Avaliação de desempenho: o fim da camisa de força

A edição da primeira semana de setembro da revista Exame traz uma matéria que para mim marca uma mudança de era: a GE e outras grandes empresas globais estão abandonando seus famosos sistemas de avaliação de desempenho baseados em curva forçada, 9 boxes e avaliação anual. Uau, já era tempo!

A GE, que inspirou tantas organizações pelo mundo e que serviu de modelo para o sistema de gestão empresarial que hoje predomina nas empresas brasileiras, resolveu evoluir suas práticas. Na reportagem, a empresa cita as duas principais razões para a mudança: velocidade e simplicidade! Em 2014, na pesquisa global de tendências em capital humano da Delloite, somente 8% das empresas consideram que o sistema tradicional agregava valor, enquanto que para 58% dos gestores ele era uma total perda de tempo. Outras pesquisas indicam que ele é considerado burocrático, demorado e injusto; então como manter as pessoas engajadas em tempos de grande volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (tempos VUCA formado pelas iniciais em inglês das quatro palavras) com um sistema que foi concebido segundo o entendimento de negócios e do ser humano dos anos 60?

Cada vez mais organizações estão encontrando uma forma mais humana de melhorar seus desempenhos e alcançar patamares cada vez maiores de produtividade e inovação, movimentos que inicialmente parecem contraditórios (afinal, produtividade tem a ver com qualidade, e controle e inovação com aceitação de erros!), mas que bebem da mesma fonte: a criatividade e o engajamento das pessoas. E esse não é um tema trivial para o Brasil. Aqui os tempos nunca foram tão VUCA quanto agora (alguns amigos falam até de tempos MUVUCA: Muito Ultra VUCA!) e tenho certeza que você que nos lê encara no dia a dia o desafio de dar saltos de produtividade e ser mais inovador ao mesmo tempo.

Estas novas formas de gestão de desempenho que GE, Accenture, Delloite, Microsoft, Linkedin e tantas outras empresas estão adotando são baseadas no novo entendimento sobre geração de valor em sistemas humanos, dentro e fora da empresa. Alguns princípios que explicam o funcionamento destes sistemas, chamados de Sistemas Complexos e Adaptativos (SCA), são que seus agentes são interdependentes, suas relações são dinâmicas e não lineares e que o padrão de desempenho do todo emerge da qualidade destas relações.  Assim, as relações de causa e efeito mudam de forma dinâmica com o tempo e uma avaliação mais justa deveria capturar esse efeito com uma frequência maior para que não se percam as variadas e diversas formas de contribuição que as pessoas têm durante um ano.

O que podemos aprender com o que está acontecendo com as grandes empresas é que existe uma transformação cultural em curso, onde se criam ambientes em que as pessoas se sentem convidadas a dar o melhor de si porque veem significado no que fazem e na forma como fazem; onde a colaboração realmente é nutrida pelos sistemas de gestão (e não há a dissonância cognitiva provocada pelos sistemas de gestão tradicionais que reforçam o resultado individual em detrimento do todo). Nesta cultura emergente, a meritocracia ganha força, pois a própria rede de indivíduos da organização tem uma influência mais precisa e dinâmica na identificação de quem realmente contribui mais ou menos para os resultados do todo, tornando-se assim mais justa a identificação e o reconhecimento dos talentos que fazem a diferença.

Provavelmente, uma das razões pelas quais novos modelos não tenham emergido antes seja a ausência de sistemas automatizados para gerenciar a grande quantidade de informações que as novas abordagens geram e que de forma simples revelem os padrões identificados nesta grande massa de dados. Hoje, esses sistemas já estão disponíveis em escala comercial e integrando várias plataformas na nuvem, o que permite que as pessoas consigam gerar seus feedbacks de forma mais fácil e próxima aos eventos de aprendizagem.

Além de ajudar a liberar o potencial das pessoas para contribuir para melhores resultados, as novas abordagens também vão ajudar os líderes das organizações a atuarem de forma mais visionária (vision), com maior entendimento (understanding), clareza (clarity) e agilidade (agility): ou seja, líderes VUCA para tempos VUCA!

A edição da primeira semana de setembro da revista Exame traz uma matéria que para mim marca uma mudança de era: a GE e outras grandes empresas globais estão abandonando seus famosos sistemas de avaliação de desempenho baseados em curva forçada, 9 boxes e avaliação anual. Uau, já era tempo!

A GE, que inspirou tantas organizações pelo mundo e que serviu de modelo para o sistema de gestão empresarial que hoje predomina nas empresas brasileiras, resolveu evoluir suas práticas. Na reportagem, a empresa cita as duas principais razões para a mudança: velocidade e simplicidade! Em 2014, na pesquisa global de tendências em capital humano da Delloite, somente 8% das empresas consideram que o sistema tradicional agregava valor, enquanto que para 58% dos gestores ele era uma total perda de tempo. Outras pesquisas indicam que ele é considerado burocrático, demorado e injusto; então como manter as pessoas engajadas em tempos de grande volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (tempos VUCA formado pelas iniciais em inglês das quatro palavras) com um sistema que foi concebido segundo o entendimento de negócios e do ser humano dos anos 60?

Cada vez mais organizações estão encontrando uma forma mais humana de melhorar seus desempenhos e alcançar patamares cada vez maiores de produtividade e inovação, movimentos que inicialmente parecem contraditórios (afinal, produtividade tem a ver com qualidade, e controle e inovação com aceitação de erros!), mas que bebem da mesma fonte: a criatividade e o engajamento das pessoas. E esse não é um tema trivial para o Brasil. Aqui os tempos nunca foram tão VUCA quanto agora (alguns amigos falam até de tempos MUVUCA: Muito Ultra VUCA!) e tenho certeza que você que nos lê encara no dia a dia o desafio de dar saltos de produtividade e ser mais inovador ao mesmo tempo.

Estas novas formas de gestão de desempenho que GE, Accenture, Delloite, Microsoft, Linkedin e tantas outras empresas estão adotando são baseadas no novo entendimento sobre geração de valor em sistemas humanos, dentro e fora da empresa. Alguns princípios que explicam o funcionamento destes sistemas, chamados de Sistemas Complexos e Adaptativos (SCA), são que seus agentes são interdependentes, suas relações são dinâmicas e não lineares e que o padrão de desempenho do todo emerge da qualidade destas relações.  Assim, as relações de causa e efeito mudam de forma dinâmica com o tempo e uma avaliação mais justa deveria capturar esse efeito com uma frequência maior para que não se percam as variadas e diversas formas de contribuição que as pessoas têm durante um ano.

O que podemos aprender com o que está acontecendo com as grandes empresas é que existe uma transformação cultural em curso, onde se criam ambientes em que as pessoas se sentem convidadas a dar o melhor de si porque veem significado no que fazem e na forma como fazem; onde a colaboração realmente é nutrida pelos sistemas de gestão (e não há a dissonância cognitiva provocada pelos sistemas de gestão tradicionais que reforçam o resultado individual em detrimento do todo). Nesta cultura emergente, a meritocracia ganha força, pois a própria rede de indivíduos da organização tem uma influência mais precisa e dinâmica na identificação de quem realmente contribui mais ou menos para os resultados do todo, tornando-se assim mais justa a identificação e o reconhecimento dos talentos que fazem a diferença.

Provavelmente, uma das razões pelas quais novos modelos não tenham emergido antes seja a ausência de sistemas automatizados para gerenciar a grande quantidade de informações que as novas abordagens geram e que de forma simples revelem os padrões identificados nesta grande massa de dados. Hoje, esses sistemas já estão disponíveis em escala comercial e integrando várias plataformas na nuvem, o que permite que as pessoas consigam gerar seus feedbacks de forma mais fácil e próxima aos eventos de aprendizagem.

Além de ajudar a liberar o potencial das pessoas para contribuir para melhores resultados, as novas abordagens também vão ajudar os líderes das organizações a atuarem de forma mais visionária (vision), com maior entendimento (understanding), clareza (clarity) e agilidade (agility): ou seja, líderes VUCA para tempos VUCA!