O hotel de Richard Branson em NY que quer ser mais que uma hospedagem

São seis da tarde de uma terça-feira e o lugar mais cheio do Virgin Hotels New York não é o lobby. É o terceiro andar. Ali fica o Everdene, um restaurante-bar que ocupa o pavimento inteiro, com terraço voltado para a Broadway, DJ tocando ao entardecer e uma escada vermelha, cor que a Virgin carrega desde que Richard Branson pintou a cauda de seus aviões para destoar do branco padrão da aviação. Boa parte das pessoas ali não tem quarto reservado no prédio. Vieram pelo agito. No 39º andar, o Riff Raff Club repete a lógica em outro clima, um bar de coquetéis com vista para o Empire State. Dá para passar a noite inteira ali sem nunca pôr os pés num quarto.

O quarto — "chamber", no vocabulário da casa — está ali, mas é onde menos coisa acontece. Bares, restaurante, piscina, eventos e programação cultural fazem do endereço um ponto também para quem não está hospedado. Essa configuração tem nome no setor: luxury lifestyle hospitality, e é a aposta mais quente de um dos segmentos mais lucrativos do turismo. Para entender por que o empresário Richard Branson, aos 76 anos, colocou fichas nela, ajuda olhar primeiro o que mudou no bolso e na cabeça de quem viaja.

Por décadas, luxo em hotelaria era sobre mármore, lustre, recepção cerimoniosa, um endereço perto de uma estação de trem. O hotel era, ele próprio, o objeto de status. O que cresce hoje é outra coisa. As marcas que ganham mercado são as que entregam experiências difíceis de replicar — bem-estar, gastronomia, uma cena — e não as que apenas anunciam sofisticação. O setor chama isso de luxo experiencial. O mercado de viagens de luxo foi avaliado em US$ 1,77 trilhão em 2025 e deve chegar a US$ 2,1 trilhões até 2033, segundo relatório da consultoria Research and Markets. É o segmento do turismo que mais cresce e o mais resistente a crises, enquanto as faixas média e econômica enfrentam ventos contrários, as propriedades de alto padrão seguem cheias, no que analistas apelidaram de "bifurcação de riqueza".

View this post on Instagram

A Virgin não inventou esse tipo de hotel. Entrou numa história que já vinha sendo escrita havia quatro décadas. Ela começa em 1984, quando Ian Schrager, o mesmo do lendário Studio 54, abriu o Morgans, em Nova York, e criou o que o mercado batizaria de "hotel boutique", uma estirpe de hotéis de alto design em que o lobby atmosférico virava polo social para viajantes e moradores locais. A ideia de transformar o lobby num ponto de encontro da cidade, e não só dos hóspedes, é a semente de tudo que veio depois.

O W Hotels levou isso ao mainstream em 1998, quando sua unidade em Manhattan abriu e ficou tão disputada quanto uma balada, porque o lobby parecia uma, com gente se acotovelando para passar pelos cordões de veludo. Schrager acreditava em pegar o luxo e democratizá-lo, torná-lo disponível para todos, algo que, segundo ele, não tem a ver com quão rico você é, mas com a experiência e o sentimento que ela evoca.

A jogada da Virgin nos hotéis é coerente com meio século de carreira de Branson. O movimento sempre foi parecido. Entrar num mercado tradicional, achar onde o cliente é maltratado e oferecer uma versão mais informal e irreverente. Foi assim com a gravadora nos anos 1970, com a Virgin Atlantic contra a rigidez das aéreas nos anos 1980. Ele resume a atitude no bordão que virou marca registrada, o "screw it, let's do it". Risco calculado, muita publicidade da própria figura e obsessão por experiência do cliente.

Nos hotéis, ele aplicou a mesma ideia. Branson descreve a Virgin Hotels como uma marca "muito anti-roteiro". Embora seja um hotel de luxo, diz não acreditar que luxo precise significar formalidade e rigidez — o oposto do que ele chama, com desdém, de "serviço estilo Stepford", o atendimento engessado e falso que o hóspede de hoje detesta. O que ele quer, diz, é um serviço entregue por um funcionário com personalidade e adaptado a cada situação. Isso se conecta à máxima gerencial mais conhecida dele: funcionário em primeiro lugar, cliente em segundo, acionista em terceiro; no fim, o acionista acaba se dando bem de todo jeito.

Daí a decisão de não montar em Nova York algo discreto. No topo, o Riff Raff Club presta homenagem aos bares e points de boemia da Nova York de outros tempos, com coquetéis assinados por Charles Joly, bartender premiado que também está por trás do Aviary, em Chicago. No terceiro andar, o Everdene emenda programação com música ao vivo e festas temáticas. O hotel abriu em 2023, ocupa 40 andares no bairro NoMad e reserva o topo para um duplex batizado de "Sir Richard's Flat".

View this post on Instagram

A conta muda quando o hotel vira destino

Transformar o hotel em destino muda também a lógica da receita. Um prédio que reúne bares, restaurante, rooftop, piscina e eventos passa a faturar com gente que não vai dormir ali necessariamente, e esses espaços viram fontes de dinheiro que não dependem da taxa de ocupação. Um bar no 39º andar é, na prática, um negócio que convive com o hotel sem depender de quantos quartos estão vendidos. Numa cidade onde a diária oscila muito com a estação, ter receita que não vem do quarto ajuda a estabilizar o caixa.

É o mesmo raciocínio que levou o setor a tratar gastronomia e cultura como parte central da oferta, e não como serviço acessório. Marcas de alimentos e bebidas têm cruzado para a hotelaria, mostrando como uma identidade culinária ou de coquetelaria pode sustentar toda a experiência do hóspede, e converter afinidade de marca em ocupação e fidelidade.

Há ainda um desdobramento que empurra essa lógica para fora das paredes do hotel: quando a experiência é forte o bastante, o próprio nome passa a valer, e pode ser licenciado. É o que explica a expansão das branded residences, apartamentos que levam a assinatura de uma grife hoteleira e cobram mais por causa dela. Na Virgin de Nova York, a "Sir Richard's Flat" é um ensaio dessa ideia.

E não é coincidência que a Virgin tenha escolhido Nova York. A cidade é hoje o mercado hoteleiro mais aquecido e mais caro dos Estados Unidos. Segundo o relatório de julho de 2026 do gabinete do Controlador do Estado de Nova York, ela liderou o país em ocupação, diária e receita por quarto em 2025, com ocupação de 84,1% e diária média recorde de US$ 333,71 — alta de 4,7% no ano e de 17,2% sobre 2019. 

Parte dessa alta tem uma causa política. Em setembro de 2023, a cidade implementou a Local Law 18, que na prática esvaziou o mercado de aluguel de curta temporada. A lei exige que anfitriões se registrem, proíbe o aluguel de apartamentos inteiros por menos de 30 dias e limita a dois o número de hóspedes, com o anfitrião presente. O estoque de anúncios do Airbnb na cidade caiu de 38,5 mil para cerca de 3 mil unidades operando legalmente em um ano. Sem a alternativa mais barata, a demanda voltou para os hotéis.

O tema é disputado. O Airbnb, parte interessada, sustenta que a lei encareceu tudo sem resolver a questão da moradia. A empresa afirma que, mais de 20 meses depois, a lei não melhorou a oferta nem a acessibilidade habitacional, enquanto o aluguel mediano em Manhattan passou de US$ 4 mil pela primeira vez. Já profissionais de hotelaria atribuem os preços a uma soma de fatores: retomada da demanda pós-Covid, uso de hotéis como abrigos e a repressão às plataformas de aluguel de curta duração.

No topo do mercado, parte da disputa hoje é por sossego. Surgem conceitos como "hushpitality" e "quiet luxury", em que o cliente de altíssimo padrão paga por menos barulho, menos estímulo, menos aglomeração. O wellness também deixou de ser um spa no subsolo e virou eixo de programação, com sono, longevidade e recuperação no centro da oferta. São hotéis que competem menos com outros hotéis e mais com o conforto da própria casa do hóspede.

Se a experiência é o ativo, o passo seguinte é vendê-la para morar. É o que está acontecendo em São Paulo, hoje um dos maiores mercados de branded residences do mundo, que são prédios residenciais assinados por grifes de moda, design, automobilismo e, principalmente, hotelaria. Segundo levantamento da consultoria CBRE divulgado em 2026, a capital paulista é o quinto maior mercado global do segmento, atrás apenas de Dubai, Sul da Flórida, Nova York e Phuket, com cerca de 25 projetos co-branded entregues ou em lançamento. Um dado da mesma pesquisa mostra que cerca de dois terços desses empreendimentos paulistanos são assinados por operadoras de hotelaria, justamente pela demanda por concierge, spa e serviço de hotel dentro de casa.

Os nomes já são muitos. O marco brasileiro foi o Fasano Itaim, lançado em 2019 pela Even, unindo hotel, gastronomia e unidades residenciais, o mesmo DNA da rede hoteleira levado para o morar. Depois veio a escala maior: o Faena São Paulo, também da Even, um projeto estimado em R$ 3 bilhões inspirado no Faena District de Miami, que combina torres residenciais, hotel, centro de convenções e um centro de arte.

Na esteira, marcas de moda e design entraram no jogo. O Vista Cyrela Furnished by Armani/Casa, parceria da Cyrela com a J. Safra Properties no Morumbi, com VGV acima de R$ 700 milhões e uma das torres mais altas da cidade; o Villa by Versace Home, em Moema, da Lavvi; o ÉPIC Jardim Europa, com assinatura da italiana Pininfarina; e o ELLE Residences, da revista de moda, em parceria com a Lagardère. Marcas brasileiras de mobiliário de luxo, como Artefacto e Ornare, também passaram a assinar projetos. 

O que sustenta esse mercado é a promessa de valorização. As estimativas mais citadas dão conta de que o Fasano Itaim saiu de cerca de R$ 33 mil o metro quadrado no lançamento para valores na casa dos R$ 85 mil em revendas, e que o Tonino Lamborghini Residences, em Balneário Camboriú, teve unidades vendidas por R$ 4 milhões em 2020 hoje avaliadas acima de R$ 10 milhões. A consultoria Savills estima que uma marca pode agregar em média cerca de 30% ao valor de um imóvel, chegando a mais de 50% em mercados emergentes como o Brasil. 

E não é só no residencial. O luxo hoteleiro também decolou no país. Segundo a CBRE, o RevPar — indicador de receita por quarto disponível — do segmento de luxo cresceu 50% entre 2022 e 2025, chegando a R$ 918, com ocupação média de 62%. As redes internacionais notaram. A Meliá planeja saltar de 12 para 30 hotéis no Brasil até 2030, com a estreia de uma marca lifestyle inédita por aqui e a entrada no modelo de franquias. 

Vender experiência rende mais que vender diária, mas cobra um preço: uma cama entrega o que promete sempre, enquanto uma cena precisa ser reinventada para não envelhecer. Branson apostou que o luxo caminha para esse lado, o de vender menos a cama e mais tudo o que a cerca. Por ora, o Riff Raff e o Everdene cheios às seis da tarde de uma terça-feira sugerem que, em Nova York, a aposta está de pé.