, diversificação e velocidade de execução dos projetos de inovação nas companhias. Tenho percebido a formulação de estratégias mais “ousadas” em relação a transformação dos negócios, a busca pela inovação strictu sensu. Claro que há ainda empresas que entram na onda da inovação apenas para dizer ao acionista e o mercado que está se atualizando quando na prática é apenas um jogo de faz de contas, algo do tipo: mudar não mudando. Acho que o principal aqui é que ficou claro para os formuladores da estratégia que não há setor imune à transformação, digitalização e outras ameaças que estimulam a busca pela inovação.

Liderança – Para uma cultura de inovação bem desenvolvida, é necessário que haja lideranças comprometidas com a inovação. Liderança está relacionada não só à alta administração mas também às lideranças de diferentes áreas da empresa.

O que mudou?

No início nosso desafio era trazer o tema para pauta da empresa, criando um senso de necessidade da inovação como pilar estratégico. Havia ainda muito ceticismo em relação à necessidade de mudança e transformação. Era também necessário apresentar o porque uma organização precisa inovar e definições básicas. Hoje, em boa parte das empresas que trabalho posso “pular” direto para a discussão da estratégia e como fazer isso de forma organizada. Isso não quer dizer que as lideranças em geral apoiam todas as iniciativas de inovação. Há ainda muito trabalho a ser feito, muitas vezes alterando o modelo de gestão, cobrança, remuneração e organização do trabalho das empresas.

Cultura – A cultura da empresa refere-se às normas aceitas por todos, às crenças e aos valores comuns que dão forma ao comportamento das pessoas. Além disso, a cultura trata também da maneira como a empresa comunica e estimula as pessoas a correrem riscos e questionarem paradigmas existentes.

O que mudou?

Esse é um tema bem heterogêneo, que varia de setor a setor e mesmo empresas dentro do mesmo setor. Percebo que nos últimos anos o chamado startup way de trabalhar está se aproximando das empresas tradicionais. A cultura do erro, do aprendizado rápido, do feito melhor que perfeito, do MVP, do experimento organizado, dos ciclos rápidos, sprints, etc... são cada vez mais comuns em grandes empresas. Isso vale também nas políticas de recrutamento e seleção para escolher profissionais alinhados com os comportamentos desejados para o inovador corporativo como também para códigos de conduta e vestir, como podemos perceber nesse último ano em função da pandemia. Temos muito a evoluir ainda, porém nitidamente avançamos nos últimos 15 anos.

Processo – Esta dimensão do octógono refere-se à maneira como a empresa gera novas ideias, como as avalia, experimenta e seleciona em quais vai escalar.

O que mudou?

Em relação ao processo, acredito que a principal mudança esteja relacionada com a evolução da gestão baseada em planilhas para a utilização de ferramentas de workflow que permitem a colaboração e gestão das etapas do processo. Nas empresas brasileiras tornou-se bastante popular a utilização de ferramentas de idea management para gerenciamento das diferentes fases e gates do processo de inovação. Mais recentemente começamos a ver a incorporação de ferramentas de análise de dados para identificação de oportunidades, validação de hipóteses e tomada de decisão.

Pessoas – Para um excelente desempenho dos processos de inovação e para que haja comprometimento, os colaboradores possuem o papel principal. É necessário formar uma equipe com indivíduos competentes, motivados, compromissados e que aceitem desafios.

O que mudou?

Nessa dimensão, como já mencionado anteriormente, hoje é bastante comum encontrarmos pessoas que pelo menos conhecem as abordagens e ferramentas de inovação corporativa, especialmente o tripé: design thinking, lean startup e agile. A execução de programas de fomento ao intraempreendedorismo concomitante com iniciativas de capacitação permitiu uma maior disseminação em relação aos conceitos e práticas da inovação.

Funding – Os investimentos destinados à inovação apontam a relevância dada pela alta gestão para as atividades de desenvolvimento de novos produtos, processos, serviços e negócios. É preciso determinar de onde sairão os recursos que serão aportados nos projetos de inovação, seja utilizando fontes internas (orçamento) ou mesmo captando de fontes externas.

O que mudou?

Sem recursos financeiros, uma grande empresa não faz inovação. Alguns anos atrás, tivemos uma época da dependência dos recursos públicos para inovar. Era mais ou menos assim: quero inovar, mas só se for com o dinheiro dos outros. Hoje vejo uma evolução por parte de muitas empresas temos budget próprio e o surgimento de fundos específicos para investimento em startups ou criação de startups internas no formato venture com maior nível de risco. Entendo que essa mudança está associada à vinculação da inovação como pilar estratégico de sustentabilidade e crescimento dos negócios.

Estrutura – essa dimensão trata da organização da inovação dentro da empresa, como estão definidos os papéis, responsabilidades e que tipo(s) de estrutura(s)/iniciativas(s) irá permitir a execução prática da estratégia definida.

O que mudou?

Essa é uma das dimensões mais importantes do modelo, mas que muitas vezes recebe menos atenção que outras. Nos últimos anos vimos a criação de estruturas dedicadas para o gerenciar a inovação com o surgimento de novos cargos especializados como o head de inovação, analista de open innovation, gerente de new ventures, líder de programa de incubação e outras denominações. Verificamos também a criação de espaços dedicados para inovação acontecer como Labs, Centros de Inovação e Incubadoras/Aceleradoras corporativas de startups.

Relacionamentos – As fontes de ideias e as práticas de inovação não devem ser restringidas a um pequeno grupo, ou exclusivamente realizadas dentro da empresa. A tendência é que se procure a inovação aberta, a inovação em rede, a gestão de uma cadeia de inovação na qual a empresa se concentra naquilo que domina e terceiriza fases com outros agentes.

O que mudou?

Talvez um dos elementos que mais tenha mudado nos últimos anos seja a abordagem de inovação aberta. Hoje temos um ecossistema interessante de startups que permite uma interação qualificada na abordagem de inovação aberta. Inúmeros programas de inovação aberta foram e estão sendo executados com sucesso por diversas empresas. Os formatos variam desde hackathons, programas de aceleração, co-desenvolvimento de negócios, programas de parceria/screening de solvers para desafios específicos e outros de investimento ou venture building.

A gestão da inovação nas empresas brasileiras vem evoluindo e muitas outras mudanças devem ocorrer nos próximos anos. Penso que iremos incorporar cada vez mais a tecnologia para auxiliar no processo, sem perder a importância dos elementos humanos associados como a criatividade, capacidade empreendedora e visão de futuro por parte dos gestores. Que venham os próximos 15 anos.

Felipe Ost Scherer

Há 15 anos atrás, eu juntamente com meu sócio Maximiliano na Innoscience, criávamos um modelo conceitual para organizar a inovação nas empresas. A esse modelo chamamos de Octógno da Inovação e ele foi baseado nas pesquisas acadêmicas e experiências práticas que tínhamos do tema.

Pudemos validar o modelo em diferentes projetos de consultoria com grandes empresas nacionais e multinacionais, além dele ter sido utilizado como framework para mais de 100 trabalhos acadêmicos de graduação e pós-graduação nesse período.

Basicamente, o Octógono da Inovação é um framework conceitual que traz os elementos necessários para organizar a gestão da inovação dentro das organizações. Ele traz um conjunto de dimensões que permite estabelecer práticas e deliberações com impacto nos resultados alcançados pelas empresas. Com essa visão propomos trabalhar a inovação com método, ferramentas, métricas idealmente concebidos para esse fim. Os resultados da abordagem gerenciada versus o modelo aleatório falam por si só.

Cada dimensão possui alguns elementos que direcionam o executivo que a utiliza na aplicação prática. Por exemplo, na dimensão cultura de inovação falamos de colaboração, diversidade, tolerância ao erro, comunicação interna, tempo dedicado para inovar, etc... A adequada abordagem desses “building blocks” criam as condições para inovação acontecer.

Abaixo apresento resumidamente a definição das 8 dimensões do Octógono da Inovação e o que vejo que mudou nos últimos 15 anos em relação às práticas das empresas brasileiras em relação a cada dimensão:

Estratégia – É fundamental deliberar o que a empresa busca com os esforços de inovação e alinhar a estratégia de negócios com estratégia de inovação, para que se possa otimizar a contribuição da inovação nos resultados. A estratégia de inovação irá indicar a intensidade, direção e resultados esperados.

O que mudou?

Vivemos um ambiente de negócios mais dinâmico, com mais mudança, digitalização e o senso de urgência mais presente. Isso tem impactado nas deliberações de intensidade, diversificação e velocidade de execução dos projetos de inovação nas companhias. Tenho percebido a formulação de estratégias mais “ousadas” em relação a transformação dos negócios, a busca pela inovação strictu sensu. Claro que há ainda empresas que entram na onda da inovação apenas para dizer ao acionista e o mercado que está se atualizando quando na prática é apenas um jogo de faz de contas, algo do tipo: mudar não mudando. Acho que o principal aqui é que ficou claro para os formuladores da estratégia que não há setor imune à transformação, digitalização e outras ameaças que estimulam a busca pela inovação.

Liderança – Para uma cultura de inovação bem desenvolvida, é necessário que haja lideranças comprometidas com a inovação. Liderança está relacionada não só à alta administração mas também às lideranças de diferentes áreas da empresa.

O que mudou?

No início nosso desafio era trazer o tema para pauta da empresa, criando um senso de necessidade da inovação como pilar estratégico. Havia ainda muito ceticismo em relação à necessidade de mudança e transformação. Era também necessário apresentar o porque uma organização precisa inovar e definições básicas. Hoje, em boa parte das empresas que trabalho posso “pular” direto para a discussão da estratégia e como fazer isso de forma organizada. Isso não quer dizer que as lideranças em geral apoiam todas as iniciativas de inovação. Há ainda muito trabalho a ser feito, muitas vezes alterando o modelo de gestão, cobrança, remuneração e organização do trabalho das empresas.

Cultura – A cultura da empresa refere-se às normas aceitas por todos, às crenças e aos valores comuns que dão forma ao comportamento das pessoas. Além disso, a cultura trata também da maneira como a empresa comunica e estimula as pessoas a correrem riscos e questionarem paradigmas existentes.

O que mudou?

Esse é um tema bem heterogêneo, que varia de setor a setor e mesmo empresas dentro do mesmo setor. Percebo que nos últimos anos o chamado startup way de trabalhar está se aproximando das empresas tradicionais. A cultura do erro, do aprendizado rápido, do feito melhor que perfeito, do MVP, do experimento organizado, dos ciclos rápidos, sprints, etc... são cada vez mais comuns em grandes empresas. Isso vale também nas políticas de recrutamento e seleção para escolher profissionais alinhados com os comportamentos desejados para o inovador corporativo como também para códigos de conduta e vestir, como podemos perceber nesse último ano em função da pandemia. Temos muito a evoluir ainda, porém nitidamente avançamos nos últimos 15 anos.

Processo – Esta dimensão do octógono refere-se à maneira como a empresa gera novas ideias, como as avalia, experimenta e seleciona em quais vai escalar.

O que mudou?

Em relação ao processo, acredito que a principal mudança esteja relacionada com a evolução da gestão baseada em planilhas para a utilização de ferramentas de workflow que permitem a colaboração e gestão das etapas do processo. Nas empresas brasileiras tornou-se bastante popular a utilização de ferramentas de idea management para gerenciamento das diferentes fases e gates do processo de inovação. Mais recentemente começamos a ver a incorporação de ferramentas de análise de dados para identificação de oportunidades, validação de hipóteses e tomada de decisão.

Pessoas – Para um excelente desempenho dos processos de inovação e para que haja comprometimento, os colaboradores possuem o papel principal. É necessário formar uma equipe com indivíduos competentes, motivados, compromissados e que aceitem desafios.

O que mudou?

Nessa dimensão, como já mencionado anteriormente, hoje é bastante comum encontrarmos pessoas que pelo menos conhecem as abordagens e ferramentas de inovação corporativa, especialmente o tripé: design thinking, lean startup e agile. A execução de programas de fomento ao intraempreendedorismo concomitante com iniciativas de capacitação permitiu uma maior disseminação em relação aos conceitos e práticas da inovação.

Funding – Os investimentos destinados à inovação apontam a relevância dada pela alta gestão para as atividades de desenvolvimento de novos produtos, processos, serviços e negócios. É preciso determinar de onde sairão os recursos que serão aportados nos projetos de inovação, seja utilizando fontes internas (orçamento) ou mesmo captando de fontes externas.

O que mudou?

Sem recursos financeiros, uma grande empresa não faz inovação. Alguns anos atrás, tivemos uma época da dependência dos recursos públicos para inovar. Era mais ou menos assim: quero inovar, mas só se for com o dinheiro dos outros. Hoje vejo uma evolução por parte de muitas empresas temos budget próprio e o surgimento de fundos específicos para investimento em startups ou criação de startups internas no formato venture com maior nível de risco. Entendo que essa mudança está associada à vinculação da inovação como pilar estratégico de sustentabilidade e crescimento dos negócios.

Estrutura – essa dimensão trata da organização da inovação dentro da empresa, como estão definidos os papéis, responsabilidades e que tipo(s) de estrutura(s)/iniciativas(s) irá permitir a execução prática da estratégia definida.

O que mudou?

Essa é uma das dimensões mais importantes do modelo, mas que muitas vezes recebe menos atenção que outras. Nos últimos anos vimos a criação de estruturas dedicadas para o gerenciar a inovação com o surgimento de novos cargos especializados como o head de inovação, analista de open innovation, gerente de new ventures, líder de programa de incubação e outras denominações. Verificamos também a criação de espaços dedicados para inovação acontecer como Labs, Centros de Inovação e Incubadoras/Aceleradoras corporativas de startups.

Relacionamentos – As fontes de ideias e as práticas de inovação não devem ser restringidas a um pequeno grupo, ou exclusivamente realizadas dentro da empresa. A tendência é que se procure a inovação aberta, a inovação em rede, a gestão de uma cadeia de inovação na qual a empresa se concentra naquilo que domina e terceiriza fases com outros agentes.

O que mudou?

Talvez um dos elementos que mais tenha mudado nos últimos anos seja a abordagem de inovação aberta. Hoje temos um ecossistema interessante de startups que permite uma interação qualificada na abordagem de inovação aberta. Inúmeros programas de inovação aberta foram e estão sendo executados com sucesso por diversas empresas. Os formatos variam desde hackathons, programas de aceleração, co-desenvolvimento de negócios, programas de parceria/screening de solvers para desafios específicos e outros de investimento ou venture building.

A gestão da inovação nas empresas brasileiras vem evoluindo e muitas outras mudanças devem ocorrer nos próximos anos. Penso que iremos incorporar cada vez mais a tecnologia para auxiliar no processo, sem perder a importância dos elementos humanos associados como a criatividade, capacidade empreendedora e visão de futuro por parte dos gestores. Que venham os próximos 15 anos.

Felipe Ost Scherer